1. EL CAMBIO EN UNA INSTITUCIÓN DE SERVICIO A LA CIUDADANÍA
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ
EL CAMBIO EN UNA INSTITUCIÓN DE SERVICIO A LA
CIUDADANÍA
CASO DE ESTUDIO PREPARADO POR
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE MÉXICO (UNITEC)
jadoming@mail.unitec.mx
DISCUTIDO EN EL CURSO DE GESTIÓN INFORMÁTICA
PROMOVIDO POR EL CIESS-MÉXICO EN PANAMÁ
SEPTIEMBRE 8 DE 2004
RESUMEN
El caso que se describe a continuación es la forma en que el personal técnico de
una institución (“El Sistema”, como ellos mismos la denominan) de servicio a la
ciudadanía, reaccionó ante la presencia de un cambio de paradigma en la forma
de operar debido a la modernización tecnológica en lo equipos de tecnología de
información (TI: software, hardware y comunicaciones).
ANTECEDENTES
Como antecedente, es de importancia señalar que desde hace más de tres
décadas El Sistema tuvo un único proveedor de bienes y servicios, lo cual trajo
como consecuencia una dependencia, en todos los aspectos, de este proveedor e
incluso llegó a señalar que la única entidad que podía resolver sus problemas en
su totalidad era este proveedor. Claramente los costos en los bienes y servicios se
elevaron en demasía y no concordaban con los existentes en el mercado. Aunado
a esto, y ante el desconocimiento del mercado de TI, la empresa proveedora
implantó TI que en el momento de su instalación estaba por ser obsoleta en el
corto plazo, además de que algunas veces tenía una arquitectura propietaria (es
decir, desconocida para El Sistema y para cualquier otra organización).
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LA DECISIÓN DEL CAMBIO
Ante esta situación y ante el surgimiento de nuevos paradigmas tanto en formas
de operar como en la TI, el Director General de El Sistema decidió modificar de
forma significativa la TI existente (la cual era obsoleta y de difícil mantenimiento),
así como la relación con la empresa proveedora, todo esto con el fin de mejorar la
calidad del servicio que se ofrece a los usuarios y bajar significativamente los
costos de operación. Para lograr esto, el director contrató a una empresa
consultora cuya objetivo principal era el de mostrar y hacer conciencia de la
necesidad de hacer un cambio en la forma de operar y las bondades que ofrecía la
nueva TI, alguna de la cual ya había sido implantada en otros países. Otro de los
objetivos de la empresa consultora fue administrar el proyecto de definición de la
nueva TI
LA REACCIÓN ANTE EL CAMBIO
La mayoría del personal técnico y sus subordinados no se adhieren a la iniciativa
del Director General y, después de algunas objeciones encaminadas a poner en
duda la pertinencia de la decisión, se abstienen de reaccionar de forma inmediata
al ver la determinación del Director. Sin embargo, a la larga no dejaron de
resistirse en dos formas: activa y pasiva.
De forma activa, el personal técnico no siempre mostró una resistencia al cambio
de forma explícita; es decir, a través de actitudes hostiles o negativas. La
resistencia al cambio se manifestó a menudo por vías directas o indirectas, por
ejemplo:
 Cuestionar en una forma exigente hasta los más ínfimos detalles del
proyecto del cambio;
 Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio;
 Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla;
 Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio, con el
propósito de entorpecer el proceso;
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 Fingir indiferencia con el propósito de que el proyecto se arroje en saco
roto;
 Evocar los méritos de la TI con la que se estaba operando y la cual, por arte
de magia, empezó a funcionar “muy bien”;
 Discurrir largamente acerca de los aspectos secundarios del cambio,
esmerándose en demostrar hasta qué punto éste no sería realizable en la
práctica;
 Evocar la variedad de enojosas consecuencias que, “con toda seguridad”,
acarreará la implantación del cambio;
 Abstenerse de cooperar activamente en el proceso de implantación;
 Expresar apatía, indolencia, desmovilización;
 Adoptar una actitud legalista o dependiente en la que uno se limita a hacer
lo estrictamente indicado y en la forma prescrita, sin tomar en cuenta los
matices de los cotidiano;
 Entorpecer el ritmo de trabajo;
 Desacreditar a los iniciadores del cambio;
 Aprovechar toda las oportunidades de sucintar discusiones en tormo al
cambio en cuestión;
 Sacar a relucir todas las dificultades encontradas en el proceso de
implantación;
 Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los sinsabores
de El Sistema;
 Atacar sistemáticamente al cambio, a sus iniciadores y promotores;
 Recurrir a diferentes tácticas de sabotaje con el propósito de fomentar un
clima de animosidad;
 Exagerar lo méritos de la actual situación.
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Algunas de las manifestaciones anteriores se dirigieron directamente al objeto del
cambio; otras lo hicieron de forma más indirecta. Sin embargo, todas tenían el
mismo efecto: el de comprometer las posibilidades de éxito de la iniciativa de
cambio.
Hablando sobre la “resistencia pasiva”, este tipo de resistencia se mostró cuando
se consideraron incapaces de reaccionar abiertamente, ya sea porqué se sintieron
amenazados o, quizá, porque les faltó audacia. Algunas de las formas de
expresión por parte del personal técnico fueron:
 No cooperar en nada con la empresa consultora agente del cambio;
 Fingen no entender muy bien el objeto del cambio;
 Buscan oportunidades para desprestigiar al responsable del grupo de
implantación, sobre bases ajenas al proyecto;
 Alimentan cierta intriga a nivel del personal de implantación;
 Circulan chismes de oficina, susurrados en voz baja.
EL ARMA CONTRA LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Todas estas reacciones fueron resistencias al cambio asociadas al hecho de que
se sintieron impotentes para obstaculizar abiertamente el proyecto. Los
observadores externos pensaban que el cambio seguía su curso normal, ya que
las personas no parecían estar afectadas por él. Sin embargo, las reacciones
camufladas bastaron para entorpecer el ritmo del cambio, impidiendo que este se
incorporara a El Sistema: era como tratar de mover una embarcación cuya
tripulación se ha negado a levantar el ancla.
La cantidad de energía que se requirió por parte de la empresa consultora para
implantar el cambio fue exorbitante. Al final, el cambio se implantó; venciendo a la
resistencia al cambio por su elemento más débil: la ignorancia en temas de TI,
gestión del cambio y en administración de proyectos. Esto es, fue vencido
utilizando el arma más importante con la que se cuenta en casos: el conocimiento.
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