2. Programa de
Administración de
Empresas
TEORÍA DE LAS
ORGANIZACIONES
Prof. Alberto Gómez
Torres

3. Teoría de las
Organizaciones
INTRODUCCIÓN A
LAS
ORGANIZACIONES
Prof. Alberto Gómez
Torres

4. INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES
DIMENSIONES
ORGANIZACIONALES

5. Dimensiones organizacionales
• Dimensiones estructurales: Proporcionan etiquetas para
distinguir las características internas de una organización.
Crean una base para medirlas y compararlas
• Dimensiones contextuales: Caracterizan a toda la
organización. Describen el marco organizacional que
influye y modela las dimensiones estructurales. Estas
pueden causar confusión por que representan tanto a las
organización como el ambiente.

6. Dimensiones estructurales
La jerarquía de
La formalización La especialización autoridad
Es la cantidad de documentación escrita Es donde las tareas Describe quien reporta a quien
en la organización. La documentación organizacionales se subdividen y el tramo de control de cada
incluye los manuales de procedimiento, en puestos separados. . La gerente. El tramo de control es
regulaciones ,manuales de políticas. especialización se la conoce el numero de empleado que se
Estos describen el comportamiento y las como división del trabajo tiene que reportar a un
actividades supervisor
La centralización Proporciones de
personal
Se refiere al nivel jerárquico que El profesionalismo
tiene la autoridad para tomar Es la dedicación de
dediciones. Estas pueden ser Es el nivel de educación formal personas en varias
centralizadas o descentralizadas y la capacitación de los funciones y
empleados departamentos
La proporción de
personal se mide
dividendo el numero
de empleados de una
clasificación entre el
total de empleados de
la organización.

7. Dimensiones contextuales
El tamaño La tecnología El entorno
organizacional Las metas y
Es la magnitud de la organización, Son todos los elementos
según se refleja en el numero de Se refiere a las estrategias
herramientas técnicas y fuera de los limites de la
personas. Las organizaciones son organización Definen el propósito y
sistemas sociales, el tamaño suele acciones para
las técnicas competitivas
medirse por la cantidad de transformar la
que la distinguen a otras
empleados producción , se refiere a
como se produce los organizaciones. Una
servicios y productos. estrategia es el plan de
acción que describe la
asignación de recursos y
las actividades para
enfrentarse al ambiente
La cultura y alcanzar las metas de
Es el conjunto de valores, la organización
creencias y normas claves
compartidas por los
empleados, estos valores
pueden corresponder al
comportamiento ético, al
compromiso con los
empleados

8. Las organizaciones nos rodean
• Si entendemos a las organizaciones, entendemos
cómo funciona el mundo.
• Además de entenderlas, tenemos que aprender a
manejarlas para que sean lo que queramos que sean y
alcancen lo que queremos que alcancen.
• Como las organizaciones son entidades que afectan al
mundo, los administradores deben estar a la altura de esta
responsabilidad.

9. La administración de empresas:
Teoría, Diseño y Aplicación
• Tenemos varias representaciones de la organización:
– La teoría de la administración y el conocimiento científico
– El diseño que busca cumplir con los objetivos deseados
– El mundo real donde se aplica el conocimiento
• Nuestra tarea es entender y encontrar congruencia entre estos
factores. (Caso Intel Celeron HBR Jul-Aug 2010)
• Pero olvídense de congruencia total. Con que encontremos un alto
grado de congruencia, sería muchísimo el camino avanzado.

10. Objetivos
Cultura Estructura
CONTEXTO
Actividades Recursos

11. Contexto
El contexto de una organización es el conjunto de
todos los elementos o actores externos e internos que
son pertinentes y relevantes para su desempeño.
• Las fuerzas directas son factores del entorno que tienen un impacto
inmediato sobre la organización (proveedores, clientes, competencia,
recursos humanos, sindicatos y sistema financiero).
• Las fuerzas indirectas son variables del entorno que también tiene
impacto sobre el funcionamiento de la organización, pero que no es tan
inmediato (factores económicos, sociales, culturales, geográficos,
tecnológicos y políticos).

12. Los Objetivos
Las organizaciones se crean con objetivos
definidos, para hacer algo, para transformar
algo, para prestar un servicio.

13. ¿Por qué fracasó XEROX?

14. ¿Por qué fracasó XEROX?
La 914 quedó exhausta!
• No supo responder a clientes y competidores, estuvo ciega a sus
propios descubrimientos de I+D (PC, Ethernet).
• Su cultura no fue capaz de adaptarse
• Fueron lentos en la toma de decisiones
• Extensiva burocracia- estructura
• Diversificación no relacionada
• Huecos éticos. ¿Cómo se tapan los huecos éticos y qué
implicaciones tienen sobre los puntos anteriores?. ¿Sancionar a
los corruptos resuelve el problema?. Facturación en el mes-activos
en el presupuesto- inviten a todos- departamento jurídico-ERM-
documentación al 100%- SOX-comunicaciones.

15. Up date:
Xerox y Anne Mulcahy
• Mulcahy tiene un estilo de liderazgo tan asertivo que salta a las conclusiones
• I+D y RR HH generan más de una opción para forzar escogencia de los
mejores
• Outsourcing y cancelación de programas con firmeza cuando se requiere
• Dice que hay que tomar riesgos para no perder oportunidades
• Contraste:
– Mulcahy reconoce que durante varios años de su mandato fueron muy
conservadores, con bajo apetito al riesgo y soportados solo en números.
Cuando iban a comprar una tecnología ya se les habían adelantado o
estaba muy costosa.

16. La Estructura
Las personas creadoras de la organización se ponen de acuerdo
sobre el sentido de esta y sus objetivos generales y comienzan a
trabajar distribuyéndose las responsabilidades.
Estructura: formal e informal
FORMAL INFORMAL
-ORGANIGRAMA -OBJETIVOS COMUNES
-MANUAL DE FUNCIONES -COMUNICACION
-EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO -RELACIONES/VÍNCULOS
-FORMAS DE RETRIBUCIÓN -CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

17. La Misión y la Cultura
• Así como las personas somos todas diferentes y lleva
tiempo conocerlas, ninguna organización es igual a otra.
Cada una tiene su forma de ser. Misión
• Cuando ingresamos a una organización percibimos un
conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar que nos
lleva un tiempo descubrir. Esto es lo que llamamos “cultura
organizacional”: un sistema de normas de conducta que
puede estar más o menos formalizado.-

18. Los Recursos
Los recursos de una organización son los elementos que
esta tiene y necesita para realizar sus actividades y
alcanzar los objetivos que se propone ( por ejemplo, los
recursos humanos (potenciales), los materiales y los
funcionales).-

19. El Sistema de Gestión
Una vez que se creó la organización, tiende a desarrollarse
mediante el ciclo de gestión, que supone el desarrollo de
un conjunto de actividades ligadas a sus objetivos y visión.

20. Las organizaciones actúan contenidas dentro de
ciertos límites que las guían. A nivel interno, normas y
procedimientos
(organigramas, estatutos, reglamentos, etc.), a nivel
externo, leyes, decretos, regulaciones y disposiciones
gubernamentales.

21. Caso Electrisa
¿Es Soler un gerente de producción incompetente?

22. Caracterizando a Soler
• Actúa como siempre lo ha venido haciendo
• Experimentado
• Capaz
• Tiene un concepto claro de la misión que le
compete dentro de la empresa
• Se esfuerza por conseguir sus objetivos:
maximización de la calidad del producto final
(VC)

23. ¿Cuál es el problema
de Electrisa?
Pensamiento Sistémico

24. ¿Cuál es el problema
de Electrisa?
• Conflicto de intereses
• Interferencia en los objetivos
• Sobre valoración de funciones
• Estructura funcional: especialización
• No existe consenso sobre lo que es primordial

25. ¿De qué se debe preocupar
la Gerencia?
• Clarificar objetivos generales
• Compatibilizar objetivos de forma que no sean
conflictos entre si
• Interconexión de objetivos de forma que sirvan al
objetivo global de la empresa

26. Up Date

27. Fases de la Administración
Diseño Gestión
Mecánica / Estructural Dinámica/ operativa
El proceso de diseño comprende la
integración de la toma de decisiones El proceso de gestión produce los
que se adoptan en los diferentes acontecimientos, acciones, decisiones
niveles de la organización. Implica y operaciones en el mundo real de las
que en esos distintos niveles de la transacciones, por ello, la gestión
organización las personas piensan transforma objetivos en resultados.
por anticipado las acciones a
desarrollar.

28. Entender las circunstancias,
estar listo siempre y luego actuar
• En el caso de XEROX, los CEOs anteriores no entendieron la urgencia
del cambio y hundieron a la empresa.
• Mulcahy no le temió a cambios radicales, supo decidirlos e
implementarlos y la empresa mejoró.
• Tenemos que entender que se necesita mucho más coraje para tomar
las decisiones de cambio cuando se está en la cima, y los accionistas
no comprenderán el cambio, que cuando no hay nada que perder.
•  Hay que tener el coraje de anticiparse, entendiendo que ésta no
es tarea fácil ni heroica, nadie le va a decir con certeza: “Este es el
momento de un cambio radical”

29. Administración y Organizaciones
La administración … constituye un sistema de
conocimientos, metódicamente fundamentado,
cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la
administración (su dirección, su transformación y
adaptación a los nuevos desafíos, su crecimiento y
su supervivencia) de estas.

30. Principios de la Administración
• PLANEACIÓN (Escenarios, futuro, cursos de acción, etc.)
DISEÑO • ORGANIZACIÓN (Estructura, Manuales, etc.)
• INTEGRACIÓN (Recursos)
• DIRECCIÓN (Conducción, Orientación, Liderazgo, etc.)
GESTIÓN • CONTROL (Evaluación de resultados y procesos en pro de la mejora)

32. La Ética Organizacional
Los valores éticos se sustentan en el campo de lo moral; en la
vida de alteridad y en el encuentro con los demás, consigo
mismo y con lo que nos rodea. Los valores éticos realzan la
libertad del ser humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y
elecciones individuales. En las organizaciones, dichos
valores, pueden participar en la gestión administrativa. En
suma, el comportamiento basado en estos valores beneficia a
toda la sociedad, a la empresa y a la economía en la cual se
encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la
confianza y cooperación; también contribuyen a la moral de los
empleados Es especialmente importante cuando visualizan
pertenecer a una organización que define los valores éticos
como un estilo de vida.

33. Planeamiento
Convierte
Anticipa el
amenazas en Reduce riesgos
futuro
oportunidades
Fija el rumbo Convierte
de la debilidades en
organización fortalezas

34. Planeación
Determinación de escenarios futuros y del rumbo a donde
se dirige la organización y de los resultados que se
pretenden para minimizar los riesgos y definir las
estrategias para lograr la misión de la organización.

35. Tipos de Planeamiento
ESTRATÉGICA
General/mediano y largo plazo
TÁCTICA
Funcional / elabora cada una de las áreas de las
organización para lograr el plan estratégico
OPERACIONAL
Se elabora en base a la Táctica

36. Gran parte de la actividad humana implica tomar una
decisión, es decir, elegir una alternativa frente a varias
posibles. Para que se plantee tal elección debe existir un
problema o brecha, es decir, una diferencia entre la
situación actual y la situación deseada. Existe un proceso
de toma de decisiones cuando las circunstancias hacen
que se tenga que tomar un curso de acción y existan
alternativas para elegir.

37. Filosofía
Valores
Creencias
Presupuesto Misión y Visión
Elementos del
Plan estratégico
Políticas y Objetivos y
programas estrategias

38. FILOSOFÍA MISIÓN VISIÓN
• Conjunto de • Definición amplia del • Enunciado del estado
postulados, valores, práct propósito de la deseado en el futuro para
icas, creencias y organización y la la organización. Provee
compromisos que rigen la descripción de la dirección y estimula
vida de las organizaciones actividad a que se dedica. acciones concretas para
y sus integrantes. lograrlo.
• “Una organización no se
• “el logro depende de define por su nombre, • “Una visión de la
nosotros, y no sus estatutos, sus actas organización puede
exclusivamente de mi constitutivas . Se define enfocar, dirigir, motivas, u
(J.W Atkinson) por su misión. Solo una nificar y hasta incitar a
definición clara de la una empresa a lograr un
misión y de propósito de desempeño superior. La
la organización hace labor de un estratega es
posible tener objetivos identificar y proyectar
claros y realistas” una visión clara” (John
(P.Drucker) Keane)

39. Las organizaciones que tienden a necesitarse
en el mundo actual: sistemas abiertos
• Estructuras más planas: organigrama con menos niveles que facilita
una respuesta más rápida.
• Delegación de autoridad (empowerment), relacionado con la
estructura más plana, sistemas que dan acceso a la información a
más empleados.
• Que muestren sentido de continuidad y compromiso a largo plazo con
la gente
Los valores y la cultura son importantes, guían, orientan, dan
sentido al trabajo

40. Lo que más se necesita hoy para empresas
con entorno cambiante
¿Todo el mundo tomando decisiones estratégicas?
Si enfrentamos un ambiente cambiante y turbulento donde
el conocimiento es un activo importante
Se requiere
Una organización flexible y descentralizada donde más personas puedan
crear, innovar y tomar decisiones.
¿Quién carga las cajas, y los especialistas?

41. El gerente general
• Observaciones relevantes sobre los gerentes:
– Su avaricia se considera una de las principales causas de la crisis
actual
– Están siendo despedidos con mayor frecuencia cuando las empresas
van mal.
– Estaban recibiendo remuneraciones desproporcionadamente altas
• Estos hechos demuestran que los accionistas creen que el
director es una mano visible que genera riqueza o destruye
valor.
• ¿Por qué?

42. Por que la tarea no es de simple coordinación y
control;
ni es predecible usando la lógica. La tarea es:
• Reinventar la empresa, anticiparse al cambio, gestionar el cambio y
liderarlo.
• Manejar el delicado equilibrio entre cambio y continuidad.
• Conseguir los objetivos de corto plazo y buscar oportunidades para el
largo plazo.
• Decidir los negocios de la empresa y las alianzas que se harán.
• Los resultados dependen de lo que hagan los competidores y otros
jugadores del entorno.
• Trade-offs, en mercados con “low signal to noise ratio”.
• Tamaño adecuado de la organización vs downsizing.

44. Contingencia: Adaptar las
organizaciones
a las circunstancias
• Adaptar la estructura para conseguir los objetivos
considerando las condiciones del ambiente externo
• Los objetivos influencian la estructura y viceversa
Si estamos ante una empresa que produce acero
estándar para la construcción donde la clave es la
eficiencia, necesitamos una estructura más centralizada y
una empresa orientada a conseguir la eficiencia.

45. Cambiar como la velocidad del rayo
• Se desea tener esta capacidad, que esté disponible, pero
– Peligro!! Úsese con inteligencia sino quiere despedazar la
empresa
• Por ejemplo:
– Inversiones para aprovechar nuevos tratados comerciales antes
que que éstos sean aprobados. Triángulo China-Colombia-EE.UU.
– Llega un competidor nuevo y usted reduce los precios de inmediato
innecesariamente.

46. La Organizacion
Objetivos y
Estrategias
Enviroment Tamaño
Cultura Tecnologia
Estructura Interna
1. Formalización
2. Especialización
3. Jerarquia
4. Centralizacion
5. Profesionalismo
6. Proporcion de personal

47. La Organizacion
ESTRATEGIA
CULTURA ESTRUCTURA
EJECUCIÓN

48. ¿Traten bien a la gente y el
dinero vendrá después?
• La historia empresarial está llena de casos que nos muestran que esto
funciona, se vuelve ventaja competitiva, pero muchos en que no es
suficiente.
• No he visto empresa alguna que se haya mantenido en la cima durante
varios años sin tener apropiada:
– Estrategia
– Cultura
– Ejecución
– Estructura

49. El proceso gerencial
EL AMBIENTE
COMPETIDORES
CLIENTES RECURSOS Y CAPACIDADES
PROVEEDORES INTERNAS SW
ECONOMIA
OT
MEDIR: ESTAMOS
DEFINIR
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DISEÑAR ESTR
TAMAÑO ATEGIA
CULTURA
EJECUCION

50. El Ambiente:
Oportunidades y Amenazas (OT)
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

51. ¿Qué se puede hacer para mejorar
el ambiente externo?

52. ¿Qué se puede hacer para mejorar
el ambiente externo?
• Consolidaciones
• Alianzas
• Control de capacidad
• Innovación
• Buena gerencia

53. El proceso gerencial
EL AMBIENTE
COMPETIDORES
CLIENTES RECURSOS Y CAPACIDADES
PROVEEDORES INTERNAS SW
ECONOMIA
OT
MEDIR: ESTAMOS
DEFINIR
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DISEÑAR ESTR
TAMAÑO ATEGIA
CULTURA
EJECUCION

54. Recursos y Capacidades (F y D)
Ventaja competitiva
Simplificar-eficiencia-errores-ciclo
RECURSOS DISEÑO DE COMPRAS LOGISTICA
TECNOLOGIA MANUF.
PRODUCTO ENTRADA
LOGISTICA MERCADEO
SERVICIO
DE SALIDA Y VENTAS

55. El proceso gerencial
EL AMBIENTE
COMPETIDORES
CLIENTES RECURSOS Y CAPACIDADES
PROVEEDORES INTERNAS SW
ECONOMIA
OT
MEDIR: ESTAMOS
DEFINIR
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DISEÑAR ESTR
TAMAÑO ATEGIA
CULTURA
EJECUCION

56. Objetivos
• Objetivo.
– Resultado o punto final hacia el cual se quiere llegar y por lo tanto
se dirigen los esfuerzos de la organización.
• Estrategia.
– Es un plan para interactuar con el entorno y lograr los objetivos.
– Estrategia no es el plan de planeación estratégica

57. Definir OBJETIVOS  para satisfacer las necesidades de los
STAKEHOLDERS:
Crecimiento-Rentabilidad-Participación de Mercado-CSR-Entrenamiento-
Salario-Valor para el cliente. ? Quién dice si el objetivo vale o no vale y cuánto?

58. EMPLEADOS
CLIENTES
DUEÑOS Y ACCIONISTAS
Organizacion
ACREEDORES
PROVEEDORES
ALTA GERENCIA
COMUNIDAD
Estrategia?
GOBIERNO
Estrategia?
SINDICATO
Adaptado de Organizacional Theory and Design.

59. EMPLEADOS
Satisfacción, Salario
DUEÑOS Y ACCIONISTAS CLIENTES
Valor agregado Calidad, Servicio, Valor
Organizacion
PROVEEDORES ACREEDORES
Beneficios (mutuos) Pago puntual
Pago puntual
ALTA GERENCIA
COMUNIDAD Eficiencia, Efectividad
Buenos ciudadanos
corporativos
Responsabilidad social GOBIERNO
Seguir las leyes y normas
SINDICATO
Beneficios para
trabajadores
Adaptado de Organizacional Theory and Design

60. Misión y objetivos
• Ha escuchado de reuniones de los directivos de su empresa
para definir una misión y objetivos únicos, que no se parezcan
a los de otras empresas?
• Qué es lo que tiene que ser único?
• Starbucks: Los objetivos de Starbucks…….. almuerzos,
desayunos, música: Crecer
• Luego Starbucks: “Never give an 800-pound gorilla
caffeine” (HBR Jul-Aug 2010)
• Qué pasó?

61. El proceso gerencial
EL AMBIENTE
COMPETIDORES
CLIENTES RECURSOS Y CAPACIDADES
PROVEEDORES INTERNAS SW
ECONOMIA
OT
MEDIR: ESTAMOS
DEFINIR
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DISEÑAR
TAMAÑO ESTRATEGIA
CULTURA
EJECUCION

62. Definiendo la estrategia bajo
incertidumbre.
Boeing 777.
Sino hay incertidumbre:
– Toman una idea, hacen estudio de mercado, usan las herramientas
de estrategia, diseñan la cadena de valor, analizan costos y
predicen los flujos futuros para aplicar las herramientas de análisis
financiero.
Pero imagínense prediciendo los flujos futuros de efectivo sin
conocer:
– Reacción de la competencia en precios
– Reacción de la competencia en capacidad instalada
– Legislación gubernamental pendiente de definición
– Porcentaje de mercado que realmente tomarán…….

63. Definiendo la estrategia
bajo incertidumbre
• Defina y estime todo lo que sea posible definir y estimar, aunque sea
de manera gruesa.
• Defina los objetivos de la empresa.
• Defina una estrategia central y varias estrategias contingentes.
• Encienda el sistema de alarmas y ubíquelo en el ambiente para
cambiar la estrategia cuando sea necesario.
• Diseñe la organización para que se adapte cuando lo que pronosticó
no resultó.

64. Tipos de Estrategias Competitivas
Falta: Estrategia de relación con los clientes
Network effect (DVD War)
LIDERAZGO DE DIFERENCIACIÓN
BAJO COSTO
Ejemplo: Ejemplo:
Dell Computer(antes), Starbucks Coffee,
Wal-Mart (hoy) Louis Vuitton, Jaguar
Control, alta eficiencia Creatividad,
innovación, horizontal
LIDERAZGO DE BAJO DIFERENCIACIÓN
COSTO ENFOCADO ENFOCADA
Ejemplo: Ejemplo:
Wal-Mart antes Edward Jones
COMMODITIES? Investments

65. Estrategia:
Suerte o preparación?
• Estrategias complejas y efectivas pueden aparecer no
solo como resultado de elaborados pensamientos y
cuidadosa planeación sino como resultado de
experimentación, aprendizaje, ajustes y eventos
afortunados.
• Pero la suerte favorece al que está preparado.

66. El proceso gerencial
EL AMBIENTE
COMPETIDORES
CLIENTES RECURSOS Y CAPACIDADES
PROVEEDORES INTERNAS SW
ECONOMIA
OT
MEDIR: ESTAMOS
DEFINIR
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DISEÑAR ESTR
TAMAÑO ATEGIA
CULTURA
EJECUCION

67. Diseño de la Organización
Estructura (Organigrama)
Seleccionar el esqueleto apropiado

68. Las 5 partes básicas de una organización
¿Qué es reducir capas?
Cuáles están creciendo y cuáles no?
Alta gerencia
Mandos
Soporte Soporte
técnico medios administrativo
Núcleo técnico
Source: Based on Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) 215-297; and Henry
Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?” Harvard Business Review 59 (Jan. – Feb. 1981): 103-116.

69. Dos formas básicas del
diseño de las organizaciones
Diseño Mecánico Diseño Natural
Estructura Estrucutura
Vertical Horizontal
Tareas de Cultura Cultura de
El cambio debe estar al Empowerment
Rutina Rigida Adaptacion
servicio del desempeño
Sistemas Estrategias Compartir Estrategia de
Formales Competitivas Informacion
Colaboracion
Apropiado para ambientes Apropiado para medio externo y
Estables y de alta eficiencia turbulento
y para la organizacion que aprende
Source: Adapted from David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School)

70. Ejecución:
Proyectos, iniciativas y procesos para soportar los
objetivos
• Seleccione iniciativas que ayuden a alcanzar los objetivos
• Las iniciativas deben soportar objetivos de corto, mediano y
largo plazo. No olvidar iniciativas de mejoramiento continuo,
reducciòn de costos, mejora del clima organizacional y cumplir
regulaciones
• Priorizar
• Evaluar factibilidad financiera
• Asignar los recursos
• Indicar quién será el responsable

71. Determinación del precio bajo presión
• Si usted está usando 75% de la capacidad instalada, el
CFO podría recomendarle vender el 25% adicional a un
precio ligeramente superior a los costos variables por
que esto incrementaría el beneficio. Correcto?

72. Determinación del precio bajo presión
• Pero usted no está solo, ese 25% reducirá la participación
de mercado de otros.
• Los otros reaccionarán y el nuevo precio general del
mercado será menor. Nadie gana, ni los clientes.
• Qué está haciendo usted para que el precio no sea el
único factor de competencia?
• Solución: Aprenda cuál es el balance “volumen
vs.precio” que maximiza su beneficio.

73. Determinación del precio: afine los cáculos
• Incluya todos los costos para medir la rentabilidad de cada cliente
(descuentos por volumen, rebates, fletes, servicio), e incremente la
precisión de los cálculos.
•  No tiene sentido mantener cuentas que destruyen valor para los
accionistas.
• Soluciones que ahorran materiales pueden ser preferidas sobre
acciones que ahorran tiempo (en tiempos de crisis)
• En crisis puede ofrecer productos o servicios para los que antes no
calificaba
• Tratar de balancear capacidad y demanda
• Analice bien los acuerdos de precio de largo plazo bajo
incertidumbre- p. ej solicitado por la industria automotriz
• No juegue anticipando el precio de las materias primas

74. El proceso gerencial
EL AMBIENTE
COMPETIDORES
CLIENTES RECURSOS Y CAPACIDADES
PROVEEDORES INTERNAS SW
ECONOMIA
OT
MEDIR: ESTAMOS
DEFINIR
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA DISEÑAR ESTR
TAMAÑO ATEGIA
CULTURA
EJECUCION

75. Es efectiva la estrategia?
Es eficiente la empresa?
Aunque ya deben conocer los conceptos, conviene aclararlos:
• Efectividad:
– Medida en que la organización alcanza los objetivos
• Eficiencia:
– Cantidad de recursos usados para entregar un producto o servicio
• Hay cientos de formas de medir efectividad y eficiencia

76. Ejemplos de objetivos más usados
y que su medición se usa para determinar la
efectividad:
• Valor agregado (EVA) o utilidades
• Crecimiento en ingresos
• Crecimiento en volumen
• Participación de mercado
• Productividad (inputs/ouputs)
• Innovación, nuevos productos
• Desarrollo del recurso humano
• Responsabilidad social
• Responsabilidad con el medio ambiente
• Cuáles son claves y no están en el listado? ESG-environmental –social- governance

77. Simplificando la medición
de la efectividad
• Los accionistas tienen que estar felices. La efectividad se
mide en rentabilidad.
• Los empleados tienen que estar felices. Medir clima
organizacional.
• Busque maximizar estos dos extremos y complete el
arreglo de la forma como considere de acuerdo a la
organización que maneje.

78. Herramienta para medir el desempeño:
Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan
• Seleccionar y medir objetivos en cuatro perspectivas (es esto
mejor que el análisis de stakeholders?):
• Financiera (rentabilidad, flujo de caja, retorno sobre capital….)
• Cliente (satisfacción, participación de mercado, valor por el
dinero….)
• Interna (operaciones, calidad, efectividad, gerencia de
proyectos, clima organizacional….)
• Crecimiento (Mejoramiento continuo, % ventas de nuevos
productos, empowerment…)
• Todas las medidas deben relacionarse con un aspecto de la
estrategia de la empresa
•  Alineación entre estrategia-ejecución y comportamiento de los
empleados.

79. Principales retos actuales?
(El interrogante es por que no son nuevos)
• Globalización. Que es peor no ser bueno o no globalizarse?. Qué va
primero?
• Etica y responsabilidad social. Más conciencia por los stakeholders
o comunicaciones más rápidas?
• Velocidad de respuesta
• Menos intermediarios. Dell or be Delled (aún así, Dell mal). Faciliten
la vida a los clientes y conózcanlos.
• Diversidad. Cultura fuerte + diversidad!!.
• Satisfacer regulación creciente con eficiencia

80. Uno de los problemas más
difíciles en gestión
organizacional
Balance entre fortaleza interna y flexibilidad

81. ¿Qué son los sistemas de gestión?
Un sistema de gestión es una estructura probada
para la gestión y mejora continua de las
políticas, los procedimientos y procesos de la
organización.
Plano Formal

82. Desarrollo del potencial
• Las mejores empresas funcionan como unidades
completas con una visión compartida. Ello engloba la
información compartida, evaluaciones comparativas,
trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con los
más rigurosos principios de calidad y del
medioambiente.
• Un sistema de gestión ayuda a lograr los objetivos de
la organización mediante una serie de estrategias, que
incluyen la optimización de procesos, el enfoque
centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado.

83. ¿Por qué los sistemas de
gestión son necesarios?
En definitiva por todo lo que veníamos hablando, entre ellos:
• Rentabilidad
• Competitividad
• Globalización
• Velocidad de los cambios
• Capacidad de adaptación
• Crecimiento
• Tecnología
Equilibrar estos y otros requisitos empresariales puede constituir un
proceso difícil y desalentador. Es aquí donde entran en juego los sistemas
de gestión, al permitir aprovechar y desarrollar el potencial existente en la
organización.

84. La implementación de un
sistema de gestión eficaz puede ayudar
a:
– Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y financieros
– Mejorar la efectividad operativa
– Reducir costos
– Aumentar la satisfacción de clientes y partes interesadas
– Proteger la marca y la reputación
– Lograr mejoras continuas
– Potenciar la innovación
– Eliminar las barreras al comercio
– Aportar claridad al mercado
El uso de un sistema de gestión probado le permite renovar
constantemente su objetivo, sus estrategias, sus operaciones y niveles de
servicio.

85. Prof. Alberto Gómez Torres
Máster en Negocios Internacionales
Especialista en Gerencia Empresarial
E-mail: agomez@unitecnologica.edu.co / alemgoto@hotmail.com
Teléfono de contacto: 3002136294