En tanto las empresas crecen y superan sucesivas fases de expansión, la profesionalización de sus procesos y de su estructura organizacional se hacen imprescindibles. Sin embargo, sin una voluntad de las familias por ceder cuotas de poder a directores independientes, el crecimiento podría verse neutralizado.

1. Directores
independientes en
empresas familiares
en crecimiento

2. En tanto las empresas crecen y superan sucesivas
fases de expansión, la profesionalización de sus
procesos y de su estructura organizacional se
hacen imprescindibles. Sin embargo, sin una
voluntad de las familias por ceder cuotas de poder a
directores independientes, el crecimiento podría
verse neutralizado.
Por Jorge Milberg

3. El fundador de una compañía está obligado a
iniciar su emprendimiento con la
responsabilidad de conocer cada vez más al
milímetro los diversos ángulos del negocio en
el que está incursionando.

4. El core business de la empresa requiere ser
totalmente dominado por él y, en fases
tempranas, es preciso que esté facultado y
dispuesto a manejar paralelamente diversas
áreas de su empresa: operaciones,
comercial, recursos humanos, marketing, etc.
Sin embargo, esta capacidad de multitasking
no es perpetua.

5. Cada vez que la organización atraviesa
procesos de expansión (market share,
mercados, segmentos, etc.), las áreas que
conforman la empresa van adquiriendo
paulatinamente mayor complejidad. Cada
área se convierte en un órgano con
necesidades propias y con liderazgos
nuevos.

6. En consecuencia, a mayor complejidad,
mayor demanda por capital humano
especializado y dedicado a tiempo completo.
Es precisamente en ese momento que
–regresando a lo señalado en el primer
párrafo– el fundador (o la familia dominante)
debe concentrarse principalmente en el core
business de la empresa.

7. Consiguientemente, deben dejar en manos
profesionales e independientes la gestión de
las áreas que de le dan soporte al negocio:
proyectos de transformación digital, finanzas
corporativas (y nuevas fuentes de
financiamiento), gestión del talento,
restructuración de la contabilidad y del
sistema de costos, etc.

8. Fuera del expertise del fundador, la empresa
‘nueva’ debe acudir a una voz legítima (con
experiencia y trayectoria).
Un paso fundamental en ese sentido es la
conformación de un directorio profesional e
independiente, que contribuya a la
maximización del valor de la compañía en un
horizonte de largo plazo.

9. Un estudio de PwC Perú a empresas
familiares indica que el 59% de sus
encuestados manifestó que lleva a cabo
reuniones estructuradas y periódicas de
directorio. A nivel global, señala el informe en
mención, un punto de tendencia está en la
participación de terceros (no familiares) en el
directorio con un 64% de las empresas que

10. cuenta con directores externos. Sin embargo,
a nivel local, únicamente el 27% de empresas
familiares cuenta con miembros externos a la
familia, refiere PwC Perú.
Este reajuste institucional trae beneficios a
las empresas (reputación corporativa, acceso
a más y mejores condiciones en el sistema

11. financiero, atraer a más inversores y
profesionales con altas competencias, control
interno y compliance, etc.).
Alcanzar esto parte de la voluntad de las
familias por virar hacia una fase de
profesionalización.

12. Las empresas deben concebir como algo
positivo y suficientemente atractivo para su
futuro la posibilidad de instaurar políticas de
institucionalización y profesionalización que
cubran la escasez de competencias en
posiciones de la organización.

13. Enlace:
https://www.amrop.pe/blog/directores-indepen
dientes-empresas-familiares-crecimiento/