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Productividad comercial - 33 Congreso de Marketing Financiero AMBA

Organizaciones comerciales financieras. Para ello abordaremos los principales cambios en los comportamientos del cliente y los desafíos que ello impone, tanto en el entorno de Banca Personas cómo Banca Empresas. Propondremos cómo articular un programa de Experiencia Cliente con la demanda de una productividad comercial creciente, haciendo foco en el modo en el cual incide el avance de la digitalización. Repasaremos los errores comunes al intentar crear “Modelos de Gestión” y cómo lo hicieron aquellos que obtuvieron mejores resultados. Se compartirán resultados del Research Global de Miller Heiman Group, como así también casos de éxito locales. Y le daremos entidad y evidencia a todo lo anterior al co-presentar el modo en el cual Banco Supervielle creó e instaló un Modelo de Gestión Comercial. Se repasarán los principales hitos, las barreras encontradas, las lecciones aprendidas, los resultados obtenidos y el presente/futuro del proceso de cambio. Jorge Solari, Gerente de la Red de Sucursales del Banco Supervielle. Marcelo Miraglino, Presidente y Fundador de Sellutions – MHI Global. Martín Kleman, Managing Director de Sellutions – MHI Global.

1 de 5
Jorge Solari: Es Contador Público de la Universidad de Buenos Aires. En calidad de posgrado, ha obtenido una
Maestría en Administración de Empresas en la Universidad del Salvador y tiene un PDD en el IAE. Actualmente
se desempeña como Gerente de la Red de Sucursales del Banco Supervielle. Habiéndose desarrollado
anteriormente como Gerente Zonal del Banco Galicia, en diversas regiones de Capital y Gran Buenos Aires.
Marcelo Miraglino: Es Presidente y Fundador de Sellutions – MHI Global y ha cambiado dramáticamente la
concepción de Ventas en los últimos 22 años en Latinoamérica. Su visión e influencia han motivado a miles de
profesionales de ventas en diversos países y culturas a re-pensar sus resultados con estrategias consistentes y
sistemáticas, creando una cultura basada en la pasión por los resultados del cliente.
Martin Kleman: Managing Director en Sellutions – MHI Global. Con más de 15 años de experiencia en asesoría
enventas,gestiónydesempeñocomercial,MartininteractúaconlíderesdenegociodeAméricaLatina,Europay
Estados Unidos preocupados por incrementar la productividad comercial en mercados masivos o entornos B2B,
experiencia que le ha permitido aprender cómo generar soluciones integrales relacionadas a la Performance
Comercial en compañías de primer nivel.
ACERCA DEL DISERTANTE
Productividad Comercial y Experiencia cliente en la industria financiera:
¿Convergencia o Divergencia?
Jorge Solari
Gerente de la Red de
Sucursales
Banco Supervielle.
Marcelo Miraglino
Presidente y Fundador
Sellutions – MHI Global.
Martín Kleman
Managing Director de
Sellutions – MHI Global.
Martín Kleman: En los años sesenta se desarrolló por primera vez el concepto
de calidad total, que produjo una revolución de la industria. Yo me quiero quedar
con una frase de su creador: “Sin información, solamente eres otra persona con una
opinión”. Esto es importante porque siempre que no se tenga información, no se
puede corroborar si lo que uno piensa es simplemente una opinión o es algo cierto.
Básicamente quiero compartirles dos conceptos: Por un lado lo que tiene que ver
con el nivel de relacionamiento con el cliente. Lo que uno mide en ese eje es el nivel
de confianza que perciben los clientes. Algo interesante de este eje, es lo que pasa
año a año, porque estas categorías no son compartimentos estancos sino que son
dinámicos. Por otro lado, el otro concepto importante es el eje de ventas. Esto implica
ir de menor a mayor en la implementación de los procesos de venta de cara a cliente.
Lomenorenestaescalaeselrandomprocessyelpuntomayoreselprocesodinámico.
Básicamente, en esto cruzamos año a año a las distintas organizaciones y sacamos de
eso conclusiones interesantes.
Los datos corroboran la opinión que muchos podíamos tener. Una es que los
procesos random y la alta confianza en esos procesos no existen. Tampoco existen
procesos muy avanzados en el eje de las ventas y que no genere confianza en los
clientes. Nosotros encontramos con esto seis métricas de una buena performance.
Lo que encontramos es que las empresas con procesos más dinámicos y mayor
confianza, tienen mejor performance según estas métricas.
El Banco Supervielle pensó un sistema a partir de un modelo de gestión comercial.
Este modelo se pensó con el cliente en el centro. Esos clientes, por supuesto,
también están segmentados para generar estrategias por segmentos. Alrededor de
esos clientes está cómo damos los servicios, cómo hacemos nuestros procesos de
venta y de captar clientes y cómo hacemos la planificación. Por afuera es necesaria
la estrategia integral. Esto tiene que ver con tener en claro los roles, tener en claro
conductas por rol, tener métricas, alineación de variables que hacen a lo que está
afuera y gestión del cambio cultural.
Vamos a empezar a hablar con Jorge y Marcelo. Pensamos preguntas que algunos
de ustedes podrían tener. Jorge: ¿cuál es la visión del banco Supervielle respecto de
experiencia cliente y productividad comercial?
Jorge Solari: Nuestro objetivo era hacer un banco más ágil y con mayor nivel de
relacionamiento. ahí converge el modelo de atención por segmentos en el banco y el
modelo de gestión comercial. En la gestión diaria, nuestros agentes han desarrollado
competencias que permiten ir generando situaciones de valores que generan
oportunidades comerciales. Ahí entra todo lo que trabajamos desde el sector de
producción comercial. Cuando revisamos la relación entre la experiencia del cliente y
la productividad comercial, nosotros hacemos estadísticas. El NPS es la metodología
MK:“Siempre
que no se tenga
información,
no se puede
corroborar si lo
que uno piensa es
simplemente una
opinión o es algo
cierto.”
MK:”Encontramos
es que las
empresas con
procesos más
dinámicos y
mayor confianza,
tienen mejor
performance.”
Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...
que nosotros usamos para hacer el seguimiento.
Marcelo Miraglino: ¿Qué acciones/inversiones está realizando Banco Supervielle para
mejorar la experiencia cliente?
Jorge Solari: El banco está invirtiendo en el bot chat, en una red de contacto
con identificación biométrica. También invertimos mucho en las pantallas. Medido
en términos de customización y respuesta de los clientes, encontramos que está
impactando favorablemente en la mejora de la experiencia.También hicimos avances
para las pymes para el pago de cheques en forma remota. Hemos tenido buena
respuesta de parte de los clientes.
Otro frente que me parece interesante es el de productos. Ahí se trata de encontrar
permanentemente caminos alternativos. Un ejemplo es el de los préstamos
hipotecarios. Otro frente es el mundo de las personas, el número de los oficiales que
se incorporaron a la plataforma comercial. Estos son los mayores tres frentes.
MM: En un mundo donde la digitalización avanza, ¿cuál es el rol que juega la Red de
Sucursales en la visión de Banco Supervielle?
MM: En un mundo donde la digitalización avanza, ¿cuál es el rol que juega la Red
de Sucursales en la visión de Banco Supervielle?
JS: Hoy antes del almuerzo veíamos la presentación de Wanap. Lo que uno encuentra
es que claramente hay un camino inequívoco a las transacciones digitales. Nosotros
seguimos teniendo en claro que los clientes siguen prefiriéndonos a la hora de
manejar los temas más críticas con la presentacia física y el contacto físico con la
experiencia del oficial. Los clientes lo valoran eso. Los clientes entran a menudo por
el mundo digital, pero luego tratan de interactuar con nuestros oficiales. Para trabajar
esta nueva función creemos que es importante conjugar la forma en que el banco
selecciona los distintos segmentos e interviene en los procesos.
MM: ¿Qué desafíos encontraron en materia de Productividad y Experiencia Cliente
cuando decidieron“intervenir”?
JS: Nosotros teníamos muchas diferencias respecto de las distintas regiones y no
había un modelo común, por lo que los tiempos de adaptación de una sucursal a otra
resultaban lentos y caros. A veces nos faltaban herramientas de seguimientos.
MK: Recuerdo que al hacer la primera ronda, era muy marcada la diferencia entre
distintassucursales.Avecesnohayunaredsinovariasredes.¿Cuálessonlosprincipales
desafíos a la hora de implementar un modelo de gestión comercial?
JS:“Un frente
interesante es el de
productos. Ahí se
trata de encontrar
permanentemente
caminos
alternativos. Un
ejemplo es el de
los préstamos
hipotecarios.”
JS:“El principal
desafío es cómo
salir a gestionar un
nuevo modelo de
gestión.”
Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...
JS: El principal desafío es cómo salir a gestionar un nuevo modelo de gestión. La
piedra fundamental de este proceso fue haber involucrado fuertemente a la línea de
gerentes regionales, que son los que tienen que liderar este desafío de cambio. Lo
primero que hicimos fue incorporarlos desde el momento fundacional. Los invitamos
a participar desde el primer momento y eso fue importante. Por otro lado, el modelo
degestióncomercialnodebeseralgoquesoloconozcanlassucursalessinoquetodas
las áreas del banco deben estar involucradas. Para nosotros fue incluso importante
ponerle un nombre, para poder referir al nuevo modelo en todas las áreas del banco.
También generamos momentos para setear nuevos niveles de evolución.
Esto se fue haciendo con la consultora y una cosa que nos cuestionamos fue cómo
hacer para fomentar el cambio: ¿a partir de la penalización de las sucursales que no
llegaran a cumplir con los cambios? ¿a partir de la premiación? Finalmente elegimos
la premiación y fue un acierto porque hubo una gran velocidad en la implementación
de estos cambios de hábitos. Hoy podemos decir que un oficial del banco Supervielle
tiene un nivel de productividad de los bancos del grupo 1. Otra cosa fundamental
fue que dejamos de tener divergencias fuertes con el interior. Hoy nuestro banco es
homogéneo a todo lo largo del país.
MM: Me toca preguntarte si vos considerás, en función de lo que viviste, que esto
es un éxito.
JS: No sé si es un éxito. Creo más bien que se trata de un proceso de mejora continua.
Creo que estamos a la altura de las necesidades de un banco.
MM: El equipo de Jorge y todo su equipo fue excepcional. Si recuerdan el cuadro que
vimos al comienzo, había dos ejes. El eje de la confianza depende de la percepción de
los clientes, pero el eje de ventas es algo sobre lo que el banco tiene mucho por hacer.
Quería preguntar: ¿Cómo sigue esto a futuro?
JS: Bueno, el próximo desafío tiene que ver con el ingreso a la bolsa.
Pregunta Público: Los cambios generan resistencia. ¿Tuvieron esa resistencia interna
cuando encararon este cambio? ¿El sector de Marketing ayudó?
JS: Resistencias hay siempre. El primer detractor es la situación previa. En el banco
había habido tres modelos distintos que fracasaron. Desde Marketing creo que
estamos trabajando cada vez más en equipo. Es importante la sinergia entre el
modelo de atención comercial y el modelo de segmentos. Hoy trabajamos en equipo
y con eso impactamos en la experiencia del cliente y en la productividad.
MK: Querría agregar una anécdota que grafica esta resistencia que tuvimos al
MM:“El eje de la
confianza depende
de la percepción de
los clientes, pero
el eje de ventas es
algo sobre lo que el
banco tiene mucho
por hacer.”
JS:“Es importante
la sinergia entre
el modelo de
atención comercial
y el modelo de
segmentos.”
Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...
comienzo. Cuando empezamos con esto, hicimos una reunión en un hotel y en el
ascensor escuché una conversación de gente que no me conocía y que iba a esa
reunión que se preguntaba cuánto iba a durar esto. Entonces, el primer detractor es
esa falta de confianza.
Moderador: ¿La estrategia es sin sucursales como Wanap? ¿Con más sucursales?
JS: Claramente con sucursales. De hecho, esperamos incrementar el número de
sucursales y con una digitalización acorde a lo que precisan nuestros clientes.
Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...

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  • 1. Jorge Solari: Es Contador Público de la Universidad de Buenos Aires. En calidad de posgrado, ha obtenido una Maestría en Administración de Empresas en la Universidad del Salvador y tiene un PDD en el IAE. Actualmente se desempeña como Gerente de la Red de Sucursales del Banco Supervielle. Habiéndose desarrollado anteriormente como Gerente Zonal del Banco Galicia, en diversas regiones de Capital y Gran Buenos Aires. Marcelo Miraglino: Es Presidente y Fundador de Sellutions – MHI Global y ha cambiado dramáticamente la concepción de Ventas en los últimos 22 años en Latinoamérica. Su visión e influencia han motivado a miles de profesionales de ventas en diversos países y culturas a re-pensar sus resultados con estrategias consistentes y sistemáticas, creando una cultura basada en la pasión por los resultados del cliente. Martin Kleman: Managing Director en Sellutions – MHI Global. Con más de 15 años de experiencia en asesoría enventas,gestiónydesempeñocomercial,MartininteractúaconlíderesdenegociodeAméricaLatina,Europay Estados Unidos preocupados por incrementar la productividad comercial en mercados masivos o entornos B2B, experiencia que le ha permitido aprender cómo generar soluciones integrales relacionadas a la Performance Comercial en compañías de primer nivel. ACERCA DEL DISERTANTE Productividad Comercial y Experiencia cliente en la industria financiera: ¿Convergencia o Divergencia? Jorge Solari Gerente de la Red de Sucursales Banco Supervielle. Marcelo Miraglino Presidente y Fundador Sellutions – MHI Global. Martín Kleman Managing Director de Sellutions – MHI Global.
  • 2. Martín Kleman: En los años sesenta se desarrolló por primera vez el concepto de calidad total, que produjo una revolución de la industria. Yo me quiero quedar con una frase de su creador: “Sin información, solamente eres otra persona con una opinión”. Esto es importante porque siempre que no se tenga información, no se puede corroborar si lo que uno piensa es simplemente una opinión o es algo cierto. Básicamente quiero compartirles dos conceptos: Por un lado lo que tiene que ver con el nivel de relacionamiento con el cliente. Lo que uno mide en ese eje es el nivel de confianza que perciben los clientes. Algo interesante de este eje, es lo que pasa año a año, porque estas categorías no son compartimentos estancos sino que son dinámicos. Por otro lado, el otro concepto importante es el eje de ventas. Esto implica ir de menor a mayor en la implementación de los procesos de venta de cara a cliente. Lomenorenestaescalaeselrandomprocessyelpuntomayoreselprocesodinámico. Básicamente, en esto cruzamos año a año a las distintas organizaciones y sacamos de eso conclusiones interesantes. Los datos corroboran la opinión que muchos podíamos tener. Una es que los procesos random y la alta confianza en esos procesos no existen. Tampoco existen procesos muy avanzados en el eje de las ventas y que no genere confianza en los clientes. Nosotros encontramos con esto seis métricas de una buena performance. Lo que encontramos es que las empresas con procesos más dinámicos y mayor confianza, tienen mejor performance según estas métricas. El Banco Supervielle pensó un sistema a partir de un modelo de gestión comercial. Este modelo se pensó con el cliente en el centro. Esos clientes, por supuesto, también están segmentados para generar estrategias por segmentos. Alrededor de esos clientes está cómo damos los servicios, cómo hacemos nuestros procesos de venta y de captar clientes y cómo hacemos la planificación. Por afuera es necesaria la estrategia integral. Esto tiene que ver con tener en claro los roles, tener en claro conductas por rol, tener métricas, alineación de variables que hacen a lo que está afuera y gestión del cambio cultural. Vamos a empezar a hablar con Jorge y Marcelo. Pensamos preguntas que algunos de ustedes podrían tener. Jorge: ¿cuál es la visión del banco Supervielle respecto de experiencia cliente y productividad comercial? Jorge Solari: Nuestro objetivo era hacer un banco más ágil y con mayor nivel de relacionamiento. ahí converge el modelo de atención por segmentos en el banco y el modelo de gestión comercial. En la gestión diaria, nuestros agentes han desarrollado competencias que permiten ir generando situaciones de valores que generan oportunidades comerciales. Ahí entra todo lo que trabajamos desde el sector de producción comercial. Cuando revisamos la relación entre la experiencia del cliente y la productividad comercial, nosotros hacemos estadísticas. El NPS es la metodología MK:“Siempre que no se tenga información, no se puede corroborar si lo que uno piensa es simplemente una opinión o es algo cierto.” MK:”Encontramos es que las empresas con procesos más dinámicos y mayor confianza, tienen mejor performance.” Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...
  • 3. que nosotros usamos para hacer el seguimiento. Marcelo Miraglino: ¿Qué acciones/inversiones está realizando Banco Supervielle para mejorar la experiencia cliente? Jorge Solari: El banco está invirtiendo en el bot chat, en una red de contacto con identificación biométrica. También invertimos mucho en las pantallas. Medido en términos de customización y respuesta de los clientes, encontramos que está impactando favorablemente en la mejora de la experiencia.También hicimos avances para las pymes para el pago de cheques en forma remota. Hemos tenido buena respuesta de parte de los clientes. Otro frente que me parece interesante es el de productos. Ahí se trata de encontrar permanentemente caminos alternativos. Un ejemplo es el de los préstamos hipotecarios. Otro frente es el mundo de las personas, el número de los oficiales que se incorporaron a la plataforma comercial. Estos son los mayores tres frentes. MM: En un mundo donde la digitalización avanza, ¿cuál es el rol que juega la Red de Sucursales en la visión de Banco Supervielle? MM: En un mundo donde la digitalización avanza, ¿cuál es el rol que juega la Red de Sucursales en la visión de Banco Supervielle? JS: Hoy antes del almuerzo veíamos la presentación de Wanap. Lo que uno encuentra es que claramente hay un camino inequívoco a las transacciones digitales. Nosotros seguimos teniendo en claro que los clientes siguen prefiriéndonos a la hora de manejar los temas más críticas con la presentacia física y el contacto físico con la experiencia del oficial. Los clientes lo valoran eso. Los clientes entran a menudo por el mundo digital, pero luego tratan de interactuar con nuestros oficiales. Para trabajar esta nueva función creemos que es importante conjugar la forma en que el banco selecciona los distintos segmentos e interviene en los procesos. MM: ¿Qué desafíos encontraron en materia de Productividad y Experiencia Cliente cuando decidieron“intervenir”? JS: Nosotros teníamos muchas diferencias respecto de las distintas regiones y no había un modelo común, por lo que los tiempos de adaptación de una sucursal a otra resultaban lentos y caros. A veces nos faltaban herramientas de seguimientos. MK: Recuerdo que al hacer la primera ronda, era muy marcada la diferencia entre distintassucursales.Avecesnohayunaredsinovariasredes.¿Cuálessonlosprincipales desafíos a la hora de implementar un modelo de gestión comercial? JS:“Un frente interesante es el de productos. Ahí se trata de encontrar permanentemente caminos alternativos. Un ejemplo es el de los préstamos hipotecarios.” JS:“El principal desafío es cómo salir a gestionar un nuevo modelo de gestión.” Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...
  • 4. JS: El principal desafío es cómo salir a gestionar un nuevo modelo de gestión. La piedra fundamental de este proceso fue haber involucrado fuertemente a la línea de gerentes regionales, que son los que tienen que liderar este desafío de cambio. Lo primero que hicimos fue incorporarlos desde el momento fundacional. Los invitamos a participar desde el primer momento y eso fue importante. Por otro lado, el modelo degestióncomercialnodebeseralgoquesoloconozcanlassucursalessinoquetodas las áreas del banco deben estar involucradas. Para nosotros fue incluso importante ponerle un nombre, para poder referir al nuevo modelo en todas las áreas del banco. También generamos momentos para setear nuevos niveles de evolución. Esto se fue haciendo con la consultora y una cosa que nos cuestionamos fue cómo hacer para fomentar el cambio: ¿a partir de la penalización de las sucursales que no llegaran a cumplir con los cambios? ¿a partir de la premiación? Finalmente elegimos la premiación y fue un acierto porque hubo una gran velocidad en la implementación de estos cambios de hábitos. Hoy podemos decir que un oficial del banco Supervielle tiene un nivel de productividad de los bancos del grupo 1. Otra cosa fundamental fue que dejamos de tener divergencias fuertes con el interior. Hoy nuestro banco es homogéneo a todo lo largo del país. MM: Me toca preguntarte si vos considerás, en función de lo que viviste, que esto es un éxito. JS: No sé si es un éxito. Creo más bien que se trata de un proceso de mejora continua. Creo que estamos a la altura de las necesidades de un banco. MM: El equipo de Jorge y todo su equipo fue excepcional. Si recuerdan el cuadro que vimos al comienzo, había dos ejes. El eje de la confianza depende de la percepción de los clientes, pero el eje de ventas es algo sobre lo que el banco tiene mucho por hacer. Quería preguntar: ¿Cómo sigue esto a futuro? JS: Bueno, el próximo desafío tiene que ver con el ingreso a la bolsa. Pregunta Público: Los cambios generan resistencia. ¿Tuvieron esa resistencia interna cuando encararon este cambio? ¿El sector de Marketing ayudó? JS: Resistencias hay siempre. El primer detractor es la situación previa. En el banco había habido tres modelos distintos que fracasaron. Desde Marketing creo que estamos trabajando cada vez más en equipo. Es importante la sinergia entre el modelo de atención comercial y el modelo de segmentos. Hoy trabajamos en equipo y con eso impactamos en la experiencia del cliente y en la productividad. MK: Querría agregar una anécdota que grafica esta resistencia que tuvimos al MM:“El eje de la confianza depende de la percepción de los clientes, pero el eje de ventas es algo sobre lo que el banco tiene mucho por hacer.” JS:“Es importante la sinergia entre el modelo de atención comercial y el modelo de segmentos.” Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...
  • 5. comienzo. Cuando empezamos con esto, hicimos una reunión en un hotel y en el ascensor escuché una conversación de gente que no me conocía y que iba a esa reunión que se preguntaba cuánto iba a durar esto. Entonces, el primer detractor es esa falta de confianza. Moderador: ¿La estrategia es sin sucursales como Wanap? ¿Con más sucursales? JS: Claramente con sucursales. De hecho, esperamos incrementar el número de sucursales y con una digitalización acorde a lo que precisan nuestros clientes. Lunes, 11 de Septiembre de 2017Productividad Comercial...