Capitulo 10 Comportamiento humano de Robbins

1. “◎ Capítulos 10 de
ROBBINS, STEPHEN P. (2009).
Comportamiento Organizacional.
Ana Paola Leyva Aizpuru
Frida Itzel Ramírez Lozoya
Angie Valeria Alarcón Camarena
Raul Aragon Sanchez
Ingeniería biomédica
5-2
Comportamiento humano
Docente: Lic. Antonio Ornelas

3. Los equipos se están convirtiendo
cada vez con mayor frecuencia en
el principal medio para organizar
el trabajo.
Mejor forma
de
aprovechar
los talentos
de su fuerza
laboral.
Sensibles y
flexibles
ante
eventos
cambiantes
.
Capacidad de
formarse,
actuar,
renfocarse y
desintegrarse
con rapidez.
Medio eficaz para
administrar y
democratizar las
organizaciones, así
como para incrementar
la motivación de los
individuos.

4. Diferencias entre grupos
y equipos
Grupo
de
trabajoInteractúa
principalmente para
compartir información
y tomar decisiones
que ayuden al
desempeño de cada
uno de sus miembros.
Su desempeño es
únicamente la suma de
la contribución
individual de cada uno
de sus integrantes.
Equipo
de
trabajo
Genera una sinergia
positiva gracias al
esfuerzo coordinado.
El resultado es un nivel
de rendimiento superior
al de la suma de sus
aportaciones
individuales.

5. La gerencia busca la sinergia positiva que permita que sus
organizaciones mejoren su desempeño.
El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una
organización genere mejores resultados sin aumentar sus
insumos.

6. Equipo
s para
resolv
er
proble
mas
Equipos
de
trabajo
autodiri
gidos
Equipo
s
trans-
funcio
nales
Equipo
s
virtual
es
Grupos de de 5 a 12 empleados
del mismo departamento que se
reúnen durante unas horas por
semana para analizar formas de
mejorar la calidad, la eficiencia y
el ambiente laboral.
Grupos de 10 a 15 individuos
que asumen las
responsabilidades de sus
supervisores. Seleccionan a
cada uno de sus miembros y
evalúan su desempeño.
Empleados de un nivel jerárquico
similar, pero de áreas de trabajo
distintas, que se reúnen para
llevar a cabo una tarea.
Aquellos que usan tecnología de
cómputo para reunir a miembros
dispersos físicamente, con la
finalidad de alcanzar una meta
común.

7. quipos para resolver problemas
 Problema en común.
 Hacen
recomendaciones.
 Rara vez tienen la
autoridad para
implementar en
forma unilateral
cualesquiera de las
acciones que
recomiendan.
Merrill Lynch creó un equipo
de este tipo para encontrar
formas de reducir el número
de días requeridos para
abrir una nueva cuenta de
manejo de efectivo. Al
sugerir que disminuyera el
número de pasos del
proceso, de 46 a 36, el
equipo redujo casi a la mitad
el número promedio de días:
de 15 a 8.

8. Equipos de trabajo autodirigidos
 Recomiendan e implementan
las soluciones.
 Se hacen responsables de
los resultados.
 Tareas muy relacionadas o
interdependientes.
 Mayores niveles de
satisfacción laboral.
 Mayor índice de ausentismo
y rotación.
 Planear y programar el trabajo.
 Asignar tareas a los miembros.
 Tomar decisiones operativas.
 Enfrentar problemas.
 Trabajar con proveedores y
clientes.
Reducidos los
errores de
servicio en un
13%
Calidad
incrementada de
su servicio
operador en
12%

9. Equipos transfuncionales
Los equipos transfuncionales son un medio eficaz para lograr que el
personal de distintas áreas de una organización, o incluso de distintas
organizaciones, intercambie información, desarrolle ideas nuevas,
resuelva problemas y coordine proyectos difíciles.
Lleva tiempo cimentar la
confianza y el trabajo en
equipo, sobre todo entre
personas que proceden de
distintos campos, y cuyas
experiencias y puntos de
vista son diferentes.

10. SpringToys, Inc., utiliza equipos de
trabajo transfuncionales para
desarrollar juguetes hechos con
productos reciclados con la finalidad
de conservar un planeta saludable y
mantener a los niños activos. El
equipo Spring Dream Team incluye
diseñadores de juguetes y expertos
en la industria juguetera en las áreas
de diseño de productos, desarrollo de
patentes, estrategias de la cadena de
suministro, investigación de
mercados, contratación de
proveedores, comercialización,
creación de marcas, empaque y
marketing. Los integrantes del equipo
están dedicados a la misión de Spring
de crear juguetes divertidos que
fomenten el juego activo en niños,
que no dañen el ambiente, y que no

11. Equipos virtuales
Pueden fallar porque implican menor empatía social y menor interacción directa entre sus
miembros.
Se establezca
confianza entre sus
miembros.
El avance del equipo
se vigile de cerca.
Los esfuerzos y
productos del
equipo virtual se
divulguen en la
organización.
Un ejemplo extremo de esta tendencia es la
empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la
industria de la moda. Esta empresa actualmente
genera ingresos por 80 millones de dólares pero
solo cuenta con tres empleados y nunca toca
el producto en todo el proceso de manufactura o
distribución. La empresa contrata a empresas
manufactureras para que fabriquen sus productos,
agencias de diseño para que diseñen los productos
y empaques y una red independiente de
almacenadoras, distribuidores y representantes
de ventas se encargan de distribuir y vender.

13. Contexto: factores que determinan el
éxito de los equipos
Recursos
adecuadosInformación
oportuna,
dispositivos
adecuados,
personal
correcto,
estímulos y
apoyo
administrativo.
Liderazgo y
estructuraLos equipos no
pueden
funcionar si no
están de
acuerdo con la
división de las
actividades y si
no se aseguran
de que todos
compartan la
carga de
trabajo.
Clima de
confianzaLa confianza
entre los
miembros del
equipo facilita la
cooperación,
reduce la
necesidad de
vigilar la
conducta de los
demás.
Une a los
miembros a
partir de la
creencia de que
los otros
integrantes del
equipo no
sacarán ventaja
Evaluación del
desempeño y
sistema de
recompensasEvaluaciones
grupales,
reparto de
utilidades,
participación en
las ganancias,
incentivos para
los grupos
pequeños.

14. Composición del equipo
Habilidade
s de los
miembros
• Conocimien
tos
• Aptitudes
• Destrezas
Personalid
ad de los
miembros
• La
personalida
d de cada
miembro
influye en
todo el
equipo.
• Los
integrantes
Asignació
n de roles
• Debería de
seleccionarse
a los
integrantes de
los equipos
de modo que
se garantice
la cobertura
de los
diversos
roles.

15. Roles
fundamentalesen
losequipos

16. Diversidad
de los
miembros
• Demografía
organizaciona
l
• Cuando los
líderes
ofrecen una
meta
inspiradora en
común a
miembros con
diferentes
Tamaño de
los
equipos
• Número
reducido
de
miembros
.
Preferenci
as de los
miembros
• ¿Te gusta
trabajar
en
equipo?

17. Procesos de los
equipos
◎ Variables de proceso
◉ Compromiso de los
miembros
◉ Establecimiento de metas
◉ Eficacia del equipo
◉ Nivel de conflicto manejable
◉ Mínima pereza social

18. Propósito y plan
comunesAnalizan
su misión
Crean
metas para
lograr la
misión
Desarrollan
estrategias
para
alcanzar
las metas
Reflexividad: Recapacitar y ajustar el plan
maestro cuando sea necesario

19. Metas específicas
◎ Características importantes:
◉ Específicas
◉ Mensurables
◉ Realistas
◉ Desafiantes y viables

20. Eficacia de los
equipos
◎ Cuando un equipo confía de sí mismo
de que puede alcanzar sus metas
◎ Dos formas de incrementarla:
◉ Ayudar al equipo a obtener
pequeños éxitos
◉ Brindar capacitación a mejorar las
habilidades técnicas e
interpersonales de los integrantes

21. Modelos mentales
◎ Conocimiento y creencias de los
integrantes de un equipo respecto de
cómo deben hacer su trabajo.
◎ Cuando hay discrepancias, los
equipos se ponen a discutir sobre los
métodos y no sobre lo que se necesita
hacer.

22. Niveles de conflicto
◎ Conflictos disfuncionales
◉ Compatibilidades personales,
tensión y hostilidad
◎ Conflictos de tarea
◉ Desacuerdos sobre el contenido
de una tarea
◎ Un equipo eficaz resuelve el conflicto
analizando de manera explícita

23. Pereza social

24. “Los equipos trabajan
mejor con líderes
iracundos”
◎ En la mayoría de los casos es falsa,
aunque en algunos casos se trabaja
mejor con líderes enfadados.
◎ “Cuando el nivel de adrenalina no es
alto y hay escasa presión, no se
obtienen resultados”.
Gordon Ramsey

25. Transformación de los
individuos en hábiles
miembros de equipo
◎ Muchos individuos no son
hábiles por naturaleza y
algunas organizaciones se
favorecen por logros
individuales.
◎ Los equipos generalmente
funcionan en países de cultura
colectivista.

27. Selección:
Contratación de
miembros de equipo
hábiles ◎ A la hora de contratar a un empleado
es importante asegurarse de que este
tenga las habilidades de equipo
adecuadas.
◎ También implica resistirse al impulso
de contratar a los individuos más
talentosos a cualquier precio.

28. Capacitación: Creación
de miembros de
equipo hábiles
◎ Realizar ejercicios que permitan a los
individuos probar la satisfacción de
trabajar en equipo.
◎ Ejemplo L´Oréal
David Waldock, vicepresidente
de ventas de L´Oréal

29. Recompensas: Dar
incentivos para ser un hábil
miembro de equipo
◎ Es de gran utilidad ofrecer
recompensas de sueldo u otras
formas de reconocimientos para
fomentar la participación de equipo y
motivar a estos mismos.
◎ La camaradería es una recompensa
intrínseca importante.

30. Los equipos no
siempre son la
respuesta.◎ Trabajar en equipo requiere más tiempo y más
recursos, se generan más conflictos.
◎ Los beneficios deben superar los costos.
◎ Tres formas de saber sí se debe trabajar en equipo:
◉ ¿El trabajo resultará mejor si lo realiza una
persona?
◉ ¿El trabajo crea un propósito común o
establece un conjunto de metas para los
miembros del grupo, que sean la suma de las
metas individuales?
◉ ¿Los miembros del grupo son
interdependientes?

31. Resumen e
implicaciones para los
gerentes ◎ Los equipos eficaces tienen características
comunes: Recursos adecuados, confianza,
liderazgo eficaz, evaluaciones de desempeño
y sistema de recompensas.
◎ Los equipos eficaces suelen ser pequeños
◎ Los equipos eficaces tienen miembros que
creen en las capacidades del grupo y están
comprometidos con un plan y propósitos
comunes

32. Podemos aprender mucho sobre los equipos
de trabajo al estudiar a los equipos deportivos
Punto
◎ Los equipos deportivos son un
ejemplo de trabajo en equipo
donde todos cooperan.
◎ Uno debe hacer sus esfuerzos
para entrar en el equipo titular.
Contrapunto
◎ Puede generar cierta
confusión para entender el
comportamiento
organizacional.
◎ La conducta en los equipos
deportivos es muy diferente a
la conducta de los equipos de
trabajo.

33. “
◎ ROBBINS, STEPHEN P. (2009).
Comportamiento
Organizacional. Ed. Pearson.
México