Cuando hablamos sobre clima organizacional

1. Cuandohablamossobre climaorganizacional,nosreferimosalaspercepcionesde losempleados
de su lugar de trabajo,la tomade decisiones,lasrelacionesinterpersonalesentre losempleados
(jefesycompañeros),lacomunicacióninformal,entreotros.
Todo loanteriormente expuestoestávinculadoconel ambientelaboral.
Es algo así como laatmósferadentrode la compañía o como“lo que se respiraenella”y tiene que
vercon el conjuntode sentimientosyemocionesfavorablesydesfavorablesconlacual los
empleadosvaloransutrabajo.
Si una empresatiene unclimaorganizacional favorable,estorepercute enunamayorcalidadenla
vidade su personal y,como consecuencia,se reflejaráensusproductosyservicios. De allíque se
digaque las percepcionessobre el climaorganizacional sonunelementoclave del
comportamientode losindividuosenlasorganizaciones.
Mientrasque culturaorganizacional estárelacionadaconlasnormasescrita(ya veceshastano
escritas) de unaempresaque debenserseguidasporloscolaboradoresparael correcto
funcionamientode laorganizaciónyque puede incluir:Susplanesestratégicos(visión,misión,
objetivosentre otros) ylagestiónempresarial(procedimientosparacapacitación,procedimiento
para la toma de vacaciones,ausencias,etc.)
Anteslasempresasle dabanmuchoénfasisala culturaorganizacional ydescuidaban,unpoco,el
clima. Sinembargo,se observóque si se reforzabael climade formatal que lostrabajadoresse
sintieranagustoen suspuestos, podíanrendirmuchomásy las organizacionesalcanzabanla
prosperidaddeseada. De allíque se le ha dado al climaorganizacional el lugarde importanciaque
merece.
Sinembargo,muchasempresasnosabencómopuedencrearo desarrollarunclimaorganizacional
favorable. Paraello,esnecesarioque laorganizaciónproporcioneofacilite losiguiente:
Factoresfísicosadecuadoscomoun lugarde trabajoconfortable,tranquilo,enel cual se
encuentrentodaslasherramientasparadesarrollarde unamaneraeficientelalabordel
trabajador. Además,el puestoolugardonde desarrollarsusfuncionesdebe estarbieniluminado
y reunircondicioneshigiénicasóptimas.
Factoressicológicosloscualesdebenincluirlaformacómoel superiorse refiere asus
colaboradores,cómolostrata,los incentivaylospromueve. Además,debe darlaconfianza
necesaria,paraque laspersonaspuedanponera pruebasusideasycometererroressintemor.
Sistemade comunicacióninternayexternaapropiadosparaque todoslosinvolucradosestén
plenamenteal tantode las necesidadesymetasde laorganizaciónyviceversa
Procesosque garanticenlaretribuciónde ideaspotencialmente útilesque puedenayudaralos
colaboradoresarealizarsusfuncionesde unaformamás fácil yeficaz mejorando,ala vez,los
rendimientosde laempresamediante sistemasde méritosbasadosenpremiar,yaseaconun
aumentode salarioo a travésde promocionesocapacitaciones,aaquellosempleadosque puedan
crear e implementarideasinnovadoras.

2. A vecesnoesfácil que un gerente general puedadeterminar si suorganizaciónposee unbuen
climaorganización. Paraello,debe:
Medirlos elementosdel climamediante encuestas,entrevistas,focusgroups,entre otrospara
conocersi existe algún déficito problema.
Implementarunprocesoque permitaque losempleadospuedanproveerinformaciónsobre el
climay contribuirenel diseñode accionesaseguir.
Si una empresavalorasuclimaorganizacional yhace que ésta se fortalezcaomejore,puede lograr
grandesbeneficios,yaque lostrabajadoresexpondránideasinnovadoras,solucionescreativasa
problemasque se presentenyayudarána suscolegaslocual fomentalaunidadyun buentrabajo
de equipoyel crecimientoyde desarrollode lapropiaempresa.
VARIABLESQUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Ambiente físico:Comoespaciofísico,condicionesde ruido,calor,etc.
Estructurales:Comolaestructuraformal,estilode dirección,tamañode laorganización,etc.
Ambiente Social:Talescomoel compañerismo,conflictos,comunicaciones,etc.
Personales:Comolasactitudes,motivaciones,expectativas,etc.
Propiasdel comportamientoorganizacional:Comosonlaproductividad,ausentismo,rotación,
tensiones,satisfacciónlaboral,etc.
TEORÍASSOBRE EL CLIMA LABORAL:
Entre lasmás importantestenemos:
Teoría sobre el ClimaLaboral de McGregor
En la publicaciónque hicierael autorsobre "LadoHumano de la Empresa",examinalasteorías
relacionadasconel comportamientode laspersonasconel trabajoyexpusolosdosmodelosque
llamó"TeoríaX" y "Teoría Y".
Teoría x
El serhumanoordinariosiente unarepugnanciaintrínsecahaciael trabajoy loevitarásiempre que
pueda.

3. Debidoa estatendenciahumanaal rehuirel trabajolamayor parte de las personastiene que ser
obligadasatrabajar por la fuerza,controladas,dirigidasyamenazadasconcastigosparaque
desarrollenel esfuerzoadecuadoalarealizaciónde losobjetivosde laorganización.
El serhumanocomún prefiere que lodirijanquiere soslayarresponsabilidades,tiene
relativamente pocaambiciónydeseamásque nadasu seguridad.
Teoría Y
El esfuerzonatural,mental yfísicorequeridoporel trabajoessimilaral requeridoporel juegoyla
diversión,laspersonasrequierende motivacionessuperioresyunambiente adecuadoque les
estimule ylespermitalograrsusmetasyobjetivospersonales,bajocondicionesadecuadas,las
personasnosóloaceptaránresponsabilidadsinotratarande obtenerla.
Comoresultadodel modelode laTeoríaY, se ha concluidoenque si una organizaciónprovee el
ambiente ylascondicionesadecuadaparael desarrollopersonal yel logrode metasyobjetivos
personales,laspersonasse comprometeránasu veza sus metasy objetivosde laorganizacióny
se logrará la llamadaintegración.
Teoría sobre ClimaLaboral de RensisLikert(1965)
La teoríade ClimaLaboral de Likert(citadopor Brunet,1999) establece que el comportamiento
asumidoporlossubordinados,dependendirectamente del comportamientoadministrativoylas
condicionesorganizacionalesque losmismosperciben,porlotantose afirmaque la reacción
estarádeterminadaporlapercepción.Likert,establecetrestiposde variablesque definenlas
características propiasde unaorganizaciónyque influye enlapercepciónindividualdel clima.
VariablesCausales.- definidascomovariablesindependientes,lascualesestánorientadasaindicar
el sentidoenel que unaorganizaciónevolucionayobtieneresultados.
VariablesIntermedias.-este tipode variablesestánorientadasamedirel estadointernode la
empresa,reflejadoenaspectostalescomomotivación,rendimiento,comunicaciónytomade
decisiones.Estasvariablesrevistangranimportanciayaque sonlasque constituyenlosprocesos
organizacionales.
VariablesFinales.- estasvariablessurgencomoresultadodel efectode lasvariablescausalesylas
intermediasreferidasconanterioridad.Estánorientadaaestablecerlosresultadosobtenidospor
la organizacióntalescomo:productividad,gananciaypérdida.
Teoría de los Factoresde Herzberg
La teoríade losdosfactoresse desarrollaa partirdel sistemade Maslow,Herzberg(citadopor
Chiavenato,1989) clasificódoscategoríasde necesidadessegúnlosobjetivoshumanossuperiores
y losinferiores.Losfactoresde higieneylosmotivadores.Losfactoresde higiene sonlos
elementosambientalesenunasituaciónde trabajoque requierenatenciónconstante para
prevenirlainsatisfacciónincluyenel salarioyotrasrecompensas,condicionesde trabajo
adecuadas,seguridad yestilode supervisión.
La motivaciónylassatisfaccionessólopuedensurgirde fuentesinternasyde lasoportunidades
que proporcione el trabajoparala realizaciónpersonal.De acuerdoconestateoría, untrabajador

4. que considerasutrabajocomo carente de sentidopuede reaccionarconapatía,aunque se tenga
cuidadocon losfactoresambientales.Porlotanto,losadministradorestienenlaresponsabilidad
especial de crearunclimamotivadory hacertodo el esfuerzoafinde enriquecerel trabajo.
TIPOSDE CLIMA LABORAL
Autoritario - sistemaI
Es aquel endonde ladirecciónnoconfía ensus empleados,lamayorparte de las decisionesse
tomanen lacima de la organización,losempleadospercibenytrabajanenunaatmósferade
temor,lasinteraccionesentre lossuperioresylossubordinadosse establece conbase enel miedo
y la comunicaciónsóloexiste enformade instrucciones.
Autoritariopaternalista- sistemaII
Existe ciertaconfianzaentre ladirecciónylossubordinados,se establece conbase enel miedoyla
comunicaciónsóloexisteenformade instrucciones;Tambiénexiste laconfianzaentre ladirección
y lossubordinados,aunque lasdecisionesse tomanenlacima, algunasvecesse decide enlos
nivelesinferiores,loscastigosylasrecompensas sonlosmétodosusadosparamotivaralos
empleados.Eneste tipode climaladirecciónjuegaconlasnecesidadessocialesde losempleados
peroda la impresiónque trabajanenunambiente estable yestructurado.
Consultivo - sistemaIII
La direccióntieneconfianzaensusempleados,lasdecisionesse tomanenlacima perolos
subordinadospuedenhacerlotambiénenlosnivelesmásbajos,paramotivara losempleadosse
usan lasrecompensasyloscastigosocasionales,se satisfacenlasnecesidadesde prestigioyde
estimayexiste lainteracciónporambaspartes.Se percibe unambiente dinámicoyla
administraciónse basaenobjetivosporalcanzar.
Participativo - sistemaIV
Se obtiene participaciónengrupoexiste plenaconfianzaenlosempleadosporparte de la
dirección,latomade decisionesse daentodala organización,lacomunicaciónestápresentede
formaascendente,descendente ylateral,laformade motivareslaparticipación,el
establecimientode objetivosyel mejoramientode losmétodosde trabajo.Losempleadosyla
direcciónformanunequipoparalograr losobjetivosestablecidospormediode laplaneación
estratégica.
SegúnRousseau(1988) citadopor AdriánFurnnanexplican4tiposde climaaplicablesalas
organizaciones.
ClimaPsicológico
Es básicamente lapercepciónindividualnoagregadadel ambientede laspersonas;laformaen
que cada uno de losempleadosorganizasuexperienciadel ambiente.Lasdiferenciasindividuales
tienenunafunciónsustancial enlacreaciónde percepcionesal igual que losambientesinmediatos
o próximosenloque el sujetoesunagente activo.

5. Diversosfactoresdanformaal climapsicológicoincluidolosestilosde pensamientoindividual,la
personalidad,losprocesoscognoscitivos,laestructura,laculturay lasinteraccionessociales.Estas
percepcionesnonecesitancoincidirconlasotraspersonasenel mismoambiente paraque sean
significativas,puestoque,porunaparte,esposible que el tambiénte próximode unindividuosea
peculiarypor la otra lasdiferenciasindividualesdesempeñanunpapel importante enestas
percepciones.
ClimaAgregado
Los climasagregadosse construyenconbase enla pertenenciade laspersonasoalgunaunidad
identificablede laorganizaciónformal oinformal yunacuerdoo con censodentrode la unidad
respectoa laspercepciones.
Un climaagregado esun fenómenode nivel unitarioreal losindividuosdebentenermenos
experienciasdesagradablesysusinteraccionesconotrosmiembrosdebenservirparadar formay
reforzarun conjuntocomúnde descriptorescomparablesconunainterpretaciónsocial de la
realidad.Perocomolainteracciónde losmiembrosde unaunidadnose consideraunrequisito
para el consensononecesitaexistirunadinámicasocial ogrupal subyacente aese consenso.
ClimaColectivos
Los climascolectivostomanencuentalaspercepcionesindividualesde losfactoressituacionalesy
combinándolasengruposque reflejen,resultadosdel clima.Losfactorespersonalesysituaciones
se han consideradoelementosde predicciónde lapertenenciade losgrupos.
ClimaLaboral
Es aquel que se puede considerarseundescriptorde losatributosorganizacionales,expresadosen
términosque caracterizanlasexperienciasindividualesconlaorganizaciónestádistribución
significaque desde el puntode vistade losinformantes.
ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:
El Climase refiere alascaracterísticas del medioambiente de trabajo.
Estas característicasson percibidasdirectaoindirectamente porlostrabajadoresque se
desempeñanen ese medioambiente.
El Climatiene repercusionesenel comportamientolaboral.
El Climaesuna variable intervinienteque mediaentre losfactoresdelsistemaorganizacional yel
comportamientoindividual.
Estas característicasde la organizaciónsonrelativamente permanentesenel tiempo,se
diferenciande unaorganizaciónaotray de una seccióna otra dentrode una mismaempresa.
El Clima,juntoconlasestructurasy características organizacionalesylosindividuosque la
componen,formanunsistemainterdependiente altamentedinámico.
TambiénMoss(1989) describe que el ClimaLaboral estáintegradoporelementoscomo:

6. El aspectoindividual de losempleadosenel que se consideranactitudes,percepciones,
personalidad,losvalores,el aprendizajeyel estrésque puedasentirel empleadoenla
organización;
Los gruposdentrode la Organización,suestructura,procesos,cohesión,normasypapeles;
La motivación,necesidades,esfuerzoyrefuerzo;
Liderazgo,poder,políticas,influencias,estilo;
La estructuracon susmacro y micro dimensiones;
Los procesosorganizacionales,evaluación,sistemade remuneración,comunicaciónyel proceso
de toma de decisiones
PROCESOSQUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL
Brunet(1999) todaslas audienciastienenunpapel que jugary,entre éstas,nopuedenfaltarlos
agentesexternos,cadavezmás relevantesenunentornoenel que lainformaciónfluyeconmayor
rapidezyla vinculaciónprofesional está,hoyporhoy,muyrelacionadaconlaofertamediadel
mercado.Así tenemosdostiposde agentes:
AgentesInternos:debeestablecerse unarelaciónde confianzaentre losrepresentantesde la
empresa,que tienenlaresponsabilidadde establecerel marcode actuaciónde entre las
necesidadesempleadosylosrequerimientosdel negocio expresadoporlaempresa;ylospropios
empleados,que sonusuariosde laspolíticasydebemosimplicarlosenlosprocesosde gestión.
AgentesExternos:debemosconocerconprofundidadlainfluenciade lasaudienciasproscriptoras
– familia,amigos,etc. -,quienesejercenunainfluenciainestimableenel empleado;yel cliente,
quienmarca el ritmode la actividaddel negocioyofrece feedbackdel resultadofinal de lagestión.
Por último,nodebemosobviaralas empresasdel mercadoconigualdadde condiciones,quienes
constituyenreferenciasque hayque conoceryexaminar
CARACTERÍSTICASDELCLIMA ORGANIZACIONAL
Las características del climaenuna organización,generanundeterminadocomportamiento.Este
juegaun papel muyimportante enlasmotivaciones de losmiembrosde laorganizaciónysobre su
personalidaddentrode esta.Este comportamientotiene obviamenteunagranvariedadde
consecuenciasparalaorganizacióncomo,porejemplo,productividad,satisfacción,rotación,
adaptación,etc.
Podemosresaltarestasprincipalescaracterísticas:
Referenciaconlasituaciónenque tiene lugarel trabajo.
Tiene ciertapermanencia.
Tiene unfuerte impactosobre loscomportamientosde losmiembrosde laorganización.
Afectael grado de compromisoe identificación de losmiembrosde laorganizaciónconésta.

7. Es afectadopor loscomportamientosyactitudesde losmiembrosde laorganizaciónya su vez
afectadichoscomportamientosyactitudes.
Es afectadopor diferentesvariablesestructurales,talescomolaspolíticas,estilode dirección,
sistemade despidos,etc.
El ausentismoylarotaciónexcesivapuedenserindicadoresde unmal climalaboral
DIMENSIONESDEL CLIMA
Dentrode las características encontramos9dimensioneslascualesnosayudanadeterminarel
climaexistenteenunadeterminadaempresaylavezse relacionaconciertaspropiedadesde la
organización.
Estructura
Es la percepciónque tiene losmiembrosde laorganizaciónacercade la cantidadde reglas,
procedimientos,trámitesyotraslimitacionesa que se venenfrentadosenel desarrollode su
trabajo.
Responsabilidad(empowerment)
Los empleadoscuentanconautoridadparalograrobjetivos,estoquiere decirque tienen
autonomíaen latoma de decisionesrelacionadasasu trabajo,lasupervisiónque recibenes
general,esdecir,el sentimientode sersupropiojefe ynotenerdoble chequeoenel trabajo.
Recompensa
Los empleadossonreconocidosycompensadosporel buendesempeñoensutrabajo,priorizando
lospremiosyno loscastigos.
Desafió
Es cuando laorganizaciónpromueve laaceptaciónde riesgoscalculadosafinde lograrlos
objetivospropuestos,tantodentroyfuerade la empresa.
Relaciones
Es el ambiente social dentrode laempresa,larelacionestantoconlosjefescomoconlos
subordinados.
Cooperación
Es el espíritude ayuda de parte de losmiembrosde unaorganización.El énfasisestápuestoenel
apoyomutuo,tanto de nivelessuperiorescomoinferiores.
Estándares
Son lospuestosde trabajoque losempleadospuedenobtenersegúnsudesempeño.
Conflictos

8. Son lasdiscrepanciasque puedensurgirdentrode laorganización,ytenganunnivel de opinión
altopara dar solucionesaestas.
Identidad
Es el sentirse identificadoconlaorganización,compartirlosmismosobjetivosyaseanpersonales
o de la mismaempresa,muchoscreenque estaseslamas importante de lasdimensiones.
Dimensionessegúnautores:
Likert
Mide la percepcióndel climaenfunciónde 8dimensionesque son:
Estilode autoridad
Esquemasmotivacionales
Comunicaciones
Procesosde influencia
Procesode toma de decisiones
Procesode planificación
Procesosde control
Objetivosde rendimientoyperfeccionamiento
Litinay Astringir
Midenla percepciónde losempleadosen6dimensiones:
Estructura
Remuneraciones
Responsabilidad
Riesgosytoma de decisiones
Apoyo
Conflicto
SchneideryBartlett
Formularonuncuestionarioparamedirlapercepcióndel climaenel interiorde compañíasde
segurosenfuncióna6 dimensiones:
El apoyopatronal
La estructura
La implicaciónconlosnuevosempleados

9. Los conflictosinteligencias
La autonomíade losempleados
El grado de satisfaccióngeneral
Pritchardy Karasick
Proponen11 dimensiones:
Autonomía
Conflictoycooperación
Relacionessociales
Estructura
Remuneración
Rendimiento
Motivación
Estatus
Flexibilidade innovación
Centralizaciónde latomade decisiones
Apoyo
Halpiny Crofts
Elaboraronun cuestionariocompuestopor8 dimensiones,adaptadoespecialmente al dominio
escolar:
Desempeño
Obstáculos
Intimidad
Espíritu
Actituddistante
Importanciade la producción
Confianza
Consideración
Crane
Recientementeelaboróuncuestionarioenfunciónde 5dimensiones:

10. Autonomía
Estructura
Consideración
Cohesión
Misióne implicación
Moos e Insel
Quienesmidenel climaenfunciónde 10 dimensiones:
Implicación
Cohesión
Apoyo
Autonomía
Tarea
Presión
Claridad
Control
Innovación
Confort
Browersy Taylor
Midenlascaracterísticas enfunciónde 5 dimensiones:
Aperturaa cambiostecnológicos
Recursoshumanos
Comunicación
Motivación
Toma de decisiones
Poco importael cuestionarioque el especialistautilice paraevaluarel climade suorganización,
primordialmente deberáasegurarsede que suinstrumentode medicióncubra porlo menosestas
cuatro dimensiones:
Autonomíaindividual
Grado de estructura que impone el puesto
Tipode recompensa

11. Consideración,agradecimientoyapoyo.
FUNCIONESDEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente;ungrupoque "noestávinculado"conlatarea que
realizase comprometa.
Obstaculización
Lograr que el sentimientoque tienenlosmiembrosde que estánagobiadoscondeberesde rutina
y otros requisitosque se consideraninútiles.Nose estáfacilitandosutrabajo,Se vuelvanútiles.
Espíritu
Es una dimensiónde espíritude trabajo.Losmiembrossientenque susnecesidadessocialesse
estánatendiendoyal mismotiempoestángozandodel sentimientode latareacumplida.
Intimidad
Que lostrabajadoresgocende relacionessocialesamistosas.Estaesunadimensiónde satisfacción
de necesidadessociales,nonecesariamente asociadaalarealizaciónde latarea.
Alejamiento
Se refiere aun comportamientoadministrativocaracterizadocomoinformal.Describe una
reducciónde ladistancia"emocional"entre el jefe ysuscolaboradores.
Énfasisenla producción
Se refiere al comportamientoadministrativocaracterizadoporsupervisiónestrecha.La
administraciónesMedianamentedirectiva,sensible alaretroalimentación.
Empuje
Se refiere al comportamientoadministrativocaracterizadoporesfuerzospara"hacermovera la
organización",ypara motivarcon el ejemplo.El comportamientose orientaalatarea y lesmerece
a los miembrosunaopiniónfavorable.
Consideración
Este comportamientose caracterizaporla inclinaciónatratar a losmiembroscomoseres
humanosy haceralgo para ellosentérminoshumanos.
Estructura
Las opinionesde lostrabajadoresacercade laslimitacionesque hayenel grupo,se refierena
cuántas reglas,reglamentosyprocedimientoshay;¿se insisteenel papeleo"yel conducto
regular,o hayuna atmósferaabiertae informal?
Responsabilidad

12. El sentimientode sercadauno supropiojefe;notenerque estarconsultandotodassus
decisiones;cuandose tiene untrabajoque hacer,saberque essu trabajo.
Recompensa
El sentimientode que aunose le recompensaporhacer biensutrabajo;énfasisenel
reconocimientopositivomásbienque ensanciones.Se percibeequidadenlaspolíticasde pagay
promoción.
Riesgo
El sentidode riesgoe incitaciónenel oficioyenla organización;¿Se insiste encorrerriesgos
calculadosoes preferible noarriesgase ennada?
Cordialidad
El sentimientogeneral de camaraderíaque prevalece enlaatmósferadel grupode trabajo;el
énfasisenloque quiere cadauno;la permanenciade grupossocialesamistosose informales.
Apoyo
La ayudapercibidade losgerentesyotrosempleadosdel grupo;énfasisenel apoyomutuo,desde
arriba y desde abajo.
Normas
La importanciapercibidade metasimplícitasyexplícitas,ynormasde desempeño;el énfasisen
hacer unbuentrabajo;el estímuloque representanlasmetaspersonalesyde grupo.
Conflicto
El sentimientode que losjefesyloscolaboradoresquierenoírdiferentesopiniones;el énfasisen
que losproblemassalganala luzy no permanezcanescondidosose disimulen.
Identidad
El sentimientode que unopertenece alacompañía y esun miembrovaliosode unequipode
trabajo;la importanciaque se atribuye aese espíritu.
Conflictoe inconsecuencia
El grado enque laspolíticas,procedimientos,normasde ejecución,e instruccionesson
contradictoriasono se aplicanuniformemente.
Formalización
El grado enque se formalizanexplícitamente laspolíticasde prácticasnormalesylas
responsabilidadesde cadaposición.
Adecuaciónde laplaneación
El grado enque losplanesse vencomoadecuadospara lograr losobjetivosdel trabajo.
Selecciónbasadaencapacidadydesempeño

13. El grado enque loscriteriosde selecciónse basanenlacapacidad y el desempeño,másbienque
enpolítica,personalidad,ogradosacadémicos.
Toleranciaa loserrores
El grado enque loserroresse tratan en unaforma de apoyoy de aprendizaje,másbienque en
una formaamenazante,punitivaoinclinadaaculpar.
INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA
El instrumentoprivilegiadoparalaevaluacióndel climaes,porsupuesto,el cuestionarioescrito.
Sinembargo,laexperienciahademostradoque esconveniente combinarloscuestionarioscon
entrevistasindividuales,grupales yseminariosde diagnóstico.
La entrevista
Consiste enunaconversaciónque el investigadorsostiene conunmiembrode laorganizaciónque
se pretende diagnosticar.El objetivode estaconversaciónesobtenerinformaciónsobre unagran
variedadde temasde la organizaciónylaopinióndel entrevistadoacercade estostemas.Las
expectativas,tantodel entrevistadorcomodel entrevistado,puedeninfluirdeterminantemente
sobre losresultados.
El éxitode unaentrevistase relacionaconlahabilidaddel entrevistadorparaescuchar
adecuadamente,estacapacidadpuedeserdesarrolladasi prestaatenciónalosfactores:
motivación,interés,respeto,empatía,naturalidadycomprobaciónde loescuchado.
Uno de losproblemasde mayorimportanciaesel tiempoque ocupa,yaque unaentrevistatoma
aproximadamente 2horas.
La entrevistagrupal
Consiste enexponerungrupode cinco o seispersonasseleccionadasporserrepresentativasde
algúnsegmentode laorganización.Enlaentrevistagrupal laspreguntasconstituyen temasque no
se encuentrandirigidosaunapersonaparticular,sinoque sonplanteadosengrupo.El
entrevistadortiene lamisiónde dirigirlaentrevista,procurarque losintegrantesdel gruposientan
que todossus aportesseránde utilidad,generarclimade aceptación,daroportunidadatodosde
expresarsusopiniones,evitaralusionespersonalesdescalificadoras.
El cuestionario
Consiste enunconjuntode de preguntasimpresasque esadministradomasivamente anumerosas
personas.
Antesde aplicarlo,es necesarioteneralgúngradode conocimientode laorganizaciónparaoptar
por el más adecuado,yaque existenunagrancantidadde estos.
Se construye teniendoenvistalosobjetivosdel diagnósticoyel lenguaje de laorganización.
Puede estardadoenpreguntasabiertas,lascualessoncuandoel encuestadoesel que elaborala
respuesta.Laventajaesque responderásindejarse influirporloscriteriosdel encuestador.La

14. desventajaradicaenladificultadparael trabajoy análisisposteriorde losresultadosasícomo
tambiénel tiempoque se ocupaenlalectura.
Por otro ladolaspreguntascerradas,sonaquellasdonde debe seleccionarseunarespuestaentre
lasalternativaspreviamentedefinidas.Laventajaesque facilitael trabajode codificacióny
recuento,mientrasque ladesventajaesque aportainformaciónque estápredeterminada.
Las alternativaspuedenirplanteadasde totalmente de acuerdoatotalmente endesacuerdo,así
como tambiénentre casi siempre ycasi nunca.Otroscuestionariosvandel adecuadoinadecuado
de las dimensiones.Existenademáscuestionariosespecíficos,elaboradosparamedirel climade
organizacionesparticulares.
El grupode discusión
Es semejante alaentrevistagrupal,peroenél se intentaproponerciertastemáticasala discusión
engrupo,en lugarde plantearpreguntassobre lasque se necesitanrespuestas.
A travésde la discusióngrupal puede lograrsedescubrirel gradode emocionalidadque tiene el
conflicto,laposibilidadde llevarloaunplanoracional y de regularlo,asícomo lasvías de solución.
El seminariode diagnóstico
Esta técnicaconsiste enlarealizaciónde unseminariode largaduración(unoodos días),común
númeroelevadode participantes(treintaacuarenta),escogidosporsectoresde la organización.
Permitenque losmiembrosde laorganizaciónse reúnanenunambiente informal paraanalizar
losproblemasque atodosafectan.
Igualmente hayque mencionarque esposible tenerciertaevaluacióndel climaexaminandolos
resultadosobtenidos porunaorganización.Así,cuántomásaltas seanlastasas de rotacióny la
tasa de ausentismode unaempresa,másse podráplantearla hipótesisde que el climaesnefasto.
Sinembargo,ladeducciónbasadasobre estasolamedidaconduce a conclusioneserróneassobre
todoporque no correspondenalanaturalezaperceptivadel clima.
RESULTADOS DE UN DIAGNOSTICODECLIMA
Retroalimentación
Eso se refiere al aprendizajede nuevosdatosacercade unomismo,de losdemás,de losprocesos
de grupo o de la dinámicaorganizacional - datosque anteslapersonanotomaba encuentaen
una formaactiva.La retroalimentaciónse refierealasactividadesylosprocesosque reflejanuna
imagenobjetivadel mundoreal.Laconcienciade esanuevainformaciónpuede serconducenteal
cambiosi laretroalimentaciónnoesamenazadora.Laretroalimentaciónesprominenteen
intervencionescomoconsultoríade procesos,reflejode laorganización,capacitaciónen
sensibilidad,orientaciónyconsejo,yretroalimentaciónde encuestas.
Concienciade lasnormassocioculturalescambiantesode lasnormas disfuncionalesactuales
A menudolaspersonasmodificansuconducta,actitudes,valores,etcétera,cuandose percatande
loscambiosenlas normasque estánayudandoa determinarsuconducta.Porconsiguiente,la
concienciade lanuevanorma tiene unpotencial de cambio,porque elindividuoajustarásu

15. conducta para alinearlaconlasnuevasnormas.Aquíse supone que laconcienciade que "éste es
el nuevojuegode pelota",ode que "ahoraestamosjugandoconuna nuevaserie de reglas",es
una causa de cambioen laconducta individual.Además,laconcienciade lasnormas
disfuncionalesactualespuedeservircomounincentivoparael cambio.Cuandolaspersonasven
una discrepanciaentre losresultadosque estánproduciendosusnormasactualesylosresultados
deseados,estopuedeconduciral cambio.Este mecanismocausal probablemente estáoperando
enla formaciónde equiposyenlasactividadesintergrupode formaciónde equipos,enel análisi s
de la culturay en losprogramasde sistemassociotécnicos.
Incrementoenlainteracciónylacomunicación
La creciente interacciónycomunicaciónentre individuosygrupos,enypor sí misma,puede
efectuarcambiosenlasactitudesyla conducta.Por ejemplo,Homanssugiere que lacreciente
interacciónesconducente aunincrementoenlossentimientospositivos.Losindividuosylos
gruposaisladostiendenadesarrollaruna"visiónde túnel"ode "autismo",segúnMurphy.La
creciente comunicacióncontrarrestaestatendencia.Lacreciente comunicación,permiteque uno
verifiquesuspropiaspercepcionesparaversi estánsocialmente validadasycompartidas.Este
mecanismoeslabase de casi todaslas intervencionesdel DO.Lareglaempíricaes: lograrque las
personashablene interactúenennuevasformasconstructivasyde elloresultaráncosaspositivas.
Confrontación
El términose refiere asacara la superficieyabordarlasdiferenciasencreencias,sentimientos,
actitudes,valoresonormas,conel fin de eliminarlosobstáculosparaunainteracciónefectiva.La
confrontaciónesunprocesoque trata en formaactiva de discernirlasdiferenciasrealesque se
están"interponiendoenel camino",de hacersalirala superficieesosproblemasytrabajaren
ellosde unamaneraconstructiva.Hay muchosobstáculosparael crecimientoyel aprendizaje;
siguenexistiendocuandonose observanyse examinanenformaactiva.La confrontaciónesel
fundamentode lamayorparte de lasintervencionesde resoluciónde unconflicto,comola
formaciónde equiposintergrupo,laconciliaciónde terceraspartesylanegociacióndel rol.
Educación
Esto se refiere alasactividadesdiseñadasparamejorarlosiguiente:
El conocimientoylosconceptos
Las creenciasy actitudesanticuadas
Las habilidades.
En el desarrolloorganizacional,laeducaciónpuede estardirigidahaciael entendimientode estos
trescomponentesenvariasáreasde contenido:logrode latarea,relacionesyconductahumanas
y sociales,dinámicade procesosde laorganización,yprocesosde administraciónycontrol del
cambio.Desde hace muchotiempo,laeducaciónhasidouna técnicade cambioaceptada.La
educaciónesel principal mecanismocausal enel modelamientode laconducta,el análisisdel
campo de fuerzas,yla planificaciónde laviday carrera.
Participación

16. Esto se refiere alasactividadesque incrementanel númerode personasaquienesse lespermite
involucrarse enlaresoluciónde problemas,el establecimientode metas,ylageneraciónde
nuevas ideas.Se hademostradoque laparticipaciónincrementalacalidadylaaceptaciónde las
decisiones,lasatisfacciónenel trabajo,yque promueve el bienestarde losempleados.La
participaciónesel principal mecanismoque sustentaloscírculosde calidad,lasorganizaciones
colaterales,losprogramasde calidadde vidaenel trabajo(CVT),laformaciónde equipos,la
retroalimentaciónde encuestas,ylasjuntasde Confrontaciónde Beckhard.Esmuyprobable que
la participacióndesempeñe unrol enlamayorparte de las intervencionesdel DO.
Responsabilidadcreciente
Esto se refiere que aclaranquiénesresponsable de qué,yque vigilanel desempeñorelacionado
con dichasresponsabilidades.Estosdosaspectosdebenestarpresentesparaque la
responsabilidadmejore el desempeño.LasintervencionesdelDOque incrementanla
responsabilidadsonlatécnicadel análisisdel rol,el delineamientode responsabilidades,laGestal
del DO,la planificaciónde lavidaycarrera, loscírculos de calidad,laadministraciónporobjetivos
(APO),losequiposautodirigidos,ylaparticipación.
Energía y optimismocreciente
Esto se refiere alasactividadesque proporcionanenergíaalas personasylas motivanpormedio
de visionesde nuevasposibilidadesode nuevosfuturosdeseados.El futurodebe serdeseable,de
méritoyalcanzable.La energíay el optimismocrecientesamenudosonlosresultadosdirectosde
intervencionestalescomolaindagaciónapreciativa,lavisión,"reuniratodoel sistemaenla
habitación",los programasde calidadde vidaenel trabajo,lasconferenciasde búsquedafutura,
losprogramas de calidadtotal,losequiposautodirigidos,etcétera.
Estas sonalgunasde lasáreas que se debenconsiderarcuandose planificanlosprogramasde DO,
se eligenlasintervencionesde éste,yse ponenenprácticay se administranlasintervencionesde
DO. Se aprende mediante laexperiencia,lecturas,talleres,maestros,yreflexionandoacercade los
éxitosyfracasos.
CONCLUSIÓN
El climaorganizacional olaboral esclave parael éxitode unaempresaporque condicionalas
actitudesyel comportamientode sustrabajadores.Porello,lasempresase instituciones
requierencontarconmecanismosde mediciónperiódicade suclimaorganizacional.
Este estudiopermite sabercómosonpercibidaslasorganizacionesporsuspúblicosinternos,si su
filosofíaescomprendidaycompartidaporsu personal,qué problemasde comunicación
confrontan,cómofuncionanlasdiferentesrelacionesque se establecenentre el personal ysus
jefes.
Una mediciónde este tipocomprende normalmente sólounafase cuantitativapero
eventualmente,puede requerirde unaetapacualitativaparaprofundizarlosobjetivosde la
investigación,especialmenteenorganizacionesde másde 200 trabajadores.

17. Dada su naturaleza,lomásrecomendable esque éstasearealizadaporunaentidadexternaala
empresaconel finde evitarposiblespresionesofiltracionesde informaciónyparaneutralizarla
desconfianzayresistenciasque podríatenerel personal para participar.
Leermás: http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-
organizaciones2.shtml#ixzz3f4eGrxx7
Se entiende que estamoshablandode unconceptodeterminadode cultura,esdecir,lareuniónde
conceptoscomohábitos,normas,creencias,valoresyexperienciasque sonlosencargadosde dar
una caracterizacióndeterminadaaun grupoenconcreto.En este caso, centrándose
exclusivamente enunámbitoempresarial,comounnegocio,unaadministración,institucióno
corporaciónentre otras.
La definiciónque le podemosaplicarala culturaorganizacional eslauniónde normas,hábitos y
valoresque de unaforma u otra, soncompartidosporlas personasy/ogruposque dan formaa
una institución,yque a su vezsoncapaces de controlarla formaen laque interactúancon el
propioentornoyentre ellosmismos.Esdecir,el comportamiento de laempresadependeráde la
formaen laque se apliquenunasnormasuotras por parte de sus integrantes.
Debemostenerpresente que este términohoyendíaesuno de losmás tenidosencuentay
aplicados,enhospitalesoadministracionespúblicasestá siendomuyseguido,porloque
tendremosque darle laatenciónque se merece.
En losprimerospárrafosdecíamosque la culturaorganizacional estabaformadaenparte poruna
serie de normasque se debíande seguir,pero¿Qué sonestasnormas?Se trata de unsistemaque
permite que todoslosindividuosrespetenunasdeterminadasconductasyprocedimientosante
lassituacionesque se generen.Estasnormasestánredactadasy aprobadasenlosmanualesde
gestiónyorganización,porloque su cumplimientoyrespetoesobligatorioparatodos.
¿Qué esun hábito?Es el conceptoque viene despuésde lasnormas.Éstosnoestánescritosni
tienenque estarnecesariamenteaprobados,simplemente sonpequeñasrecomendacionesque en
la mayoría de loscasos se toman como normas. Para ponerunejemplo,enmuchasoficinas
públicashace unosañosno estabaprohibidofumarpornorma,perose entendíaque realizaresta
acción podíaperjudicara no fumadores,porloque nadie fumaba.A estose le llamacaracterística
de la culturaorganizacional de laempresa.

18. ¿Qué esun valor?En este puntonosacercamos más a la individualidadde laspersonasque
formanla organización.Puesaquíentranenjuegomultitudde cualidadescomoenergía,simpatía,
honradezopuntualidad.
Por otra parte,losvalorestambiénpuedensernegativos,de hecho,muchasempresascuentanen
sus filasconempleadosque poseenestosvaloresnegativoscomolainformalidadoel pasotismo.
A estose le denominaantivalores.
¿Por qué esimportante laculturaorganizacional paraunaempresa?
culturaorganizacional de unaempresa
Mucho, dentrode una empresaestremendamenteútil parapoderdetectarproblemasy
encontraruna soluciónloantesposible.Conellase puedenformargruposde trabajocon
aptitudessimilaresconel finde ofrecerunrendimientomuchomásproductivo.
Además,tenerlabiendefinidanospermite integrarypuliral personal nuevoparaque vaya
adquiriendolosobjetivosque persiguenuestronegocio.Osi nosencontramosenfase de
contratación, nosayudará a encontrarel perfil que másse adapta a nuestrosrequisitos.
Clasificaciónde laculturaorganizacional
Existenvariosmodelos,nosotroseneste casoincluiremosunatablaenla que se recogerándos
polosopuestos:lacultura organizacional débil,lacual debe mejorarenaquellospuntosdonde
falla,yla fuerte,donde se considerael puntoideal paraunaorganización:
CARACTERÍSTICAS
C.O.DÉBIL
C.O.FUERTE
AUTONOMIA Supervisiónestrecha.Lostrabajadorestienenpocaliberta ensupuestoSupervisión
general.Todostienenlibertadpararesolverlosproblemasde supuesto

19. ESTRUCTURA Puestode trabajoestandarizado.Reglasyprocedimientosformalizados
Puestosde trabajoflexibles.Reglasyprocedimientosnoformalizados
APOYO La direcciónse centraenla producciónymuestraescasointerésporsuplantilla La
direcciónmuestragraninterésyapoyoa la plantilla.
PREMIO Se apreciany premialafidelidad,el esfuerzo,lacooperación.Se desconocenlos
nivelesproductivosdelpersonal Las compensacionesyascensosque se otorganal personal
estánbasadosensu nivel de productividad.
CONFLICTOS La gerenciamantieneunnivel mínimode conflictoconstructivo,debidoala
presenciade conflictosdisfuncionalesodestructivos La gerenciaintencionalmenteaumentala
intensidaddel conflictofuncionaloconstructivo,losuficiente paraque sigasiendoviable,
autocrítico y creativo.
RIESGOS No se estimulaal trabajadora serinnovadorycreativo Se alientayutilizael
talentocreativoe innovadordel trabajador
Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura, es decir, la
reunión de conceptos como hábitos, normas, creencias, valores y experiencias que son
los encargados de dar una caracterización determinada a un grupo en concreto. En
este caso, centrándose exclusivamente en un ámbito empresarial, como un negocio,
una administración, institución o corporación entre otras.
La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión de normas,
hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o
grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son capaces de controlar
la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir,
el comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas
normas u otras por parte de sus integrantes.
Debemos tener presente que este término hoy en día es uno de los más tenidos en
cuenta y aplicados, en hospitales o administraciones públicas está siendo muy seguido,
por lo que tendremos que darle la atención que se merece.
En los primeros párrafos decíamos que la cultura organizacional estaba formada en
parte por una serie de normas que se debían de seguir, pero ¿Qué son estas
normas? Se trata de un sistema que permite que todos los individuos respeten unas
determinadas conductas y procedimientos ante las situaciones que se generen. Estas

20. normas están redactadas y aprobadas en los manuales de gestión y organización, por
lo que su cumplimiento y respeto es obligatorio para todos.
¿Qué es un hábito? Es el concepto que viene después de las normas. Éstos no están
escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente son pequeñas
recomendaciones que en la mayoría de los casos se toman como normas. Para poner
un ejemplo, en muchas oficinas públicas hace unos años no estaba prohibido fumar por
norma, pero se entendía que realizar esta acción podía perjudicar a no fumadores, por
lo que nadie fumaba. A esto se le llama característica de la cultura organizacional de la
empresa.
¿Qué es un valor? En este punto nos acercamos más a la individualidad de las
personas que forman la organización. Pues aquí entran en juego multitud de cualidades
como energía, simpatía, honradez o puntualidad.
Por otra parte, los valores también pueden ser negativos, de hecho, muchas empresas
cuentan en sus filas con empleados que poseen estos valores negativos como la
informalidad o el pasotismo. A esto se le denomina antivalores.
¿Por qué es importante la cultura
organizacional para una empresa?
Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar problemas
y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo
con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo.

21. Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que
vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en
fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros
requisitos.
Clasificación de la cultura organizacional
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se
recogerán dos polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar en
aquellos puntos donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una
organización:
CARACTERÍSTICAS C.O. DÉBIL C.O. FUERTE
AUTONOMIA Supervisión estrecha.Los trabajadores tienen poca
liberta en su puesto
Supervisión general. Todos tienen lib
resolver los problemas de su puesto
ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y
procedimientos formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
procedimientos no formalizados
APOYO La dirección se centra en la producción y muestra
escaso interés por su plantilla
La dirección muestra gran interés y a
plantilla.
PREMIO Se aprecian y premia la fidelidad, el esfuerzo, la
cooperación. Se desconocen los niveles productivos
del personal
Las compensaciones y ascensos que s
al personalestán basados en su nivel
productividad.
CONFLICTOS La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto
constructivo,debido a la presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente aument
intensidad del conflicto funcional o
constructivo,lo suficiente para que si
viable, autocrítico y creativo.
RIESGOS No se estimula al trabajador a ser innovador y
creativo
Se alienta y utiliza el talento creativo
innovadordel trabajador
El presente documentoabordael desarrollodel conceptode culturaorganizacional,
una de las dimensionesde análisismásimportantesenlasorganizacionesenarasde
una intervenciónprofesional porparte del comunicador

22. ¿ Q u é e s l a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l ?
Es un grupocomplejode valores,tradiciones,políticas,supuestos,comportamientosy
creenciasesencialesque se manifiestaenlossímbolos,losmitos,el lenguajeylos
comportamientosyconstituye unmarcode referenciacompartidoparatodolo que se
hace y se piensaenunaorganización.Porserun marco de referencia,noatiende
cuestionespuntuales,sinoque establece lasprioridadesypreferenciasacercade lo
que esesperable porparte de losindividuosque laconforman.
A su vez,paraJorge Etkiny LeonardoSchvarstein,laculturaesuncomponente activo
y movilizador,puede estaronoformalizadoyesunsistemaque se encuentraen
interacciónconun sistemamásampliodel cual formaparte (lasociedad).
Dentrodel conceptode cultura organizacional hayque considerartantoaquellos
aspectosintangibles,talescomoel conocimientoolosmismosvalores,comoaquellos
aspectostangiblespropiosdel sistema.
La culturaorganizacional otorgaasus miembroslalógicade sentidoparainterpretarla
vidade la organización,ala vezque constituye unelementodistintivoque le permite
diferenciarse de lasdemásorganizaciones.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
2
L a c u l t u r a c o m o p r o c e s o
La culturaesun proceso,entendidocomofasessucesivasde unfenómeno
compartidoportodos losmiembrosde laorganización,apartirdel cual se genera
sentido.Estoimplicareconocerlacomounemergente,locual noexcluye sucondición
de relativamenteestable,yaque lanociónde procesoalude tantoa la ideade
reconfiguracióncomoala de dichaestabilidad.
Que las pautasseancompartidasno implicaque seanproductodel consenso;nunca
son totalmente aceptadasorechazadasyse van forjandoenel entramadode las
relaciones cotidianas.Portratarse de unprocesoque recrea unaconfiguración

23. particularde elementos,el equilibriode este sistemaestáenpermanentetensión,la
cual puede serútil de visualizarenunafase diagnóstica.Poreso,sostenerque tiene
una relativaestabilidadyque aportaciertaregularidada laorganizaciónnoimplica
decirque esalgo estancoo estático.
El movimientocaracterísticode loscomponentesculturaleses,porlotanto,resultante
de la síntesisde antagonismos.
En todo sistemacultural coexistenculturaslocalesosectorialesyparaque dicha
coexistenciaseaposiblenodebenentrarencontradicciónconlaidentidadpropiade la
organización.
Es posible reconocerdistintascategoríasde sistemasculturales,asaber:
Fuerteso débiles:segúnlaintensidadconque losrasgosculturalesimpulsanlas
conductasde losindividuos.Cuantomayorseanesosrasgos,se impondránmás
firmementesobre lasconductas,nosólode losintegrantesde laorganización,
sinosobre otrospertenecientesaotras organizaciones.
Concentradaso fragmentadas:segúnel gradode autodeterminaciónde lacultura
por parte de lasunidadescomponentesde unaorganización.
Tendientesal cierre oa laapertura: segúnlapermeabilidaddelsistemaalos
cambiosdel entorno.
3
Autónomasoreflejas:envirtudde si laspautasson singularesoimitaciónde un
modeloexterno.
A l g u n a s c l a s i f i c a c i o n e s d e c u l t u r a s
Nacional
En redes
Comunicativa
Reactiva
Internacional
Aislada
Proactiva

24. T i p o s d e c u l t u r a
La culturadel PODER:
Juegode negociaciónycompromisoentre individuos,gruposycoalicionesen
conflicto.
Fuente central de poder.
El crecimientode laorganizacióndepende de lacapacidadde lapersonaque está
enel centro.
Organizaciónpolitizada.
Culturaorgullosayfuerte.
Motivaciónpor dineroosímbolos.
La culturade la FUNCIÓN:
Típica de lasburocracias.
Es lógicayracional.
Coexistenfuncionesespecializadas.
Coordinadasporpequeñosgruposenlacimade laorganización.
Poder= posiciónformal.
4
Conocimientode lasnormasyespecialización.
“Yo soymi puesto”.
La culturade la PERSONA:
El individuoesel eje principal.
Diseñadapara servira susmiembros.
Aplicable aorganizacionesde profesionales.
Existe gran autonomíadecisoriaindividual.
Sus integrantesse destacanporsí mismos.
Cuestalograr laidentificaciónconlaorganización.
Influenciaynegociación“unoauno”.
La culturade la TAREA:
La capacidadtécnicaes lafuente del poder.

25. Se aplicaenestructurasmatricialesyvirtuales.
Se comparte el conocimiento.
Apta para la resoluciónde problemas.
Manejode proyectoscomplejose innovadores.
No existenprivilegios(edad,antigüedad,etc.)
Culturade equipoymuyadaptable.
L o s e l e m e n t o s d e l a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l
En cuanto a loselementosde laculturaorganizacional,losmismosestándadospor
loscaracteresdel entornocompartidos;tecnología,hábitosymodosde conducta;
cargos y funciones;roles;ritos,ceremoniasyrutinas;redesde comunicación;sistema
de valores,mitosycreencias.
En tanto recursoensí misma,laculturaorganizacional contieneelementosconaptitud
para construir,transformary generarcondicionesorganizacionales,hallándose
entoncesenel dominiode lascapacidadesexistentesyporlotanto enel de la
autoorganización.Enel dominiode lascapacidadesestánpresentestambiénlos
5
elementosde losotrosdominiospropios(de lasrelaciones,de lospropósitos,entre
otros) del funcionamientode laorganización.
Lejosde ser unelementofrágil dentrode laorganización(poraquellodel movimientoy
la síntesisde antagonismos),laculturase constituye enunode loselementosmás
difícilesde modificar,yaque se refuerza así mismaa travésde loscriterios
dominantesque instituye.Estos,asuvez,se apoyan eninstitucionesbásicasdel
mediosocial yenlas ideologíasyvaloresque legitimanlosmecanismosde poder.
V a l o r e s
Uno de loselementosdestacadosde la culturaorganizacional son,sindudas,los
valores:el conjuntode creenciasque laorganizacióntiene sobre determinadas
conductasespecíficasysobre losfinesuobjetivosde suexistencia.
Estos valoresfundamentalesconstituyenlabase desde lacual loslíderesactúanen

26. cada organización,ya partir de ellaestablecenplanesyestrategias.Sonlosprincipios
básicosque debensercumplidossi se quiere sobrevivirenesaorganización.Los
valoresdirigenalasorganizaciones.
Este sistemade valores,aprehendidoporlatotalidadde losintegrantesde la
organización –principalmentepormediode laComunicación-surge de lahistoria
organizacional,lasdecisionesde susmiembros,lasaccionescotidianasyel día a día
de la entidad.A lolargo del tiempo, algunosde esoselementosdevienenenvalores
simbólicosque operanamanerade acuerdostácitosentre losmiembrosyque
configuranmarcosde evaluación,estableciendoloaceptable ylonoaceptable,lo
esperable ylonoesperable enel senode unsistemasocial determinado.
Cada organizacióndefinesuspropiosvalores.Debe destacarse que,enlamedidaque
losvaloresde unaorganizaciónesténenconcordanciaconlosvaloresde la justicia
natural que losmiembrosysociosestratégicostienencomocaracterísticainherente,la
organizaciónse verámás fortalecida.Estaunidadde criteriospermite una
6
identificaciónmásrápidaymás comprometidade sujetosconlaorganización,su
VisiónysuMisión.
Entre estosvaloresmoralesynormasde conductaorganizacionalesse pueden
mencionar,comoejemplo,lossiguientes:
Importanciade ejecutarel trabajobiendesde laprimeravez.
Creenciaenuna calidadsuperior.
El cliente esprimero.
Creenciaenla innovación.
Creenciaenla comunicaciónhonesta.
Excelenciaatravésdel mejoramientocontinuo.
Sentidode pertenenciaalaorganización.
Cada uno se siente dueñode laorganización.
Respetomutuo.
Integridad.

27. Trabajo enequipo.
Igual oportunidadparatodos.
Los erroresson tomadoscomooportunidadde mejoramiento.
Conductaética responsable.
Protecciónambiental.
Desarrollode habilidadesde liderazgo.
Liderazgoparticipativo.
I d e n t i d a d y c u l t u r a
Los rasgos de identidad,entantoelementosconocidosycompartidosporlos
miembrosde unaorganización,estáncomprendidosdentrodel conceptode cultura.
Ambosconceptosmantienenunarelaciónrecursiva,se formanporun mismoproceso
conjunto.De todasmaneras,el observadorexternodebeubicarlosendistintos
dominiosalosefectos de ladescripciónyanálisis.
Entre ambosconceptosexistendiferencias,que estándadaspor:
7
Su condiciónde existencia.Laidentidadesautosuficiente.
La identidadnoesresultadodel intercambioconel entorno.
A diferenciade laidentidad,laculturaesobservableyporlo tantoaprendible.
La culturase actualizae incrementaconnuevosconocimientos.Laidentidadse
formacon los rasgosque permanecenenel tiempo.
La culturapuede serentendidaoimitada.La identidadexiste másalláde que sea
comprendida.
La culturase ubicaenel dominiode lascapacidades.Laidentidadesun
metaconceptodel enfoque de laautoorganización.
¿ D ó n d e y c ó m o d e b e r á a n a l i z a r s e l a c u l t u r a
o r g a n i z a c i o n a l e n u n a f a s e d i a g n ó s t i c a ?
Fundamentalmentese tratade observary analizarestamanifestaciónde losimbólico
a travésde loscomportamientos.Porlotantose debe detenerlamiradaenlos
lugaresde encuentroe interacción,comoasítambiénenlasprácticas cotidianas,

28. para detectarregularidadesenel accionarde lossujetos.Asimismo,esta
manifestacióntiene unadimensiónformal yotrainformal.
En cuanto refiere aladimensiónformal,esprecisoque el analistaindague acercade
losprocedimientosque laorganizacióndisponeparamoldearloscomportamientosde
sus miembros,paralocual deberáobservarlosprocesosde inducción,tantolos
estandarizadoscomolosnoestandarizados,atravésde loscualesse refuerzay
sostiene el sistemade valores.
Los procesosde induccióntienendiferentesexpresiones,siendolasmáshabitualesen
lasorganizacioneslosmecanismosde socializaciónque se desarrollancuandoun
nuevomiembrose incorpora,perotambiénaquellosde reclutamiento,capacitación,
evaluación,compensaciónypromoción.Todasestasprácticassonprocesosque
inducenalos sujetosque formanparte de unaorganizacióna adecuarse alas normas,
esdecir,losaproximaa la instanciamásformal.A travésde estosprocesoslos
miembrosadquieren(yactualizan)lascompetenciassocialesnecesariasparaformar
parte de laorganización,dandolugara la pertenenciaoperacional.
8
En ese contexto,el momentode ingresode unsujetoauna organizaciónesclave para
analizary comprenderlaculturapropiade esaorganización.
Para analizarloinformal,porsuparte,debenobservarse:
Los ritos:la serie de actosformalizadosyestereotipadosporlosmiembrosde la
organización.El comportamientode losdirectivosen reuniones,laselecciónde su
equipocolaborador,el comportamientode losempleados,laatenciónal público,la
distribuciónespacial de lasoficinas,lugaresde reunión,el recibimientode invitados,la
indumentaria,el saludo,etc.Todossonsecuencias repetitivasde historiasque
expresanyrefrescanlosvaloresclave.
Los mitosy lashistorias:accionesopersonajesque sirvenparaejemplificarel
comportamientode losintegrantesde laorganización.Proporcionanexplicacionesy
legitimidad alasprácticas actuales.
Los tabúes:lasprohibicionesocuestionessobre lascualesnose puede hablarni

29. actuar en laorganización.
Símbolosmateriales:elementosfísicosque porsuscaracterísticasestableceny
marcan un ordende importanciade lossujetosdentrode laorganización.Ejemplo:
distribuciónde lasoficinas,tiposde automóvilesque “reciben”losejecutivosde alto
nivel,eleganciadel mobiliario,incentivosde losejecutivos,vestimenta,etc.
El sociolectoolenguaje:loshábitoslingüísticosque posee unaorganización(por
ejemplo:lasjergaslingüísticaspropiasde laactividad).
La importanciade realizarunanálisisde laculturaorganizacional se relacionaasu
capacidadde fortalecerlaidentidad,cohesionarinternamenteal público, favorecerla
implicaciónenel proyectoinstitucional ydeterminarengranmedidael climainterno.A
su vez,esnecesarioparapoderdesarrollarcualquierintervenciónsobre el planode la
cultura.
9
C o n c l u s i o n e s
Finalmente,nodebe descuidarseque laculturaproporcionaala organizaciónun
marco interpretativo,unaestructurainstituidadesdelacual se asignasignificadoalas
accionescotidianasyse comprendenlosfenómenosorganizacionales.El analista
tambiéndebe sercapazde dilucidar cuálessonlosparámetrosque estableceeste
marco interpretativopuestoque esapartirde allíque obtendrávaliososelementos
para comprenderlacomunicacióninternay,eventualmente,paradiseñarlasacciones
a seguir.
Hay dos consideracionesmásque debenhacerse sobrelaculturaorganizacional.Por
un lado,decirque laprincipal funciónde laculturaescohesionar,puestoque enel
marco de una organizaciónlaculturageneraenlos sujetosunsentimientode
pertenencia.Eneste sentido,se la consideracomoel adhesivosocial que mantiene
unidosa lossujetosentornoa un proyecto.
Por otro lado,mencionarque losfactoresculturalesdel entornoejerceninfluenciaenla
configuracióncultural de laorganización.Laculturanacional del paísdonde la entidad
se inserta,porejemplo,imprime susvaloresenlospatronesde comportamientosylos

30. marcos interpretativosde laculturaencuestión.