1. HOBBIDE
HOBEKUNTZA-BIDEA / RUTA DE LA MEJORA
MODELO DE GESTIÓN,
AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA
DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL
DEL PAÍS VASCO
1

2. HOBBIDE
MODELO DE GESTIÓN, AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA
DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL DEL PAÍS VASCO
1. INTRODUCCIÓN
1.1 LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL
La Formación Profesional ha mejorado mucho en la última década; la percepción social ha cambiado y se
reconoce el trabajo realizado. Los sistemas de gestión basados en la calidad nos han ayudado y estimulado a
realizar el esfuerzo necesario. Pero los programas de calidad no son el objetivo, tan sólo son un medio; el
objetivo son los resultados.
Los resultados de la FP mejoran poco a poco. De forma resumida podemos decir que el fracaso escolar en la FP
es más bajo que nunca, que la satisfacción del alumnado y de los empleadores es mayor que nunca y que la
brecha tecnológica escuela-empresa se ha reducido muchísimo.
1.-El fracaso escolar es más bajo que nunca.
La promoción de curso en la Formación Profesional ha mejorado 10 puntos en una década.
Alumnos PROMOCIONADOS EN FP
De 72% a 82%
A L UM NOS QUE PROM OC IONA N DE C URSO
FP I FP II FP GM FP G S En el curso 96-97 el índice medio de
promoción era del 66,8 en FP I y de 73,9 en
100
FP II.
80
60 En el curso 04-05 sin embargo era de 79,1 en
%
40 FP GM (Formación Profesional de Grado
20 Medio) y de 85,4 en FP GS (Formación
0
Profesional de Grado Superior).
/96-97 /98-99 /03-04 /04-05
C URSO
Datos facilitados por la Inspección de Educación
El alumnado que repite curso en la Formación Profesional ha descendido en un 11% en una década.
Alumnos que REPITEN CURSO EN FP
De 20% a 9%
ALUMNADO QUE REPITE CURSO
FP I FP II CF GM CF GS
30 En el curso 97-98 repitió curso un 20,4 % de
25 alumnado en FP I y un 16,7% en FP II.
20
%
15
En el curso 05-06 había descendido hasta
10
5
10,2% en FM GM y hasta 7,1% en FPGS.
0
/97-98 /98-99 /03-04 /04-05 /05-06
CURSO 2
Datos facilitados por la Inspección de Educación

3. 2.-La satisfacción del alumnado es mayor que nunca.
La satisfacción de los profesionales con los cursos de formación continua de Catálogo Modular supera
los 8 puntos sobre 10.
SATISFACCIÓN ALUMNADO de Formación Continua
SATISFACCIÓ Formació
De 7 a 8,2
El grado de satisfacción del alumnado con la
SATISFACCIÓN ALUMNADO FC
formación recibida en nuestros centros era
CURSO PROFESORADO desconocido en la pasada década; no existían
10 mediciones ni se disponían de datos al respecto.
8
La satisfacción del alumnado de formación
6
continua con los cursos del Catálogo Modular ha
4 pasado de 7 en el año 2000 a 8,4 en 2005. La
2 satisfacción con el profesorado ha pasado de 7 a
8 sobre 10.
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
CURSO
Datos facilitados por el Sistema de Certificación y Registro de la Agencia
La satisfacción del alumnado de Formación Inicial ha mejorado y supera 7,5 puntos sobre 10.
SATISFACCIÓN ALUMNADO de Formación Inicial
SATISFACCIÓ Formació
De 7,1 a 7,7
SATISFACCIÓN ALUMNADO FI
CURSO PROFESORADO
10 La satisfacción del alumnado de Formación
8
Inicial con la formación recibida ha pasado
de 7 en el curso 2002-03 a 7,6 en 2004-05.
6
4 La satisfacción con el profesorado ha
pasado de 7,3 a 7,8 sobre 10.
2
0
/2002-03 /2003-04 /2004-05
CURSO
Datos facilitados por EGAILAN (Observatorio del Mercado de Trabajo
3.-La satisfacción de los empleadores es mayor que nunca.
La satisfacción de las empresas con el nivel competencial de los titulados de FP que han contratado es
de 7,5 puntos sobre 10
SATISFACCIÓN de la EMPRESAS con los titulados de
SATISFACCIÓ
Formación Profesional
Formació
De 7,3 a 7,5
SATISFACCIÓN DE EMPRESAS CON EL NIVEL COMPETENCIAL Se han realizado tres encuentas entre cerca de mil
DEL ALUMNADO DE FORMACIÓN INICIAL
Grado Grado
empresas que colaboran con los centros de
10
medio superior Formación Profesional.
8
6
La satisfacción con el nivel competencial de los
4
titulados de FP contratados ha pasado de 7,1 a 7,3
2
para grado medio.
0
2002 2004 2006 En el caso de los titulados de grado superior ha
AÑO
pasado de 7,4 a 7,6.
Datos facilitados por la Agencia (Encuesta bienal a Empresas)
3

4. 4.-La brecha tecnológica escuela-empresa es menor que nunca.
La inserción laboral media de los titulados de FP supera el 80%.
INSERCIÓN LABORAL de titulados de FP
INSERCIÓ
82%
INSERCIÓN LABORAL La inserción laboral media de los tituados de FP ha
pasado del 81% en el caso de los titulados del curso
100
00-01 al 84,4% para el caso de los que finalizaron
80 estudios en el curso 04-05.
60
%
40
En el caso de las familias industriales la inserción se
sitúa 5 puntos por encima.
20
0 La última promoción encuestada tardó una media de
2000 2001 2002 2003 2004 37 días en encontrar empleo.
TITULADOS DEL CURSO Entre los que tienen experiencia laboral, el 75% ha
Datos facilitados por EGAILAN (Observatorio del Mercado de Trabajo
tenido o tiene un empleo significativo (de al menos 6
meses y 20 h semanales)
Las empresas muestran una percepción de 7,2 respecto al perfil profesional del alumnado.
SATISFACCIÓN EMPRESAS
SATISFACCIÓ
con el perfil profesional del alumnado
7 – 7,2
SATISFACCIÓN EMPRESAS CON PERFIL PROFESIONAL
Grado Grado
medio superior
10 La percepción de las empresas en cuanto al grado
8 en que el perfil profesional de los tituados de FP se
6
ajusta a los requerimientos del puesto de trabajo se
4
mantiene alrededor de 7 en grado medio y ha
pasado de 7,2 a 7,4 en grado superior.
2
0
2002 2004 2006
CURSO
Datos facilitados por la Agencia (Encuesta bienal a Empresas)
La disposición de las empresas consultadas a contratar titulados de FP es del 96%
DISPOSICIÓN DE EMPRESAS a contratar titulados de FP
DISPOSICIÓ
96,7%
DISPOSICIÓN A CONTRATAR TITULADOS DE FP
Grado Grado
medio superior La disposición de las empresas a contratar
100 titulados de FP en caso de necesitar personal se
80 ha venido manteniendo en un 95% para el caso
60
de titulados de grado medio y del 98% para los de
grado superior.
40
20
0
2002 2004 2006
CURSO
Datos facilitados por la Agencia (Encuesta bienal a Empresas)
4

5. 5.-La posición relativa de la Formación Profesional es mejor que nunca.
También ha mejorado la posición relativa de la Formación Profesional entre el alumnado de enseñanza
secundaria post-obligatoria.
El alumnado de FP representa el 47% habiendo mejorado su posición relativa casi en un 10%.
POSICIÓN RELATIVA de la Formación Profesional
POSICIÓ Formació
De 38 a 47%
ALUM NADO DE FP RESPECTO AL DE BACHILLERATO
FP Bach
100%
En el curso 86-87 el alumnado de secundaria
80% post-obligatoria se distribuía en un 38% en FP y
60% un 62% en Bachillerato.
%
40%
20%
En el curso 05-06 la distribución era de un 47%
en FP y un 53 % en bachillerato.
0%
/86-87 /90-91 /96-97 /99-00 /02-03 /05-06
C URSO
Datos facilitados por la Dirección de FP (Panel de Indicadores del Sistrema de FP)
6.-El alumnado de Formación Profesional desciende en términos absolutos.
La mejora relativa de la Formación Profesional no es suficiente para compensar los efectos del descenso de la
natalidad en nuestra comunidad; las cifras absolutas del alumnado de Formación Profesional Inical han
descendido de forma notable y es previsible que lo sigan haciendo en un próximo futuro; esta situación podría
comprometer el futuro de las empresas, particularmente industriales lo que representa un nuevo reto para el
sistema de FP en su conjunto.
El número de alumnos en FP desciende en términos absolutos y es insuficiente para cubrir las necesidades
del tejido industrial de nuestra Comunidad.
ALUMNADO en Formación Profesional Inicial
Formació
De 50.000 a 27.000
ALUMNADO EN FP
50000 El alumnado de Formación Profesional Inicial ha
pasado de 50.700 alumnos en el curso 86-87 a
40000
37.000 alumnos diez años después (96-97) y a
30000 27.400 el curso 05-06.
20000
Podemos decir que la mejora de los resultados
10000
académicos y de los índices de inserción laboral
0
/86-87 /90-91 /96-97 /99-00 /00-01 /01-02 /02-03 /03-04 /04-05 /05-06
ha podido corregir parcialmente el impacto
CURSO
negativo de este descenso.
Datos facilitados por la Dirección de FP (Panel de Indicadores del Sistrema de FP)
5

6. 1.2. LOS RESULTADOS EN CALIDAD
Hemos mencionado que los sistemas de calidad implantados en la Formación Profesional han representado un
estímulo y un acicate hacia el logro de estos resultados pero no ha sido el único; los sistemas de gestión de la
calidad no son suficientes, ha sido necesario el esfuerzo de las personas y, además, las inversiones y recursos
aportados por el Plan Vasco de FP que han permitido desarrollar numerosas iniciativas y proyectos de mejora.
A continuación se muestran los resultados en la Formación Profesional en relación con certificaciones de calidad
en la gestión; abarcan sistemas de aseguramiento (ISO 9.001), excelencia en la gestión según el modleo EFQM
(Q de Oro y Q de plata), medioambientales (Ekoscan, ISO 14001) y en la gestión de personas (Investors in
People).
RESULTADOS CALIDAD 20-12-07
IiP 8
Ekoscan 15
ISO 14.001 10
Q Oro 500 EFQM 8
Q Plata 400 EFQM 49
ISO 9.001 45
0 10 20 30 40 50 60
Nº de CENTROS
“El Plan Vasco de FP aprobado en 1997 hizo hincapié en adoptar ENFOQUES DE CALIDAD HOMOLOGABLES
con los utilizados tradicionalmente por la industria y los servicios. La aplicación de estándares como las
normas ISO 9.001 y el Modelo de Excelencia EFQM, han dado excelentes resultados en la mejora de la
gestión de los Centros. En consecuencia, la orientación con relación a la estrategia de la calidad es de
CONTINUIDAD Y DE PROFUNDIZACIÓN por el camino recorrido”.
“Se trata de alcanzar un nivel suficiente de excelencia en la gestión y, una vez alcanzado ese nivel,
mantenerlo y mejorarlo mediante la realización de auto-evaluaciones, el diseño y gestión de planes de mejora
y las auditorías internas y externas de los mismos”
Plan Vasco de FP 2004-07
Así pues nuestra orientación para el futuro no es alcanzar los 500 puntos EFQM en los centros, aunque no
cerramos puertas ni renunciamos a nuevos reconocimientos; tampoco queremos orientar a los centros a mejorar
su gestión trabajando en la actualización y mejora de las memorias EFQM, aunque puedan seguir haciéndolo.
Ofrecemos a los centros trabajar con un referente común para todos, el modelo de gestión, autoevaluación y
mejora “HOBBIDE” (Hobekuntza bidea / camino de la mejora) que presentamos en este documento y que
esperamos sea de utilidad para progresar de manera más homogénea y compartida en el conjunto del sistema
de Formación Profesional.
6

7. 1.3. LAS RAZONES DE UN ENCARGO A LA AGENCIA
El encargo de diseñar e implantar un modelo de gestión adaptado a las necesidades de nuestro sistema de FP
parte de una reflexión profunda sobre nuestra experiencia con los dos principales modelos de gestión, ISO y
EFQM.
1.3.1. LA EXPERIENCIA CON ISO
Las normas ISO 9000 establecen los requisitos para un sistema de gestión de la calidad. Las organizaciones
certificadas deben someterse a una AUDITORÍA externa realizada por una organización acreditada que pruebe
que tiene establecido, documentado, implantado un sistema de gestión de la calidad y que lo mantiene en el
tiempo mejorando su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma.
ISO representa el aseguramiento de la calidad y se basa en un enfoque a los servicios y procesos. La norma
exige establecer especificaciones de servicios (como es) y proceso (como se hace), objetivos o niveles de
calidad que se quieren lograr en los servicios y en los procesos, controlar si esos niveles se alcanzan, registrar
las desviaciones (no-conformidades) y mejorar a través de las acciones de mejora.
La acreditación proporciona confianza y prestigio porque demuestra su capacidad ofrecer productos y servicios
de acuerdo con los requisitos de los clientes. Esta confianza es más necesaria en la actualidad como
consecuencia de la globalización e internacionalización creciente del mercado.
Si hacemos un balance de la aplicación de las normas ISO en la FP del País Vasco, habría que concluir que ha
representando un avance importante en la organización de los centros, en el control sobre nuestros procesos de
trabajo y en la orientación hacia nuestros alumnos.
Podemos decir que ISO nos ha permitido afirmar que hacemos lo que decimos que hacemos y podemos
demostrarlo y, además, nos ha dado prestigio y confianza ante los agentes de la FP (empresas,
administraciones…)
Pero también encierra algunos problemas:
Su orientación centrada básicamente en la calidad de productos y servicios.
Aunque la norma vigente incluye otros requisitos relativos a la planificación, la formación, la gestión de
recursos, la comunicación, la evaluación de la satisfacción de clientes, el diseño, la mejora continua (que
le acercan a los modelos de calidad total), en lo fundamental ISO 9.001 está orientado –al menos en la
práctica- a gestionar la calidad de productos y servicios; de hecho se siguen certificando servicios.
La tentación de certificar servicios secundarios, utilizando la certificación como mero elemento de
imagen.
Es fácil caer en la tentación de usar la certificación como simple mejora de la imagen; la manera de
hacerlo es certificar un servicio parcial o accesorio del centro y utilizar la certificación como si fuera el
conjunto de la organización quien se haya certificado.
La tentación de evitar las no-conformidades rebajando los objetivos.
Otra tentación es formular objetivos modestos para, de esta forma, no tener desviaciones. Existe un
temor a las “no-conformidades” porque tenerlas parece implicar un mal trabajo de las personas
afectadas, de manera que esto se evita poniendo objetivos fácilmente alcanzables y/o poco importantes;
la consecuencia es que todo va bien pero no se mejora; por el contrario trabajar con objetivos realistas
pero retadores puede causar “no-conformidades” pero ayuda mucho más a mejorar siempre que nos
centramos en buscar las causas de los problemas y no los culpables, y siempre que se profundice en el
análisis de causas y no sea formal lo que ocurre a veces.
Un sistema que, en principio, no requiere cuestionarse los servicios actuales ni la estrategia.
Otra limitación es que al certificarse servicios, los que la organización ofrece, no nos pone en cuestión si
los servicios que actualmente ofrece el centro y el propio sistema de FP son los que debe ofrecer.
Estamos hablando por ejemplo de integrar los tres subsistemas de formación profesional (inicial,
continua y ocupacional), hablamos de aprendizaje a lo largo de la vida, de reconocimiento de la
competencia. Todo esto significa que los centros deben cuestionarse sus actuales servicios, si deben
abordar otros diferentes, cuáles y cómo. También deben preguntarse como responder mejor a las
necesidades y expectativas de sus clientes y grupos de interés.
No nos requiere una alineación entre los objetivos del centro y los objetivos del conjunto del sistema de
FP.
7

8. Estamos desarrollando el 2º Plan Vasco de FP; además la Vice-consejería ha diseñado su plan
estratégico hasta 2010. Todos estos planes implican a los centros y, de una forma u otra, necesitamos
que los objetivos de los centros y sistema estén alineados.
1.3.2. LA EXPERIENCIA CON EFQM
El modelo EFQM se identifica con un modelo de calidad total. “Total” significa calidad extendida al conjunto de
las actividades de la organización. El objeto no es sólo asegurar la calidad de los servicios sino mejorar la
calidad del conjunto de la gestión.
Hemos mencionado que el aseguramiento se centra fundamentalmente en la calidad del servicio y el proceso,
aunque haya requisitos relativos a formación, planificación etc.
El modelo EFQM nos ha ofrecido una visión más amplia; así, el modelo toma en consideración como actúan y se
implican los líderes (con la misión y los valores, con la mejora, con los clientes y grupos de interés, con la cultura
de la calidad, con el cambio..), cómo se gestionan las personas (su formación, el reconocimiento, su desempeño,
su implicación y asunción de responsabilidades, su contratación, su promoción, la comunicación..), los recursos
(económicos, edificios, tecnología, de información y conocimiento..) y los procesos (estandarización, mejora e
innovación, productos y servicios, producción y prestación de servicio, relaciones con clientes..) y, finalmente,
algo fundamental, cómo se gestiona la estrategia (basada en los grupos de interés y sus necesidades, en la
información y el aprendizaje, actualizándola, desplegándola en los procesos..). El modelo también toma en
consideración los resultados que se obtienen tanto aquellos que ha planificado la organización como los
resultados en clientes, en las personas y en la sociedad.
Las organizaciones pueden evaluarse frente al modelo comparando la realidad de su gestión – las evidencias-
con las buenas prácticas ofrecidas por el modelo. La autoevaluación permite a las organizaciones discernir sus
puntos fuertes y áreas de mejora, diseñar un plan de mejora de su gestión y valorar su progreso
También pueden realizarse evaluaciones externas. Organizaciones que fomentan el modelo EFQM, como
Euskalit en nuestra comunidad, establecen premios a la gestión, (Q de oro y Q de plata) para las organizaciones
que alcancen un nivel determinado (500 y 400 puntos) en una evaluación externa realizada por evaluadores de
dichas entidades.
Si hacemos un balance del trabajo realizado con EFQM en nuestros centros, habría que concluir que ha
representando un avance importante en nuestra concepción de la gestión, más integral y más actual (cómo
deberíamos hacer lo que hacemos), en una mayor orientación a los resultados y a la mejora.
Las ventajas del modelo podrían resumirse en las siguientes:
• Su enfoque de la calidad no sólo a los servicios sino al conjunto de la gestión; una visión más amplia y
global de la calidad. EFQM cuestiona qué es lo que debemos hacer – ISO no lo hace- para obtener los
resultados que perseguimos.
• Los resultados son el elemento tractor en EFQM; más bien los servicios en ISO.
• Los objetivos los establece la estrategia y deben estar orientados a satisfacer necesidades y
expectativas de los Grupos de Interés.
• EFQM no es sólo un modelo de autoevaluación, es un modelo para la gestión.
• No es antagónico con ISO; de hecho recomienda utilizar ISO para estandarizar procesos.
Podemos decir que EFQM nos ha ayudado a “hacer cada vez mejor las cosas adecuadas” y a conocer mejor
nuestras fortalezas y debilidades mediante la evaluación de los resultados y la gestión.
Pero también encierra algunos problemas:
Las adaptaciones del modelo a educación han tendido a restarle contenido.
Estas adaptaciones utilizadas para contextualizar el modelo a diferentes realidades como la educativa
realizadas particularmente a finales de los 90 se basaban en adaptaciones de lenguaje pero también en
la eliminación de áreas presuponiendo que no aplicaban al sector; la realidad es que el modelo se
vaciaba de contenido en ocasiones de forma alarmante. Al respecto nosotros optamos por desarrollar
guías de interpretación del modelo (ver guía 2003) pero manteniendo su contenido.
La confusión en las evaluaciones internas por la diferente percepción respecto a las evidencias.
Las evaluaciones internas han sido siempre motivo de confusión porque la percepción de los
evaluadores sobre las evidencias de gestión suele resultar muy diferente; ello es debido a que es
8

9. necesario un alto nivel de conocimiento para evaluar con el modelo, nivel que es difícil que pueda ser
adquirido por número amplio de personas del centro.
Las evaluaciones externas basadas en puntuaciones asociadas a premios; difícil calibración de
evaluadores.
Las evaluaciones externas han sido motivo de problemas, porque se otorgan premios asociados a
puntuaciones; en nuestro caso, además, los centros tienen establecido el objetivo de lograr 400 puntos
final de 2007. El hecho es que se producen quejas por la poca calibración de los evaluadores, producto
de sus diferentes grados de conocimiento del sector y experiencia con el modelo.
La estructura del modelo por criterios hace que sea difícil establecer una relación con los sistemas de
gestión propios de los centros. Cualquier proceso de gestión como la formación inicial, la gestión de
personas, de recursos, la formación del profesorado incluye actividades que tienen que ver con el
liderazgo, las personas o los resultados; una lectura horizontal del modelo, por ejes transversales,
asociada a los procesos realmente gestionados por los centros resultaría más apropiada según nuestra
experiencia.
La evaluación REDER con Memorias es muy exhaustiva pero no es fácil relacionar las áreas de mejora y
la gestión. Trabajar con memorias implica conocer a fondo el modelo y sus relaciones internas.
La elaboración de las memorias resulta muy compleja y difícil; requiere de un gran conocimiento del
modelo y destreza y metodología para la redacción de tal forma que no es fácil de abordar sin ayuda
externa; además ha resultado difícil e infrecuente que las memorias sean utilizadas como elemento
básico de la gestión; más bien lo ha sido la estructura de procesos de manera que parece haberse
impuesto una visión divergente para la gestión (procesos) y la evaluación (criterios EFQM).
Por otro lado, en las memorias se tiende a presentar lógicamente los resultados positivos obviando en lo
posible lo negativo. Esto crea dificultades de alineación entre centros y sistema y a la hora de compartir
indicadores de resultados y rendimiento.
La comparación con el mejor es fuente de debates ya que los centros forman parte de un sistema; en
este sentido el término contribución a los resultados del sistema se ajusta mejor a nuestras
necesidades.
1.3.3. EL ENCARGO A LA AGENCIA
La Agencia reflexionó durante un tiempo sobre los pluses y deltas de los dos principales referentes para la
gestión con los que hemos trabajado en la FP, ISO 9.001 y EFQM. Los informes de Euskalit sobre los resultados
de las evaluaciones externas y sus recomendaciones fueron especialmente interesantes para conocer las
principales áreas de mejora en la gestión de los centros de FP y de la propia Viceconsejería.
La principal conclusión de esta reflexión es que ambos modelos deben seguir siendo referentes para la FP del
País Vasco pero que es necesario una adaptación de los mismos a la realidad de nuestro sistema de Formación
Profesional.
En relación al modelo EFQM, la VC de FP y AP encargó a la agencia la tarea de realizar una adaptación de
dicho modelo a nuestra realidad creando un Modelo propio de Gestión, Autoevaluación y Mejora, que
favorezca una interpretación más compartida y a una aplicación más homogénea del mismo. En relación a los
sistemas de gestión basados en ISO 9001, la Agencia decidió aportar a los centros una revisión del sistema de
la calidad orientandolo a una gestión por procesos.
La finalidad de estas dos iniciativas es realizar una gestión integrada, alineando el sistema de gestión de los
centros, basado en ISO, con el nuevo Modelo, basado en EFQM; además, quiere ayudar a que los centros y el
sistema de FP trabajen de forma homogénea y con un referente común.
Así pues, los retos para Hobbide son los siguientes:
• Favorecer una interpretación y aplicación más compartida del modelo EFQM en la FP.
• Facilitar y homogeneizar los procesos de gestión, autoevaluación y mejora de los centros.
• Ayudar a alinear los objetivos del sistema de FP y los objetivos de los centros.
9

10. 1.4. DESARROLLO DE HOBBIDE.
Los criterios que la Agencia ha seguido para diseñar Hobbide han sido los siguientes.
• Contener todo el modelo EFQM, todos los criterios, subcriterios y áreas o elementos orientativos
interpretados desde nuestra realidad y experiencia.
• Asegurar una trazabilidad con EFQM.
• Estructurarlo por ejes que puedan ser fácilmente asociados a los procesos que gestionan los centros, en
lugar de estructurarse por criterios.
• Aportar un panel de indicadores que puedan compartir los centros y el sistema de FP, asegurando la
relación causa-efecto entre indicadores y áreas de gestión.
• Concretar el modelo en un sistema de auto-evaluación.
• Basado en cuestionarios.
• Fácil de interpretar.
• Automatizado en las puntuaciones, puntos fuertes y áreas de mejora.
• Con buenas prácticas asociadas.
• Incluir la identificación de un plan de mejora.
1.4.1. UNA VISIÓN TRANSVERSAL del modelo EFQM
Hobbide parte de una visión transversal de manera que el conjunto de los ejes transversales diseñados incluye
todos los criterios y subcriterios y todas las áreas del modelo EFQM.
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
GESTIÓN RESULTADOS EN
PERSONAS PERSONAS
9% 9%
POLÍTICA Y RESULTADOS EN RESULTADOS
LIDERAZGO PROCESOS CLAVE
ESTRATEGIA CLIENTES
10 % 14 % 15 %
8% 20 %
ALIANZAS Y RESULTADOS EN
RECURSOS LA SOCIEDAD
9% 6%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
EL PROCESO DE TRABAJO:
El proceso seguido en el diseño de Hobbide ha sido el siguiente:
Redactar las áreas de nuestro sistema de gestión a partir de una revisión, interpretación y adaptación del
contenido de todas las áreas del modelo EFQM e incluyendo, en su caso, áreas propias.
Los criterios que se siguieron fueron:
• Partir de la consideración de que todas las del modelo EFQM son aplicables.
• Adecuar el texto para facilitar la interpretación pero sin perder contenido.
• Incorporar áreas propias de la FP del País Vasco (Plan Vasco de FP, Estrategias de la Viceconsejería).
• Incluir un diccionario o glosario de términos para ayudar a una mejor comprensión de los conceptos.
Estructurar el modelo de la FP en ejes y temas de gestión, que tuvieran una coherencia interna y se
identificaran con la gestión de los centros; para ello se “colocaron” las áreas de nuestro modelo en cada uno
de esos ejes y temas de gestión.
10

11. Ordenar las áreas de gestión en cuatro etapas (Analisis de información, planificación, acción y evaluación).
Identificar los indicadores que permiten evaluar la calidad de la gestión en cada tema de gestión,
asociándolos con las etapas y áreas más relevantes de manera que se pueda establecerse relaciones
causa efecto entre gestión y resultados.
1.4.2 EJES Y TEMAS DE GESTIÓN.
Los ejes y temas de gestión resultantes fueron los siguientes:
EJES Y TEMAS DE GESTIÓN
• POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
• ESTRUCTURA DE PROCESOS
GOBIERNO DEL CENTRO • PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
PLANIFICACIÓ ECONÓ
• GESTIÓN DE ACTIVOS Y RECURSOS
GESTIÓ
• GESTIÓN DEL CAMBIO
GESTIÓ
• POSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓN DE MERCADO
DEFINICIÓ
• GESTIÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES
GESTIÓ
GRUPOS DE INTERÉS
INTERÉ • ORIENTACIÓN A GRUPOS DE INTERÉS
ORIENTACIÓ INTERÉ
• PRESTACIÓN DE SERVICIOS
PRESTACIÓ
• MARCO DE GESTIÓN DE PERSONAS
GESTIÓ
PERSONAS DEL CENTRO • LÍDERES COMO GESTORES DE PERSONAS
• FORMACIÓN Y DESARROLLO
FORMACIÓ
COMUNICACIÓN Y
COMUNICACIÓ • INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
INFORMACIÓ
CONOCIMIENTO • GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
GESTIÓ COMUNICACIÓ
• CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE
CREATIVIDAD Y MEJORA • INNOVACIÓN Y MEJORA
INNOVACIÓ
INDICADORES
Para identificar los indicadores del modelo Hobbide se tomaron en consideranción los indicadores que ya se
están gestionando en los centros y en el sistema de FP así como los que sugiere el propio modelo.
Dichos indicadores fueron relacionados con los ejes y temas de gestión, sus etapas y las áreas de gestión que
se incluyen.
Hobbide seleccionó como indicadores de resultados aquellos que resultaron más apropiados para evaluar los
resultados de cada tema de gestión que se incorporaron a la etapa de Evaluación. Como indicadores de
rendimiento se seleccionaron los que resultadon más apropiados para evaluar el rendimiento de las etapas de
Análisis de Información, de Planificación y de Acción.
De esta manera se ha buscado clarificar la relación causa-efecto entre la gestión y los resultados.
11

12. INDICADORES
TEMA DE GESTIÓN
I P A E
Utiliza Desarro- Determi- Alinear, Utilizar Fomentar Generar el Evaluar el Aplicar en Evaluar la
encuestas llar las nar, revisar y metodolo- apoyar y contexto desem- la gestión eficacia
de estrate- clasificar actualizar gías equilibrar para que peño de de de este
personal y gias y y adecuar los organiza- la implica- las las personas tema de
otro tipo planes de las objetivos tivas ción de las personas personas estánda- gestión
de gestión de competen- indivi- innova- personas del centro para res como
informa- personas. cias de las duales, de doras para trabajen ayudarles IiP
ción para.. personas equipo y mejorar la en equipo a
a las de centro forma de mejorarlo
necesida- trabajar...
des del
centro.
Los indicadores de
Indicador G Indicador 1
“rendimiento” Indicador E Indicador 2
permiten evaluar las Indicador F
etapas y áreas de Indicador D
gestión
Indicador C Los indicadores de la
Indicador B etapa E permiten
Indicador A evaluar el resultado de
la gestión del tema.
1.4.3. EL CICLO DE MEJORA DE HOBBIDE
HOBBIDE se presenta como un ciclo de mejora como el que se muestra en la figura.
EVALUACIÓN DE INFORME DE
LOS PUNTUACIÓNES,
RESULTADOS Y PUNTOS FUERTES Y
DE LA GESTIÓN ÁREAS DE MEJORA
LA EVALUACIÓN
EL MODELO
DE GESTIÓN
ÁGRUPACIÓN
DE LAS ÁREAS
DE MEJORA Y
PRIORIZACIÓN
LOS PLANES DE
LOS PROYECTOS MEJORA
COMPARTIDOS
ALIANZAS Y DISEÑO Y
DESARROLO DE APROBACIÓN
REDES Y DEL PLAN DE
COMUNIDADES MEJORA
DE PRÁCTICAS
El principal referente es Hobbide, un modelo de gestión basado en EFQM pero estructurado en ejes y temas de
gestión transversales a los criterios del modelo y adaptado a la realidad y a las necesidades de nuestro sistema
de FP.
HOBBIDE cuenta con una sistemática de evaluación basada en cuestionarios que permitirá a los centros evaluar
su gestión y sus resultados. Una vez realizada la autoevaluación el sistema devolverá a los centros los informes
de autoevaluación.
12

13. HOBBIDE permite que los centros puedan realizar una agrupación coherente de las áreas de mejora resultantes
y la oportuna priorización, y diseñar sus planes de mejora; en este proceso Hobbide podrá ayudar a los centros
ofreciéndoles un repertorio de buenas prácticas.
Finalmente una comunidad de práctica de los responsables del proceso en los centros permite a los centros
compartir ideas, iniciativas y proyectos y a la propia Agencia desarrollar redes de colaboración entre los centros
para apoyarse mutuamente.
HOBBIDE quiere ser un instrumento de gran ayuda para la mejora de los centros, para alinear éstos con la Vice-
consejería de FP y AP y desplegar sus objetivos y para la mejora del sistema de FP en su conjunto.
1.4.4. LA APLICACIÓN INFORMÁTICA HOBBIDE.
Para facilitar el proceso de evaluación de los centros, la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y
la Calidad, en colaboración con EJIE –Eusko Jaurlaritzako Informatika Erakundea- ha diseñado y desarrollado
una aplicación informática que, como veremos permitirá a los centros realizar el proceso de evaluación de forma
sencilla.
La aplicación permite evaluar automáticamente los resultados una vez que los centros introducen los datos
resultantes en los indicadores que gestionan; por otro lado, la evaluación de las áreas se realiza a través de
cuestionarios lo que facilita la evaluación, al tiempo que resulta más homogénea y coherente.
13

14. 2. EL MODELO HOBBIDE
2.1. HOBBIDE: MODELO DE GESTIÓN
2.1.1. EL MODELO HOBBIDE
El modelo HOBBIDE toma como referencia los principios de gestión propios de los modelos de calidad y
establece criterios para fomentar y evaluar el desarrollo de una gestión de calidad en los centros y entidades de
la Formación Profesional.
EVALUACIÓN DE INFORME DE
LOS PUNTUACIÓNES,
RESULTADOS Y PUNTOS FUERTES Y
DE LA GESTIÓN ÁREAS DE MEJORA
LA EVALUACIÓN
EL MODELO
DE GESTIÓN
ÁGRUPACIÓN
DE LAS ÁREAS
DE MEJORA Y
PRIORIZACIÓN
LOS PROYECTOS
COMPARTIDOS LOS PLANES DE
MEJORA
ALIANZAS Y DISEÑO Y
DESARROLO DE APROBACIÓN
REDES Y DEL PLAN DE
COMUNIDADES MEJORA
DE PRÁCTICAS
Los principios fundamentales que constituyen la base del modelo Hobbide están recogidos en el documento
“Principios Hobbide” y los ámbitos de gestión que considera Hobbide en el documento “Definiciones ejes y
temas oficial”.
En resumen, Hobbide considera que los centros deben aplicar los principios de la mejora continua a la gestión
en 5 ámbitos generales: el Gobierno del Centro, los Grupos de Interés, las Personas del Centro, la
Comunicación y Conocimiento y la Creativadad y Mejora.
Para cada uno de estos ámbitos que se denominan EJES establece TEMAS específicos de gestión hasta un
total de 16.
El Gobierno del Centro incluye la gestión del Posicionamiento Estratégico, la Estructura de Procesos, la
Planificación Económica y Financiera, la Gestión de activos y recursos y la Gestión del cambio.
En los Grupos de Interés se incluye el Posicionamiento y definición de Mercado, la Gestión de alianzas y
colaboraciones, la Orientación a grupos de interés y la Prestación de servicios.
En el trabajo con las Personas del Centro se debe considerar el Marco de Gestión de Personas, la
actuación de los Líderes como gestores de personas y la Formación y el desarrollo.
El eje de la Comunicación y el Conocimiento incluye la Gestión de la comunicación y la Información y
conocimiento.
Por último, la Creatividad y Mejora requiere facilitar un Contexto de creatividad y aprendizaje y
desarrollar la Innovación y Mejora
Para la gestión de cada uno de los temas Hobbide propone tomar en consideración un número derterminado de
áreas de gestión. Dichas áreas son ordenadas en cuatro etapas: el Análisis de Información, la Planificación, la
Acción y la Evaluación.
Así mismo, Hobbide incluye un conjunto de indicadores para cada uno de los temas de gestión con el fin de
asegurar una relación causal entre la gestión y los resultados; los indicadores pueden ser prescriptivos o
sugeridos y están concebidos para ser compartidos por los centros; además los centros pueden incluir
indicadores propios.
14

15. El conjunto de ejes, temas, áreas e indicadores del modelo Hobbide representa un MODELO de referencia para
mejorar la gestión de los centros.
La estructura y contenidos del modelo Hobbide están recogidos en la matriz del documento “Cartel HOBBIDE
oficial”.
2.1.2. EL DISEÑO DE HOBBIDE: GESTIÓN
El proceso seguido para identificar los ejes y los temas de gestión de Hobide así como las áreas a considerar en
cada uno de ellos fue el siguiente:
INTERPRETACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DEL MODELO EFQM DEL 2003.
Un ejemplo de la forma de realizar este trabajo se muestra en el cuadro siguiente. En la columna izquierda se
listaron las áreas del modelo de excelencia; en este caso se recogen algunas relativas al subcriterio 5c. En la
columna de la derecha se listaron las áreas del modelo Hobbide, una vez realizada una interpretación del
significado de aquellas en el contexto de la FP. De esta manera, el modelo HOBBIDE consideró un total de 190
áreas de gestión.
EJEMPLO: Criterio 5: PROCESOS
Subcriterio 5c: Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
5c2 Anticipar e identificar mejoras en los productos 5c2 Definir los métodos apropiados para prever e identificar
y servicios de acuerdo con las futuras mejoras en los servicios de acuerdo con las futuras
necesidades y expectativas de los clientes y necesidades y expectativas de los clientes y otros
otros grupos de interés grupos de interés
5c3 Diseñar y desarrollar modelos de formación basados en
la adquisición de competencias concretados en
unidades didácticas y actividades de aula, incluida la
evaluación del rendimiento del alumnado
5c3 Diseñar y desarrollar junto a clientes y 5c4 Diseñar y desarrollar junto a los clientes, colaboradores
partners, nuevos productos y servicios que y aliados nuevos productos y servicios que añadan
añadan valor para los clientes valor a los clientes cuando sea pertinente, por ejemplo,
en los cursos de formación
5c5 Fomentar y apoyar la participación individual en equipos
de proyecto y mejora para desarrollar las iniciativas y
programas establecidos por la Viceconsejería u otros
5c4 Comprender y anticipar el impacto de las 5c6 Analizar la información procedente de los métodos de
nuevas tecnologías en los productos y vigilancia tecnológica para así comprender y anticipar el
servicios, así como su valor potencial impacto de las nuevas tecnologías y de los modelos de
gestión y su valor potencial en los servicios
5c5 Desarrollar nuevos productos y servicios tanto 5c7 Implantar nuevos productos y servicios tanto para el
para el mercado actual de la organización mercado actual del Centro como para lograr acceder al
como para lograr acceder a otros mercados mercado demandante de formación y otros servicios
EFQM HOBBIDE
ORDENACIÓN DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN EN EJES TRANSVERSALES.
El criterio seguido para ordenar las áreas fue que los ejes transversales resultantes tuvieran significado, sentido
y coherencia desde el punto de vista de la gestión de los centros. Las áreas de gestión se agruparon además en
cuatro etapas: Análisis de información, Planificación, Acción y Evaluación. De esta forma se completó la matriz
HOBBIDE que queda recogida en su conjunto en el documento mencionado “Cartel HOBBIDE oficial” y
pormenorizado por temas en el documento “Cartel HOBBIDE TEMAS Oficial”.
15

16. Las áreas de gestión se han clasificado en dos niveles según su relevancia lo que permite trabajar con un
modelo AVANZADO o con un modelo BASICO, de acuerdo con el nivel de desarrollo de la gestión de los
centros.
Finalmente se asegura la trazabilidad de las áreas de HOBBIDE con el modelo EFQM de excelencia; así por
ejemplo, tal y como se muestra en el cuadro siguiente, la cuarta área de acción (GO PE A4) se corresponde con
el elemento orientativo listado en 5º lugar el el subcriterio 1b de EFQM.
EJEMPLO: Eje: GOBIERNO DEL CENTRO
Tema: POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Algunas áreas de las etapas “acción” y evaluación”
A A A E E
1b4 1b5 1b6 2c10 2c14
Evaluar la eficacia
Los líderes aseguran
Los líderes aseguran de la estrategia y del
que se desarrolla e
que se implanta una plan anual, así como
implanta un gobierno Los líderes
metodología que la de la Evaluar la eficacia de
eficaz del Centro garantizan que se
permita el desarrollo, consideración de ésta la gestión del
mediante su miden, revisan y
despliegue y en el desarrollo de posicionamiento
autoevaluación mejoran los
actualización de la los procesos e estratégico
contra el Modelo de resultados clave
estrategia y del plan iniciativas
Gestión de la FP del
anual emprendidas por el
País Vasco
Centro
GO PEA3 GO PEA4 GO PEA5 GO PEE1 GO PEE2
Grado de Efectividad del
cumplimiento de los 1/ proyecto de Centro
1
objetivos 2 (satisfacción de
estratégicos clientes y personas)
Efectividad del
3/ proyecto de Centro
4 (satisfacción de VC y
sociedad)
ESTÁ ASEGURADA LA REVERSIBILIDAD ENTRE HOBBIDE Y EL MODELO EFQM
Como hemos visto anteriormente, existe una asociación entre todas y cada una de las áreas de gestión del
Hobbide con las áreas (elementos orientativos) del modelo EFQM de 2003 y, por tanto con los criterios y
subcriterios. Todo ello se recoge en el documento “Interpretación áreas HOBBIDE-EFQM OFICIAL”
De esta manera Hobbide permite la reversibilidad con EFQM de tal manera que, por ejemplo, las evidencias
aportadas en la autoevaluación podrían agruparse de acuerdo con los criterios y subcriterios del modelo.
Además, la asociación que Hobbide realiza entre indicadores y áreas de gestión permite establecer con nitidez
las mediciones que el centro realiza en cada subcriterio del modelo y con qué indicador concreto lo que objetiva
la evaluación del atributo ER-evaluación y revisión- y la relación causa-efecto entre gestión y resultados.
Las relaciones existentes entre ejes-temas y areas de Hobbide con los criterios-subcriterios y áreas del modelo
EFQM están recogidos en el documento “Relaciones HOBBIDE-EFQM OFICIAL”. A continuación se muestra
un ejemplo con las relaciones entre el eje de Hobbide “grupos de interés” y los sucriterios 2ª, 2b y 2c de EFQM.
EJEMPLO: Eje: GRUPOS DE INTERÉS
CRITERIO EFQM: 2. Subcriterios 2a, 2b y 2c
Áreas Hobbide relacionadas de cada tema de gestión y asociación de indicadores a subcriterios
de resultados.
16

17. HOBBIDE Grupos Interés GI
Interé
Subcriterio Gestión de Alianzas y Orientación a Grupos de
Posicionamiento y def. de Prestación Servicios
Colaborac. Interés
EFQM Mercado (PM)
(AC) (GI)
(PS)
EFQM HOBBIDE EFQM HOBBIDE EFQM HOBBIDE EFQM HOBBIDE
2a1 GI PM I1 2a2 GI GI I1 2a2 GI PS I1
9A 2 1 9A 2 / 9B2 1 2 9A 2 / 9B2 1 2
2a
2a3 GI PM I2
2b6 GI PM I3 2b5 GI AC I1
9B 2 1
2b8 GI PM I4
2b
2b3 GI PM I5
2b7 GI PM I6
2c6 GI PM P1 2c5 GI AC I2 2c12 GI GI E1
9B 2 1 6A1 / 8A1 /9A2 1/3
2c11 GI PM E1 2c9 GI AC P3 2c2 GI GI P1 2c2 GI PS P1
2c 6B2 / 6B2 /
1, 2,
6B2 /6B2 / 9,10 9B 2 1 9B 2 1
6, 8
6B1/ 6B1
2c13 GI AC E1
9A 2/ 9B 2 1/2
EL MODELO OFRECE SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN.
Hobbide no se ha concebido sólo como un modelo de gestión; tan importante como ofrecer un marco de
referencia lo es ofrecer propuestas y orientaciones para la mejora.
Por esta razón Hobbide incorpora un repertorio de sugerencias para el desarrollo del área (SDA) para cada una
de las áreas, además de una propuesta de Enfoques Integrados que, por su impacto en diversas áreas y temas
de gestión, pueden ayudar a lograr mejoras más relevantes en los centros; también está previsto ofrecer Buenas
Prácticas aportadas por los propios centros.
Los enfoques integrados y las Sugerencias para el Desarrollo de las Áreas están recogidos en el documento
“Enfoques Integrados oficial” y “Sugerencias SDA oficial”
EJEMPLO: Sugerencia para el desarrollo del área PE GP P6 del modelo
EJE Personas del Centro
TEMA Marco de gestión de personas
ÁREA / S PE GPP6
DESCRIPCIÓN El Centro alinea con la estrategia y el plan anual los objetivos de
ÁREA equipo y del Centro, y los revisa y actualiza y los individuales
mediante un método y garantiza su consideración en el desarrollo de
las estrategias y planes específicos
Matriz Qué-Cómo
Implantar la sistemática Matriz qué-cómo, que garantiza el
Sugerencia
despliegue de objetivos a todos los niveles. Además con carácter
para el
trimestral analizar y revisar dichos objetivos en reuniones
desarrollo del
planificadas de Alorgunes y Adigune. Al final de curso, realizar una
área
memoria en la que se recoge el grado de consecución de estos
objetivos que son tenidos en cuenta en la elaboración de la
estrategia del curso siguiente.
17

18. HOBBIDE DISPONE DE UN DICCIONARIO DE TÉRMINOS PARA UNA INTERPRETACIÓN COMÚN.
Uno de los problemas que tiene el trabajar con un modelo de gestión como EFQM es la diferente interpretación
que los usuarios del modelo dan a los conceptos utilizados; además la gran cantidad de éstos hace que un
aprendizaje significativo de los mismos resulte costoso.
Por esta razón Hobbide incorpora un diccionario de términos que sirva de ayuda a las personas que vayan a
realizar autoevaluaciones pero no hayan accedido a un conocimiento profundo del modelo EFQM o de Hobbide.
También existe una definición del significado de los ejes y temas de gestión de Hobbide así como de los
principios que inspiran el modelo Hobbide.
Los términos recogidos en el diccionario y la definición que corresponde acada uno de ellos están recogidos en
el documento “Diccionario OFICIAL”
EJEMPLO: Extracto del diccionario de TÉRMINOS
TÉRMINO DEFINICIÓN
Conjunto de procesos y subprocesos que permiten planificar el curso escolar,
desarrollo e impartición de los cursos y realizar la medición de resultados y su
Cadena logística:
mejora y actualización. Se refiere al diseño de servicios, marketing, venta, servicio
10 post venta pe: PBL, Proyecto Urrats bat, apoyo a creación de empresa al alumno…
El cambio es una alteración en el diseño organizativo y en la estrategia, o cualquier
otro intento de influir en los miembros de una organización para que se comporten
Cambio:
de diferente manera. Su gestión implica la planificación del proceso de cambio, con
11 los objetivos de avance, mejora, innovación y liderazgo.
Métodos y herramientas que permiten el intercambio de información y conocimiento
entre el Centro y sus grupos de interés. Proporcionan, asimismo, la información
necesaria para comprender sus necesidades y expectativas. Cabe destacar que, en
Canales de
muchas ocasiones, no existen canales "puros" (exclusivamente ascendentes o
Comunicación:
descendentes), puesto que el objetivo último es siempre posibilitar el intercambio.
Ejemplo de canales ascendentes: Informes, entrevista, buzón de sugerencias,
12 contactos informales.
Capacidad y necesidad Aptitud, talento, cualidad de que disponen tanto el centro como sus aliados para el
13 fundamental buen ejercicio de algo
Conjunto de productos y servicios que ofrece o presta el Centro. Por ejemplo, en el
Cartera de productos y caso del alumnado el servicio principal que reciben son los cursos de formación.
servicios: Otros servicios pueden ser: el transporte, el comedor, actividades complementarias,
14 biblioteca, idiomas, internet, inserción laboral etc.
Hobbide también ofrece, como hemos mecionado ya, una definición del significado de cada uno de los ejes y
temas de gestión en el documento “Definiciones ejes y temas oficial”. A continuación se muestra un ejemplo:
GOBIERNO DEL CENTRO
Los centros de FP del País Vasco aseguran el GOBIERNO DEL CENTRO eficaz mediante el
Posicionamiento Estratégico, la Estructura de Procesos, la Planificación Económica y
Financiera, la Gestión de Activos y Recursos y la Gestión del Cambio.
• El Posicionamiento Estratégico consiste e diseñar y desplegar la Estrategia y el Plan Anual
revisando y mejorando los resultados del centro.
• La Estructura de Procesos compromete con una gestión por procesos alineada con el modelo
Hobbide y el diseño y seguimiento de indicadores.
• La Planificación Económica y Financiera aporta las inversiones y el sostén económico a los
planes y proyectos del centro.
• La Gestión de Activos y Recursos permite optimizar los activos y recursos del centro, su
mantenimiento y seguridad.
• La Gestión del Cambio está orientada a la implantación de planes para apoyar, promover y
garantizar la eficacia de los cambios.
18

19. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Los Centros de FP del País Vasco diseñan la Estrategia y el Plan Anual del Centro, teniendo
en cuenta su situación actual, los objetivos a conseguir y su contribución relativa. Tras
analizar los indicadores de los temas de gestión, definen los objetivos estratégicos y los
procesos necesarios para conseguirlos. Se implanta la metodología a seguir y se revisan y
mejoran los resultados clave.
I Analizan su gestión y los resultados alcanzados por el centro; su contribución relativa al sistema.
P Diseñan su estrategia y planes anuales; definen los objetivos estratégicos y factores críticos de
éxito; definen los procesos clave; identifican escenarios de riesgo; alinean su estrategia con la de
los grupos de interés; resuelven las interrelaciones en los temas de gestión; los líderes
desarrollan la misión y cultura del centro; los líderes adecuan la estructura para apoyar la
implantación de los planes; establecen sistemas de información y seguimiento.
A Establecen prioridades y despliegan sus planes; los líderes actúan como modelo; los líderes
implantan una metodología para desarrollar la estrategia y los planes, los líderes aseguran un
gobierno eficaz y revisan los resultados clave.
E Evalúan la eficacia de la estrategia y los planes y su consideración en las iniciativas del centro;
evalúan la eficacia del posicionamiento estratégico.
NOTA: En cada etapa I-P-A-E se han incluido las áreas de gestión que incluye con una redacción resumida.
Los principios fundamentales que sustentan el modelo Hobbide están recogidos en el documento “Principios
Hobbide”. Son los nueve que se muestran a continuación:
LOS 9 PRINCIPIOS DE GESTIÓN HOBBIDE
Focalización en los resultados.
Orientación a los grupos de interés.
Alianzas y colaboraciones
Organización por procesos.
Decisiones basadas en hechos, datos y análisis de información.
Innovación, aprendizaje y mejora.
Desarrollo del personal, participación y confianza en las personas.
Liderazgo basado en el ejemplo y la coherencia.
Compromiso con la sociedad.
A continuación se muestra un ejemplo del significado de uno de los principios Hobbide
Organización por procesos.
Los centros de Formación Profesional adoptan un sistema de gestión por procesos; asignan
propietarios de los procesos –y de los grupos de interés- que han identificado como claves para el logro
de los objetivos estratégicos –resultados a medio y largo plazo-.
Para que los procesos y actividades se desarrollen en condiciones controladas diseñan y estandarizan
sus procesos de acuerdo con un ciclo IPAE (Análisis de Información, Planificación, Acción y
Evaluación); utilizan indicadores y establecen objetivos para evaluar periódicamente los resultados y el
rendimiento de los procesos, analizan las causas cuando se producen desviaciones y desarrollan
acciones correctivas y de mejora. Para establecer los objetivos analizan la capacidad del proceso y
toman en cuenta los resultados precedentes para que sean precisos, siendo alcanzables, realistas y
acotados en el tiempo.
Cuando es posible –por ejemplo en la formación inicial-, los centros de FP fomentan la autogestión de
los procesos a través de equipos –de ciclo- que trabajan con autonomía y con la autoridad y
responsabilidad sobre el proceso, los objetivos, las actividades y los recursos.
19

20. 2.1.2. EL DISEÑO DE HOBBIDE: INDICADORES
El listado de indicadores con todos sus elementos de identificación están recogidos en el documento “Cartel
indicadores oficial” y pormenorizado por temas en el documento “Cartel indicadores TEMAS Oficial”.
INDICADORES DE RESULTADOS Y DE RENDIMIENTO.
Hobbide ha realizado una selección de los indicadores actualmente utilizados por los centros de FP; dichos
indicadores se han clasificado en dos tipos: los indicadores de resultados que son aquellos que permiten evaluar
los resultados finales obtenidos en cada uno de los 16 temas de gestión y los indicadores de rendimiento. Los
indicadores “R” (resultados finales) se asignan a la etapa de evaluación y los indicadores “r” (rendimiento) a las
etapas de análisis de Información, Planificación y Acción. Cada etapa debe tener asociado al menos un
indicador.
INDICADORES
I P A E
Área de Área de Área de Área de Área de Área de Área de Área de Área de Área de Área de
gestión 1 gestión 2 gestión 1 gestión 2 gestión 3 gestión 1 gestión 2 gestión 3 gestión 4 gestión 1 gestión 2
Indicador G Indicador 1
Indicador E Indicador 2
Indicador F
Indicador D
r R
Indicador C
Indicador B
Indicador A
Al analizar los indicadores de los centros se pudo comprobar que era muy infrecuente la utilización de
indicadores de rendimiento propios de las etapas de Análisis de Información y de Planificación. Sin embargo es
muy recomendable disponer de indicadores que permitan evaluar la calidad del análisis porque un buen análisis
permite realizar una mejor planificación; una buena planificación mejorar las actividades propias de los procesos
(acción) y finalmente un buen despliegue de las acciones obtener buenos resultados.
Otro aspecto que se ha considerado es que en ocasiones los indicadores que nos permiten evaluar acciones
relevantes pueden y deben ser utlizados como indicadores de resultados finales; sería el caso de los resultados
académicos resultantes de la actividad en el aula; el indicador sirve para evaluar la calidad del conjunto de la
prestación de los servicios de formación.
ASOCIACIONES ENTRE INDICADORES Y ÁREAS DE GESTIÓN.
Los indicadores del modelo HOBBIDE están relacionados con las áreas de gestión, asociándose a una UNICA
área con el fin de asegurar mejor la relación causa-efecto entre gestión y resultados.
A continuación se muestra un ejemplo relativo al posicionamiento estratégico
20

21. EJE: GOBIERNO DEL CENTRO
TEMA: POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
EJEMPLO DE ALGUNAS ÁREAS DE LAS ETAPAS “ACCIÓN” Y EVALUACIÓN”
A A A E E
1b4 1b5 1b6 2c10 2c14
Evaluar la eficacia
Los líderes aseguran
Los líderes aseguran de la estrategia y del
que se desarrolla e
que se implanta una plan anual, así como
implanta un gobierno Los líderes
metodología que la de la Evaluar la eficacia de
eficaz del Centro garantizan que se
permita el desarrollo, consideración de ésta la gestión del
mediante su miden, revisan y
despliegue y en el desarrollo de posicionamiento
autoevaluación mejoran los
actualización de la los procesos e estratégico
contra el Modelo de resultados clave
estrategia y del plan iniciativas
Gestión de la FP del
anual emprendidas por el
País Vasco
Centro
GO PEA3 GO PEA4 GO PEA5 GO PEE1 GO PEE2
Grado de Efectividad del
cumplimiento de los 1/ proyecto de Centro
1
objetivos 2 (satisfacción de
estratégicos clientes y personas)
Efectividad del
3/ proyecto de Centro
4 (satisfacción de VC y
sociedad)
INDICADORES PRESCRIPTIVOS Y SUGERIDOS EN LOS MODELOS AVANZADO Y BÁSICO
Los indicadores Hobbide pueden ser prescripctivos o sugeridos; los primeros son aquellos que el modelo
Hobbide considera más representativos para evaluar la gestión y los sugeridos aquellos que pueden completar la
evaluación de los resultados y del rendimiento del centro. Los centros pueden, por su parte, establecer sus
propios indicadores que pueden sustituir o añadirse a los sugeridos.
Hobbide permite trabajar con un modelo básico y un modelo avanzado. En cada modelo se utilizan los
indicadores que estén asociados a áreas que pertenezcan al mismo; sin embargo, a la vista de que la mayoría
de indicadores se asocian a áreas básicas, hay algunos indicadores que no aplican en el modleo básico, aún
estando asociados a un área del mismo. Se distinguen por un color de fondo más difuminado
CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES HOBBIDE
CLASIFICACIÓ
ÁREAS DEL ÁREAS DEL
MODELO MODELO
BÁSICO AVANZADO
Indicador Indicador
Indicador
PRESCRIPTIVO que NO
APLICA en el BÁSICO PRESCRIPTIVO PRESCRIPTIVO
Indicador Indicador
Indicador
SUGERIDO que NO
APLICA en el BÁSICO SUGERIDO SUGERIDO
Indicador de
CENTRO
21

22. DESCRIPCIÓN DE LOS INDICADORES PARA UNA INTERPRETACIÓN UNÍVOCA.
Los indicadores Hobbide se identifican por una denominación, una descripción que permite una interpretación
unívoca y compartida y un ejemplo con aclaraciones para mejor realizar el cálculo pertinente en cada caso.
Todos los indicadores del modelo HOBBIDE se miden en un mismo rango de valores porcentuales, de 1-100,
para poder presentarlos en términos relativos y comparables entre los distintos centros.
A continuación se muestra un ejemplo relativo at tema de gestión Formación y Desarrollo
EJE: PERSONAS
TEMA: FORMACIÓN Y DESARROLLO
EJEMPLO DE ALGUNOS INDICADORES DE LAS ETAPAS “ACCIÓN” Y EVALUACIÓN”
Valoración media de la Ejemplo para un centro cuya
Nivel de
competencia profesional de encuesta al alumnado da como
A PE competencia valoración media una serie de 7 7,2 7 7,2 7,4 10
FD las personas por los
profesional y 7,4
A3 1 alumnos. 70 72 74 100
Grado de (Nº de accciones de F y D
cumplimiento de en las que se ha logrado el Ejemplo para un centro de 40
personas que evaluó el impacto de
E objetivos de impacto objetivo de impacto las acciones de FyD por primera
PE
FD
sobre el desempeño esperado/ Nº total de vez el último año a 8 personas. 0:40 0:40 8:40 40:40
E1 1 individual acciones) *100 0 0 20 100
La percepción sobre las
oportunidades de desarrollo es un
atributo específico medido a través
de una encuesta a muestras
Efectividad de la Satisfacción media de las estadísticamente fiables.
E gestión del personas del Centro con las Las encuestas, cuyos resultados se
desarrollo oportunidades de desarrollo miden habitualmente en escala 0-
10, deben transformarse a base
PE 100.
Ejemplo para una serie de índices 7 7,5 7,7 10
FD
E2 1 medios de 7 7,5 y 7,7 70 75 77 100
NOTA: Se ha considerado que un
techo razonable para la formación y 1200 1350 1400
((Nº de horas de F y D del :60= :60= :60=
Despliegue del el desarrollo de las personas es 60
centro/ 60)/ Nº total de 20 22,5 23,3 2400:
E aprendizaje y horas año de media.
personas del centro)*100 Ejemplo para un centro de 40 20: 22,5: 23,3: 60=40
desarrollo 40 40 40 40:40
personas con una serie de 1200,
2 1350 y 1400 horas de FyD 50 56 58 100
22

23. 2.2. HOBBIDE: MODELO DE AUTOEVALUACIÓN
2.2.1. LA AUTOEVALUACIÓN CON HOBBIDE
HOBBIDE, además de un modelo para orientar la gestión de los centros, establece los métodos y criterios para
realizar la autoevaluación de los centros y entidades, considerando a éstos como parte de un sistema global, el
sistema de Formación Profesional del País Vasco, a cuyos objetivos y desarrollo contribuyen.
En Hobbide, al igual que en EFQM se evalúa la gestión (áreas de gestión) y los resultados (indicadores). El
sistema de autoevaluación diseñado permite evaluar los 16 temas de gestión del modelo. El referente para
evaluar tanto las áreas como los resultados son los atributos de calidad de Hobbide.
Además Hobbide permite obtener los oportunos informes de puntuaciones, puntos fuertes y áreas de mejora
como resultado de la autoevaluación realizada.
EVALUACIÓN DE INFORME DE
LOS PUNTUACIÓNES,
RESULTADOS Y PUNTOS FUERTES Y
DE LA GESTIÓN ÁREAS DE MEJORA
LA EVALUACIÓN
EL MODELO
DE GESTIÓN
ÁGRUPACIÓN
DE LAS ÁREAS
DE MEJORA Y
PRIORIZACIÓN
LOS PROYECTOS
COMPARTIDOS LOS PLANES DE
MEJORA
ALIANZAS Y DISEÑO Y
DESARROLO DE APROBACIÓN
REDES Y DEL PLAN DE
COMUNIDADES MEJORA
DE PRÁCTICAS
2.2.2. LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD: ÁREAS
Se deben evaluar todas las áreas de gestión de cada uno de los temas HOBBIDE aportando para ello las
EVIDENCIAS oportunas. Los atributos para evaluar la calidad de las mismas son el ENFOQUE, el DESPLIEGUE
y la EVALUACIÓN Y REVISIÓN
El enfoque representa lo que hacemos en relación con lo que pide el
ÁREA (QUÉ, PARA QUÉ, QUIEN, CUANDO, CÓMO..). Los enfoques de
ENFOQUE calidad tratan de adoptar una sistemática para desarrollar el área y de que
esté alineada con la estrategia y planes de centro.
Hobbide establece cual es el marco en el que deben desplegarse los
enfoques de cada área. El despliegue representa el grado de
DESPLIEGUE implantación de los enfoques adoptados; además debe valorarse si dicho
despliegue se realiza de forma planificada.
Los centros deben revisar la efectividad de los enfoques que adoptan en
EVALUACIÓN Y
EVALUACIÓ cada área; la revisión se debe realizar a través de una sistemática de
REVISIÓN
REVISIÓ medición, análisis e identificación de mejoras y de la implantación de
mejoras y extensión de buenas prácticas.
23

24. 2.2.3. LA EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS
La autoevaluación de las áreas se realiza mediante cuestionarios. El modelo ofrece un total de 16 cuestionarios,
uno por cada tema Hobbide, en el que se evalúan todas las áreas que lo integran. El contenido de los
cuestionarios está recogido en documento “Diseño del cuestionario oficial”
El modelo de evaluación es el propio del modelo de excelencia EFQM; se debe evaluar el ENFOQUE adoptado
en el área, su DESPLIEGUE en la organización y la EVALUACIÓN Y REVISIÓN habida en dichos enfoques.
Para poder evaluar cada uno de estos atributos están establecidos unos requisitos generales de cumplimiento
asociados a cada puntuación del cuestionario.
Así pues, la metodología de evaluación del modelo Hobbide para las áreas de gestión es la que se muestra en el
cuadro siguiente
E D ER
¿Hasta dónde se
¿Cómo y por qué se hace llega con lo que ¿Se mide lo que se hace?,
Bloques de se hace?, ¿se ¿se aprende y mejora
lo que se hace?
REQUISITOS a planifica su como consecuencia?
cumplir implantación?
EJE DE GESTIÓN
TEMA DE GESTIÓN
GENERALES
de Hobbide
El Centro…
ESPECÍFICOS
Dónde debe
del área Descripción
implantarse
completa del área
E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2 R1 R2 R3 R4
Evaluación
EVIDENCIAS de
cumplimiento
El centro aporta evidencias de cumplimiento para cada área. Dichas evidencias de enfoque, de despliegue y de
evaluación y revisión, se aportan separadamente. La evaluación se realiza marcando la opción a la que se
asocian dichas evidencias. Para poder hacerlo de modo consistente, Hobbide aporta dos tipos de requisitos o
consideraciones a tener en cuenta, los específicos y los generales.
REQUISITOS GENERALES
ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Los atributos generales de evaluación se aplican a todas las áreas. Son el enfoque, el despliegue y la evaluación
y revisión.
El enfoque se refiere a lo que el centro hace para gestionar el área de que se trate y las razones para hacerlo
así. Hobbide establece 4 niveles de calidad en relación a los enfoques. Los evaluadores deben identificar la
situación del centro con uno de ellos, teniendo en cuenta que la identificación implica que hay evidencias de
cumplimiento, íntegro y no parcial, de lo que establece cada nivel.
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