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1. © Editorial UOC Capítulo I. De no tener tiempo a tener cabeza
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actividades y tareas que apliquen en cada caso (eficacia).
Sin embargo, paralelamente, deberemos analizar los recur-
sos (básicamente, tiempo) que empleamos para ello (efi-
ciencia). Es justamente esta doble mirada la que propuso
Toyota cuando decidió confrontar la filosofía productiva de
Ford, básicamente centrada en la reducción de los costes.
Obviamente, los momentos eran totalmente diferentes en
los mercados de un país y otro. Entonces, la demanda de
coches en Estados Unidos era tan alta que Henry Ford se
permitió el lujo de enunciar frases tan famosas como: «Todo
el mundo tendrá un coche, siempre que sea negro» o «Si les
hubiese preguntado a mis clientes, me hubieran pedido un
caballo más rápido», ninguneando de alguna manera a sus
clientes. En cambio, Toyota, que tuvo que producir en un
país en crisis y en reconstrucción después de la Segunda
Guerra Mundial, priorizó la satisfacción del cliente, también
con precios competitivos a través de una racionalización de
los costes y de los recursos. Un axioma que no se aleja exce-
sivamente de las premisas que imperan en el mercado actual
y quizás sea por ello que lean haya cogido tal proliferación
en el mundo del management.
De este modo, se plantea, una vez más, el eterno dilema
en el ámbito de la gestión, basado en la disyuntiva del qué y
el cómo. Si la gestión tradicional del tiempo (TM) ha estado
obsesionada con el hacer más (qué), lean apuesta por hacer
menos (qué) y mejor (cómo); o lo que es lo mismo, en con-
seguir ser efectivos combinando la optimización del proceso
(eficiencia) con la maximización de la satisfacción del cliente
(eficacia). En la siguiente tabla, se explican las características
de ambos conceptos, eficiencia y eficacia, para la construc-
ción de la efectividad: