'Líder no se nace,un Líder se hace'. Reportaje al Lic. Alberto Fernández Sanjurjo en Revista Fortuna. Enero 2014.

1. Sumario

2. Reportaje
ALBERTO FERNANDEZ SANJURJO
” Líder no se nace,
un líder se hace”
El experto en coaching destaca el aporte de la disciplina en la resolución
de problemáticas como la de los mandos medios, obligados a actuar como
bisagra dentro de las organizaciones, y los presidentes, que deben tomar
decisiones en soledad. La variable humana y el miedo al cambio.
El liderazgo es lograr que las
miradas apunten más alto, que
la actuación de la gente alcance
el estándar de su potencial y
que
la
construcción
de
personalidades
supere
las
limitaciones personales”. Ya lo
dijo Peter Drucker, el padre del
management moderno, y lo
refirma Alberto Fernández
Sanjurjo, experto en coaching y
un apasionado de los vínculos
humanos, para quien el
condicionante
genético
representa un aporte muy
menor en la construcción de un
verdadero líder.
Graduado en Sistemas en la
Universidad CAECE, con un
paso destacado por empresas
tecnológicas tanto del ámbito
público como privado, siete
años atrás Fernández Sanjurjo
largó todo y abrió una
consultora de capacitaciones
(Jhanus,
que
en
griego
significa
‘transformación’)
desde
la
cual
brinda
entrenamiento in company en
estrategia de ventas, trabajo en
equipo, desarrollo gerencial,
motivación y otras cuestiones
vinculadas
con
la
comunicación humana. La
consultora, y la Escuela de
Formación de Líderes, que
inauguró luego y ofrece una
carrera de dos años de
duración,
son
la
materialización de un cambio
interno que vivió el profesional
y que lo llevó a convertirse en
un esmerado defensor de la
variable
humana en las
empresas y de la
necesidad de modificar creencias y
comportamientos para encontrarle
un nuevo sentido a la existencia
cotidiana.
Mientras prepara el desembar-co en
Miami, hasta donde llegará con sus
capacitaciones a partir de abril, y con
la segunda edición de su libro
‘Sentido de Líder’ a punto de
desembarcar
en
las
librerías,
Fernández Sanjurjo analiza las claves
del liderazgo a la luz de la
ex-periencia acumulada en su trabajo
para firmas como Total Austral, Ideas
del Sur, Nokia, Cablevisión- Fibertel,
Johnson & Johnson y el Grupo
Bapro.
Fortuna: ¿Un líder nace o se
hace?
F. Sanjurjo: No nace, se hace, y esta
afirmación está fundamenta-da en las
neurociencias. Muchos libros se han
venido ocupando de
“A menudo se usa la
palabra coaching para
situaciones que no lo son.
Se la aprovecha porque es
una palabra que tiene
buen marketing”.
la incidencia de lo genético y de
cuánto puede uno construir en su
vida. En La biología de las
creen-cias, del científico Bruce
Lipton, se afirma que apenas un
20% de lo que uno puede lograr en
su
vida
está
condicionado
genéticamente. Junto con otros
autores, Lipton sostiene que
siempre es menor el impacto de lo
que a uno le viene dado, que lo que
puede construir a lo largo de los
años. No obstante,
SE PUEDE. Para Alberto
Fernández Sanjurjo, el factor
genético no condiciona la
construcción de un verdadero
líder.
muchas veces los seres humanos
generamos ciertas creencias sobre
nosotros mismos para asegurarnos
de no cambiar. Cambiar implica
transitar
por
una
zona
de
apren-dizaje, moverse, y eso no
siempre es grato.
Fortuna: ¿Cuáles son esas
creencias?
F. Sanjurjo: Cuando uno descri-be
lo que cree que es su personali-dad,
lo que en verdad está diciendo es ‘yo
nací así’, se está justifican-do. Esa es
la mejor excusa para no cambiar. Si
yo digo que soy del signo de Cáncer,
que nací en Mar del Plata y trabajo en
Sistemas, todo ese cúmulo de
información me sirve para avisarle al
resto: ‘yo no nací para ser líder, el
líder es el de al lado’. Es un
mecanismo humano para quedarnos
en una zona de confort. A lo largo de
es-tos años he podido ver infinidad
de casos de gente que cambió su
personalidad, que no es más que
cambiar un conjunto de creencias,
comportamientos y actitudes.
Fortuna: ¿A qué edad llega a
comprender
uno
este
mecanis-mo?
F. Sanjurjo: Yo empecé a los 37
años, con todo un camino recorri-do,
y me ha ido bien. A mi alrede-dor hay
mucha gente grande que alcanzó
puestos directivos que nunca creyó
que podría lograr. O consiguió
mejoras
económicas,
o
pudo
optimizar una relación con alguien
con quien creía que siem-pre iba a
chocar. Gente que le ha encontrado
un nuevo sentido a su vida. Es común
creer que es más fácil permanecer en
el campo de lo conocido. Cambiar
implica
enfren-tarse
a
la
incertidumbre.
Fortuna: ¿Por qué sostiene
que la relación entre jefe y
em-pleado se parece mucho a la
de padres e hijos?
F.
Sanjurjo:
Aunque
suene
ex-traño, es algo que se observa
mu-cho en las empresas. Los
gerentes ven a los empleados como
hijos y eso, inevitablemente, genera
difi-cultades. Pareciera que el jefe
cui-da a su empleado para que esté
en esa zona segura de la que hablaba,
y con eso colabora en la creencia de
que líder se nace. Messi llegó a ser
quien es, no sólo porque nació con
cierta habilidad, sino porque ha
vivido entrenando y con la pelo-

3. Reportaje
Reportaje
la practicaba hace un siglo era
considerado
un alquimista.
Con el coaching pasa algo
parecido: hace apenas diez
años que en la Argentina está
teniendo cierto nivel de
penetración en las empresas.
Pero a menudo se usa la
palabra
coaching
para
situaciones que no son de
coaching. Se la aprovecha
porque es una palabra que
tiene buen marketing. Como
toda disciplina mental, esta
especialidad necesita atravesar
un proceso de evolución y
profesionalización.
Hay
muchas empresas que ya la
han venido incorporando,
aunque todavía no se ha llegado a tener un servicio interno
de coaching permanente para
los cargos directivos, como sí
ocurre en Estados Unidos.
RELANZAMIENTO.
Fernández Sanjurjo
junto a la segunda
edición de “Sentido
de Líder”, donde
analiza las claves del
liderazgo a partir de su
experiencia.
Fortuna: Qué
le
piden
las
compañías?
ta entre las pies. El que logra algo
tan importante es porque ha vivido
un
cambio
voluntario
de
compor-tamientos. Vilas compensó
lo que no le dio la naturaleza con
entrena-miento y fuerza de
voluntad. Llegó a ser un número
uno haciendo más que siendo. La
mayoría de las per-sonas en una
empresa no sabe para qué trabaja.
O lo que es lo mismo: trabajan para
ganar dinero, que no es el sentido
profundo de la vida. El sentido no
tiene que provenir de algo tangible,
no debe depender del afuera. Si el
sentido es personal uno se motiva
solo, y cuando está motivado es
muy difícil que no le vaya bien en lo
económico.
Fortuna: ¿Qué piensan los
ge-rentes o presidentes de
empre-sas cuando usted les
dice que su meta principal no
debería ser ganar dinero?
F. Sanjurjo: Yo no hablo de amor
y paz, de que no ganemos nada y
armemos fundaciones. Digo que
en las empresas con valores, además de ganar dinero, debe haber
un interés de que las personas la
pasen bien. Claro que puede haber compañías a las que esto no les
importe, por eso me esfuerzo para
que entiendan lo importante que
es que, además de la rentabilidad,
piensen también en la variable humana.
Fortuna: Viniendo al área de
Sistemas, ¿cómo fue que termi-nó
interesándose en las relacio-nes
humanas?
F. Sanjurjo: A los 23 años fui
“En la biología de las
creencias se afirma que
un 20% de lo que uno
puede lograr en su vida
está condicionado
genéticamente”.
gerente por primera vez, siendo
muy joven. Siempre me gustó
liderar grupos humanos. En
paralelo a mi desarrollo profesional
he sido un buscador incansable de
herramientas. Hice un posgrado de
negocios en la Universidad del
CEMA, certifiqué con un título en
Programación
Neurolinguística.
En ese contexto se cruzó en mi vida
la palabra coaching, que hoy está
muy de moda pero en aquel momento, hace nueve años, no era|
conocida. En el coaching no sólo
encontré el sentido de mi profesión
sino también el de mi vida. A mí
me iba muy bien en casi todos los
indicadores del éxito social: tenía
casa, familia, había viajado por los
cinco continentes, tenía un nombre en el ámbito de la tecnología.
Mi experiencia profesional era muy
rica pero me costaba mucho
levantarme cada mañana para ir a
trabajar. Ese era el indicador emocional de cómo me sentía.
F.
Sanjurjo:
Principalmente,
buscan
apoyo
para
enfrentar
la problemática de los
mandos
medios.
En
las grandes empresas,
los
mandos
medios
funcionan
como
una
bisagra
y
necesitan
liderar más desde el
coaching
que
desde
un
rol
conductista
tradicional.
Contar
con
herramientas
de
coaching para brindar
feedbacks
efectivos,
para generar confianza y motivar desde lo
personal (y no con el
dinero), es una necesidad muy grande de
las
empresas.
Esto
requiere
procesos
de
trabajo de cierto tiempo, no se resuelve con
talleres de un día. Hay,
por otro lado, problemáticas gerenciales. muy
claras,
situaciones
de
poder
entre gerentes, o ciertas
dificultades
para conducir equipos grandes logrando
bajar
de
la
mejor
manera
la comunicación y el liderazgo.
Fortuna: ¿Y a nivel de los
pre-sidentes de compañías o
geren-tes generales?
F. Sanjurjo: Con ellos la proble-mática
que más se repite es la de la toma de
decisiones en solitario. Cuando se trata
de personas con tanto poder, por más
competencias que tengan, la toma de
decisiones siempre es un espacio de
soledad. Ahí aparece el rol del coach
eje-cutivo para desafiar la mirada del
ejecutivo y ayudarlo a ver las situa-ciones
desde otro lugar.
Fortuna: ¿En qué etapa de su
desarrollo
se
encuentra
la
acti-vidad en el país?
Fortuna: ¿En qué medida
depende esa evolución del
recam-bio
generacional
en los altos mandos?
F. Sanjurjo: Es cierto que
sigue
habiendo
cargos
directivos y gerenciales con
una mirada un poco antigua
del liderazgo. No se ha producido todavía el cambio de geF. Sanjurjo: Aún no ha llegado a un
nivel de maduración. Si lo
comparamos con otros lugares,
claramente estamos lejos. Toda-vía
hay reticencia de algunas em-presas,
mucho desconocimiento, y también
malas experiencias. A mí me gusta
comparar el coaching con lo que era
la psicología hace cien años. Hoy la
psicología está muy instalada; sin
embargo, el que
“Es común creer que es
más fácil permanecer en
el campo de lo conocido.
Cambiar implica enfrentarse
a la incertidumbre”.
neración que aporte a una mayor
flexibilidad, que permita generar más
confianza y un equilibrio entre la vida
personal
y laboral. El estilo de
liderazgo tradicional es más exigente
en muchos sentidos, privilegia la
mirada laboral y ubica ahí todo el
foco. Sin embargo, las nuevas
generaciones piensan que el trabajo
es una parte más de su vida, valoran
su pareja, el gimnasio, las salidas.
Eso antes era impensado, uno dejaba
todo por la empresa. A mí me parece
que este cambio es positivo porque
requiere de los líderes mayores
habilidades para motivar a las
personas de manera que le
encuentren más sentido a trabajar en
una compañía.