Administración en Salud Conferencias Negociacion.pptx

1. Administración en Salud
Competencia General II: «Gerencia y
Liderazgo Participativo en Salud»
Métodos de Negociación por
Principios: Método PICO

2. “NEGOCIACION… Un proceso
continuamente utilizado en la vida
cotidiana”
En el mundo moderno en que nos ha tocado vivir,
nos enfrentamos continuamente a situaciones
donde recurrimos, casi intuitivamente a procesos
de negociación y búsqueda de consenso. Todos sin
excepción, en algún momento de nuestras vidas,
aplicamos nuestras habilidades de negociación.
Cada vez más frecuentemente, la vida cotidiana se
rige por todo tipo de negociaciones y de formas de
comunicación para lograr acuerdos. Aunque no nos
demos cuenta, empezamos el día negociando en el
plano personal y laboral.

4. NEGOCIACIÓN
Según Picolo Rafael, Conferencista de alto
impacto de Desarrollo de Eventos y
Conferencias. “La Negociación se puede definir
como la relación que establecen dos o más
personas respecto a un asunto determinado
con vista a acercar posiciones y poder llegar a
un acuerdo que sea beneficioso para todos
ellos.
Solo con que una de las partes no tuviera esta
voluntad de entendimiento no habría
negociación. Una regla que debe presidir
cualquier negociación y que facilita
enormemente el poder legar a un acuerdo es el
respeto a la otra parte.

5. ¿Cómo negociamos? Principios y
Paradigmas en Nuestros Enfoques de
Negociación:
Stephen Covey en su libro los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva, nos describe que hay
“principios” que gobiernan la conducta humana,
leyes naturales de la dimensión humana que son
tan reales, tan constantes y que indiscutiblemente
siempre están presentes. También nos plantea
que no es posible una efectiva relación e
interdependencia con las demás personas sin la
fuerza de carácter y madurez para mantenerlas.

7. Principios y Paradigmas en Nuestros
Enfoques de Negociación
“No se puede tener éxito con otras personas si no se ha
pagado el precio del éxito con uno
mismo” Stephen Covey
El autodominio y la autodisciplina son los cimientos de
una buena relación con lo otros. El ingrediente más
importante de toda relación no es lo que decimos o lo
que hacemos, “sino lo que somos”. Es inútil que
tratemos de desarrollar habilidades para lograr efectivas
negociaciones y relaciones humanas, si nuestras palabras
y acciones no provienen de nuestro núcleo interior, de
nuestro propio carácter.

8. Ganar / Ganar:
PARADIGMA:
Se basa en el paradigma de que
hay mucho para todos, de que el
éxito de una persona no se logra a
expensas o excluyendo el éxito de
los otros. Se basa en la creencia
que existe una “tercera
alternativa”. No se trata del éxito
tuyo o el mío, sino uno superior
para los dos.

9. Principios y Paradigmas en Nuestros
Enfoques de Negociación
1. Ganar / Ganar:
Es una estructura de la mente y el corazón que
constantemente procura el beneficio mutuo en
todas las interacciones humanas. Significa que los
acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos,
mutuamente satisfactorios. Con un “acuerdo” ganar
/ ganar todas las partes se sienten bien por la
decisión que se tome y se comprometen con las
acciones a seguir. Brinda un escenario cooperativo,
no competitivo.

10. Gano / Pierdes
PARADIGMA:
Otro poderoso agente programador es el mundo
académico donde el valor de un individuo se obtiene
comparación con lo otros; todo se define
extrínsecamente. De igual manera los deportes a menudo
desarrollan el paradigma básico que la vida es un gran
juego, en el que algunos pierden y a otros les toca
ganar. Ganar es imponerse en la arena deportiva. De igual
forma la ley, que sin lugar a dudas la necesitamos,
permite sobrevivir, pero que en muchas circunstancias
nos lleva a situaciones confrontativas y de baja confianza

11. Principios y Paradigmas en
Nuestros Enfoques de
Negociación
2. Gano / Pierdes:
Como estilo de liderazgo, gano / pierdes, es el enfoque
autoritario. Las personas que utilizan este paradigma
son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos,
las posesiones o la personalidad para lograr lo que
persiguen. La mayoría de las personas tienen
profundamente inculcado este paradigma desde el
nacimiento mismo. En la familia cuando se compara a
un hijo con el otro sobre esta base, se otorga o retira
la paciencia, la comprensión o el amor, y se le conduce
además, a pensar en gano / pierdes. Lo que se le está
comunicando es que no es “por sí mismo valioso o
digno de ser amado”. Lo que merece el amor no está
dentro de él, sino fuera, depende de la comparación
con algún otro o alguna expectativa

12. Pierdo / Ganas:
Algunas personas están programadas a la
inversa: pierdo / ganas, yo pierdo, tu gana.
Adelante imponme lo que quieras. Soy un
perdedor, siempre lo he sido. Soy un
conciliador.
Haré cualquier cosa por conservar la paz.
Este paradigma es peor que gano / pierdes,
porque las personas que lo utilizan no tienen
ninguna norma, ninguna expectativa, ninguna
visión. Por lo general están deseosas de
agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la
aceptación o la popularidad. Tienen poco
coraje para expresar sus sentimientos y
convicciones y la fuerza del yo de los demás
los intimida

13. Principios y Paradigmas en Nuestros
Enfoques de Negociación
3. Pierdo / Ganas: En los procesos de
negociación, pierdo / ganas se considera una
capitulación: es ceder o renunciar. Las
personas gano / pierdes aman a las personas
pierdo / ganas, porque pueden aprovecharse
de ellos. Aman sus debilidades, se aprovechan
de ellas.
Pero el problema es que las personas pierdo /
ganas entierran muchos sentimientos. Un
sentimiento
que no se expresa nunca muere: esta
enterrado vivo y surge más delante de la peor

14. Principios y Paradigmas en Nuestros
Enfoques de Negociación
Tanto la de gano / pierdes como
la de pierdo / ganas son
posiciones débiles, basada en
las inseguridades personales. A
corto plazo, gano / pierdes
produce más resultados porque
se basa en la a menudo
considerable fuerza y el talento
de las personas que están en la
cima. Pierdo / gano es débil y
caótica desde el principio.

15. Principios y Paradigmas en Nuestros
Enfoques de Negociación
4. Pierdo / Pierdes: Paradigma: Pierdo /
pierdes es la filosofía del conflicto, la
filosofía de la guerra. Es también la
filosofía de las personas altamente
dependientes sin dirección interior,
que son desdichadas y piensan que
todos los demás también deben serlo.
“Si nadie gana nunca, tal vez ser un
perdedor no sea tan malo”.

16. Principios y Paradigmas en Nuestros
Enfoques de Negociación
4. Pierdo / Pierdes: Cuando se
reúnen dos personas del tipo gano /
pierdes, es decir cuando “negocian o
interactúan” dos individuos resueltos,
obstinados, egoístas, el resultado será
pierdo / pierdes. Ambos perderán. Se
vuelven vengativos y quieren ganar a
toda costa o “hacérselas pagar” a otro.

17. Principios y Paradigmas en Nuestros
Enfoques de Negociación
5. Gano: Otra alternativa común es simplemente
pensar “gano”. Estas personas no necesariamente
desean que algún otro pierda. Esto sencillamente
es irrelevante, no les importa. Lo que les interesa
es lograr lo que quieren.
Paradigma: Cuando no hay un sentido de
confrontación o competencia en una negociación,
el de gano, es probablemente el enfoque más
común. Una con mentalidad de “gano” piensa en
términos de asegurarse
sus propios fines, permitiendo que las otras
personas logren los de ellas.

18. 6. Ganar / Ganar o no hay trato:
PARADIGMA: Corresponde a una expresión superior del
paradigma de ganar / ganar en la que las partes de una
negociación no llegan a una solución sinérgica, con la que
todas estuvieran de acuerdo.
No hay trato significa que, si no podemos encontrar una
solución de mutuo beneficio, coincidiremos en disentir de
común acuerdo: No hay trato. Esto no genera ninguna
expectativa, ni ningún contrato. Corresponde a una expresión
superior del paradigma de ganar / ganar en la que las partes
de una negociación no llegan a una solución sinérgica, con la
que todas estuvieran de acuerdo.
No hay trato significa que, si no podemos encontrar una
solución de mutuo beneficio, coincidiremos en disentir de
común acuerdo: No hay trato. Esto no genera ninguna
expectativa, ni ningún contrato. Una persona con una
mentalidad de esta naturaleza, puede decir con honestidad:
Quiero ganar y quiero que usted gane.

19. ¿Cómo podemos Pensar en Ganar / Ganar?
Las Cinco Dimensiones para pensar en
Ganar / Ganar:
Pensar en ganar / ganar si no, no hay trato,
implica ejercicio de las dotes humanas más
singulares en
nuestras relaciones con los demás. Supone
aprendizaje recíproco, influencia mutua y
beneficios compartidos. Abarca cinco
dimensiones interdependientes de la vida.
Empieza con el Carácter y a través de las
Relaciones fluye en Acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en que la Estructura y los Sistemas
se basan en ganar / ganar y supone un
Proceso a llevar a cabo para lograrlo.

20. 1. Carácter
 Integridad: Significa tener claridad de nuestros valores y
organizar proactivamente nuestras acciones cotidianas en torno
de esos valores. Esto permite desarrollar la autoconciencia al
comprometernos, mantener y ser fieles a nuestros
compromisos. Si no somos capaces de hacerlo con nosotros
mismos y con otros, nuestros compromisos carecerán de
sentido. Esto genera falta de una base de donde ganar / ganar
se convierte en una técnica superficial e inefectiva.
 Madurez: Corresponde al equilibrio entre el coraje y el
respeto. La capacidad para expresar los propios pensamientos y
convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y
sentimientos de los demás. Corresponde a la cualidad que
Covey utilizando el lenguaje gerencial, describió como la
cualidad que procura el equilibrio del coraje y la consideración.
El coraje de plantear sus intereses y la consideración de
preocuparse por el bienestar de las otras personas que están en
juego.

21. ¿Cómo podemos Pensar en Ganar / Ganar? Las
Cinco Dimensiones para pensar en
Ganar / Ganar:
Ganar / ganar significa ser
amable….y también ser franco.
Para ello tiene que ser valiente, con
mucha confianza en sí mismo
combinado con empatía,
consideración y sensibilidad. Lograr
ese equilibrio entre coraje y
consideración hacia los otros, es la
esencia de la madurez real y
fundamental para el ganar / ganar.

22. ¿Cómo podemos Pensar en Ganar / Ganar?
Las Cinco Dimensiones para pensar en
Ganar / Ganar:
C
O
N
S
I
D
E
R
A
C
I
O
N C O R A J E
Pierdo / Ganas Ganar / Ganar
Pierdo / Pierdes Gano / Pierdes

23. Mentalidad de abundancia
La mentalidad de la abundancia por otra parte,
surge de una profunda sensación interior de
valía y personales. Las personas con esta
mentalidad, comparten el prestigio, el
reconocimiento,
las utilidades, la toma de decisiones. Generan
posibilidades, opciones, alternativas y
creatividad.
Reconocen las posibilidades ilimitadas de
crecimiento y desarrollo de la interacción
positiva, creando nuevas “terceras

24. 2. Relaciones
Sobre la base del carácter construimos y
conservamos relaciones de confianza del
tipo ganar / ganar. Sin confianza, falta
credibilidad. Pero con ella y la rica base
del carácter, podemos centrarnos en las
“cuestiones”, y no en las “personalidades o
posiciones”.
Como existe confianza, las partes de una
negociación están abiertas a todo. Ponen
las cartas sobre la mesa, incluso aunque
vean las cosas de diferente modo. Ambos
se comprometen a tratar de comprender el
punto de vista del otro en profundidad, y a
trabajar juntos a favor de una alternativa
que sea una solución sinérgica y mayor
beneficio mutuo.

25. 3. Acuerdos
De las relaciones derivan los
acuerdos que dan definición y
dirección a ganar / ganar. Al
establecerlos desde el principio, una
comprensión y acuerdos claros y
recíprocos se crea un patrón para
medir el propio éxito. El paradigma
de la interacción productiva pasa de
vertical a horizontal, de una
supervisión externa a la
autosupervisión, de la diferenciación

26. 4. Sistemas:
La filosofía de ganar / ganar solo puede
sobrevivir en una institución cuando los
sistemas
organizacionales le brindan sustento y
le apoyan. El sistema de
adiestramiento, el sistema de
planificación, el sistema de
comunicaciones, el sistema informativo,
el sistema de recompensas, todos
deben apoyar el principio de ganar /
ganar.

27. 5. Procesos:
Para llegar los fines de ganar / ganar,
es necesario llevar a cabo todo un
proceso. Roger Fisher y William Hurí,
dos profesores del Programa de
Negociación de la Universidad de
Harvard, han
desarrollado un “modelo” u método
que ellos denominan basado en
“principios”, opuesto al enfoque
tradicional de “posiciones” de la
negociación. Este modelo se
fundamenta y enmarca en armonía
con el enfoque ganar / ganar.

28. Lograr ACUERDOS una de las habilidades más
importantes del Liderazgo:
Lluvia de Ideas:
Pensemos un momento en las tres decisiones
más importante que hemos tomado este año:
¿Cuáles
fueron las de mayor impacto en nuestro
ambiente personal, familiar, académico o
laboral? Pensemos en
¿cómo las tomamos? ¿Cuántas de éstas
pudimos tomar unilateralmente? ¿Cuántas
requirieron un

29. Reflexión:
La mayoría estaríamos de acuerdo que la
búsqueda de consenso y acuerdos, no es fácil.
A muchos profesionales no les gusta discutir ni
escuchar, porque es un dilema que requiere
invertir tiempo y esfuerzos en busca de
consensos y por lo general tienden a adoptar
una postura. Pero ¿qué significa esto? Desde el
particular punto de vista de esta postura, el
objetivo de la negociación es la «victoria», el
juego consiste en tomar una posición,
excepcionalmente hacer algún tipo de
concesión, desconfiar de la otra parte y tratar de
ganar en la confrontación.

30. ¿Por qué es importante lograr acuerdos en el nuevo
contexto?¿Por qué debe ser una de las habilidades
más importantes de líder?
En el ambiente laboral actual, la negociación y búsqueda de
consensos, se está convirtiendo en una de las habilidades más
importantes que debe poseer todo ejecutivo, sin embargo “la
forma de negociar en las organizaciones está cambiando”.
Conforme las organizaciones van experimentando un proceso
de reducción de los niveles jerárquicos y tendiendo a la
horizontalización, las capacidades y competencias de los
colaboradores se incrementan y se adoptan estilos de
comunicación circular abierta, los ejecutivos cada vez están
reduciendo sus posibilidades de continuar dando órdenes y se
están viendo obligados a acordar la mayoría de sus decisiones
con decenas de colaboradores, usuarios y organizaciones
sobre las que no tenemos o cada vez tenemos menos, un
control directo.

31. ¿Cuáles seria los elementos básicos en un
proceso de negociación que busca lograr
ACUERDOS
Elementos básicos de la
búsqueda de acuerdos:
1. Los Actores
2. La divergencia
3. Voluntad o búsqueda de
acuerdo

32. 1. Los Actores:
En un proceso de negociación y búsqueda de
consenso, tenemos diversos actores o “partes”, dos
o más personas que se relacionan en busca de una
solución que satisfaga a sus intereses en juego. Son
los elementos fundamentales del proceso, que
inician su participación no en el primer contacto que
tenemos con la contraparte, sino antes, en la mente
de las personas que van a participar. El proceso es
un acto integral de comportamiento que pone de
manifiesto la naturaleza humana ya que los actores
intervienen y enfrentan el proceso con todas sus
características y valores personales, por lo que los
aspectos éticos y morales tienen un impacto
destacado en el proceso y sus resultados.

33. ¿Cuál debe ser el
papel del mediador o
tercero?
• Facilitar la solución negociada,
evitando la confrontación de
posiciones.
• Recurrir al razonamiento, tratando de
enfocar a los actores a discutir sobre
los intereses, criterios y opciones de
beneficio para las partes
• Recurrir al convencimiento
• Presentar sugerencias u opciones
alternativas. Insistir en ampliar, contar
con abundantes opciones u
alternativas, pues entre mayor número
mayores posibilidades de lograr
mejores acuerdos de ganar-ganar.

34. 2. La divergencia:
Corresponde al desacuerdo o “litigio”, lo
contencioso, el conflicto declarado o latente que
separa a los actores cuando se presenta, pero no
basta la sola separación de intereses sino que es
necesaria además la oposición de distintas
pretensiones, para que estemos antes una
“divergencia”.
Trucos Sucios:
• Engaño deliberado, hechos falsos, autoridad ambigua,
intenciones dudosas, no revelar todo.
• Presión posicional, rechazo a negociar, demandas
extremas, demandas escalonadas, socio terco, retraso
calculado, tómelo o déjelo.
• Guerra psicológica, situaciones tensas, ataques
personales, el bueno y el malo, amenazas.

35. Para contrarrestar estos trucos
sucios podemos:
• Reconocer la táctica utilizada por el
oponente
• Mencionársela
• Negociar, invitar al oponente a ver mas
allá de las personas y las posiciones, ir al
fondo y ver los intereses, que es allí
donde realmente pueden empezar a
encontrarse puntos de coincidencia y
acuerdo que modifiquen las actitudes y
los trucos sucios
• En caso de fracasar, quizás es mejor
retirarse, sin hacerse una víctima. Total al
final el acuerdo puede ser Ganar / ganar,
sino, no hay trato…mejor nos retiramos.

36. 3. Voluntad o búsqueda de
acuerdo:
La búsqueda de acuerdos, vincula a dos o más actores
interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de
evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la
búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal, puede asumir
cuatro formas principales:
a) Compromiso simple; que corresponde a la solución mínima.
Puede ser la más útil para problemas de poca consecuencia.
b) Concesiones mutuas. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de
los puntos en divergencia. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
c) Nuevos elementos de acuerdo: Se crean o surgen nuevos
elementos que amplían el objeto inicial de la búsqueda de
acuerdos.

37. “Modelos o Métodos de Negociación
y Búsqueda de Consenso”
• Entre la diversidad de modelos actualmente
disponibles podemos señalar:
 Negociación eficaz de D. Seltz y A. Módica
• Modelo de ocho fases de G. Kennedy; J Benson y
J. McMillan
 Ganar – Ganar de F. Jandt y P. Gillete
 Negociación efectiva de Huthwaite Research
Group
 Negociar para satisfacción mutua de H. Cohen
 Modelo cooperativo de G. Nierenberb
 Negociación sistémica de M. Shilling

38. Modelo de Negociación y
Búsqueda de Consenso, Basada
en Principios
Cualquier método de negociación para ser
lograr acuerdos y ser efectivo, debería cumplir
tres criterios:
• Llegar a un acuerdo inteligente: Aquél que
considera en toda la extensión posible los
intereses
legítimos de cada parte, resuelve intereses en
conflicto en forma justa y es durable
• Debe ser eficiente: Lograr un buen acuerdo,
en un tiempo razonable
• Debe mejorar o al menos no dañar la relación
entre las partes

39. 1. Discutir sobre posiciones no
produce acuerdos inteligentes
Cuando las partes negocian sobre
posiciones, tienden a encerrarse en
ellas. Entre más se defina y proteja
de ataques una posición, más se
compromete la persona con ella. Los
egos se identifican con las
posiciones, haciendo cada vez
menos probable llegar a un acuerdo
que inteligentemente reconcilie los
intereses originales de ambas partes.
Mientras más atención se preste a
las posiciones, menos atención se
dedicará a encontrar las
preocupaciones subyacentes de las

40. 2. Discutir sobre posiciones
resulta ineficiente
En la negociación por posiciones, se busca
mejorar la probabilidad de que cualquier
solución sea
favorable, empezando a negociar con una
posición extrema, manteniéndola tercamente,
engañando a la
otra parte sobre la posición verdadera y
otorgando pequeñas concesiones sólo para
que la negociación
continúe. Entre más extremas sean las

41. 3. Discutir sobre posiciones pone en
peligro las relaciones interpersonales
La negociación por posiciones se
vuelve una confrontación de
voluntades, la tarea de implementar
conjuntamente una solución
aceptable se transforma en una
batalla. Comúnmente emerge coraje
y resentimiento cuando una parte se
percata de que se está doblegando
ante la voluntad de la otra.
Entonces la negociación se tensa y
puede dañar o romper las relaciones
entre las partes.

42. 4. Ser agradable no es la
solución
Muchas personas reconocen el alto costo
de la negociación por posiciones, sobre
todo con respecto a las personas y su
relación y tratan de evitar esto con un
estilo gentil de negociación. En vez de ver
a la otra parte como adversario, prefieren
considerarla como amiga. En el juego de
negociación blanda la norma es hacer
concesiones, confiar en la otra parte, ser
amigable y ceder para evitar la
negociación. El
negociador blando se vuelve vulnerable
para un negociador duro quien dominará al
suave.

43. 5. ¿Existe una alternativa?
Si a usted no le gusta el juego de duro o
blando puede cambiar el juego. Utilizar un
método
específicamente diseñado para producir
acuerdos inteligentes, eficientes y
amigables. Este método llamado
negociación por principios puede reducirse
a cuatro puntos básicos: (También llamado
por ello: método PICO).

44. Método de Negociación P I C O
• Personas: Separe a las personas del
problema.
• Intereses: Concéntrese en los intereses
no en las posiciones.
• Criterios: Insista en que los resultados se
basen en patrones objetivos.
• Opciones: Genere alternativas antes de
decidir que hacer.

45. 6. Personas: separe a las
personas del problema
Si los actores se perciben como adversarios en
un enfrentamiento cara a cara, es difícil
separar su
relación de la parte sustancial del problema. En
ese contexto, cualquier cosa que una parte
diga sobre el
problema parece estar dirigida contra el otro en
forma personal, y así lo percibe éste. Cada
parte
tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a

46. 6. Personas: separe a las personas
del problema
Cada negociador tiene dos intereses: la sustancia del problema y la
relación interpersonal. Cada negociador quiere encontrar un acuerdo
que resuelva el problema, y además de eso conservar su imagen y la
relación futura.
Trate los problemas humanos directamente, no trate de solucionarlos
mediante concesiones al tema de la negociación. Si las emociones se
han exaltado busque formas para permitir que cada persona deje
escapar la tensión. Cuando existan malos entendidos, trabaje en la
comunicación.
En comunicación se dan tres:
1. Los actores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o por lo
menos de manera que puedan ser comprendidos.
2. Que la otra parte, aunque usted le hable en forma directa y clara,
no le escuche .
3. La comunicación son los malentendidos

47. 7. Intereses: Concéntrese en los
intereses no en las posiciones.
¿Qué es lo que la gente quiere realmente?
Todas las partes tienen intereses problema
básico en una
negociación, no radica en posiciones
conflictivas, sino en los conflictos de intereses,
conflictos entre las necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de cada parte. Los
intereses motivan a la gente, ellos son los
motores detrás del alboroto de las posiciones.
Su posición es algo sobre lo que usted ha
decidido, sus intereses es lo que le ha llevado
a esa decisión.

48. 8. Criterios: Insista en criterios
objetivos.
No importa que tan bien entienda los intereses de la otra
parte, casi siempre enfrentara la desagradable realidad
de intereses en conflicto. Cuando esto suceda, antes de
discutir las opciones, póngase de acuerdo en los
criterios que dichas opciones deberán cumplir.
Generalmente encontrará más de un criterio objetivo
disponible como base para llegar a un acuerdo. Si antes
de generar las opciones se pone de acuerdo con ciertos
requisitos que dichas opciones deben cumplir la
discusión tendrá una base objetiva común. Cómo
mínimo los criterios objetivos deben ser legítimos,
prácticos y aplicarse a ambas partes. Algunos ejemplos
de criterios, dependiendo del asunto a negociar pueden
ser: juicio científico, normas profesionales, valor de
mercado, entre otros.

49. 9. Opciones: Genere alternativas
de beneficio mutuo.
La negociación no tiene nada que ver con disimular
las diferencias, o con persuadir a los demás de que
ellos quieren lo que nosotros queremos. Tiene que
ver con reconocer la forma en que esas diferencias
pueden ayudarnos a estar mejor de lo que
hubiéramos estado sin un trato.
Los intereses de las partes de un proceso de
búsqueda de consenso, constituyen la piedra
angular de un posible acuerdo, por otra parte las
“opciones” son posibles soluciones de una
negociación: las formas de encajar esos bloques de
construcción (que a veces se asemejan a un
rompecabezas), de forma que satisfaga a los
negociadores y creen valor.

50. 9. Opciones
• Juicio prematuro:
Nada es más perjudicial a la inventiva, que un juicio crítico que
se abalanza sobre cualquier idea nueva. El juicio a priori,
estorba y limita la imaginación.
• Buscando una respuesta única:
Normalmente la negociación basada en “posiciones” considera
una sola opción, y ve la negociación sólo como el proceso de
estira y encoge dentro de dicha alternativa.
• El supuesto de un pastel de tamaño fijo:
Una tercera explicación de porqué hay muy pocas opciones en
la mesa, es porque cada una de las partes se concentra sólo en
lo que hay y ve la situación fundamentalmente como para mí o
para ti.

51. 9. Opciones
•Pensar que el resolver el problema de la otra parte
en la negociación, es problema de ellos:
Una preocupación egoísta con poca visión, llevará al
negociador a desarrollar sólo posiciones partidarias,
argumentos partidarios y soluciones unilaterales que no
lograrán una negociación.
Para inventar opciones creativas se requiere entonces:
1. Separar el acto de la generación de opciones del acto
de juzgarlas,
2. Ampliar las opciones sobre la mesa
3. Buscar ganancias mutuas y
4. Involucrarse en resolver los problemas del otro.