1. EJECUTANDO EL PROYECTO Cap. 5 Hallows

2. ¿He construidoun equipo de trabajo eficaz? ¿Qué debo hacer para saber donde estoy en contra del programa, estimación, y el presupuesto? ¿ He gestionado los riesgos? ¿Estoy preparado para programar la solución de problema? ¿He gestionado la solicitud de cambios de alcance? ¿He gestionado la calidad? ¿He micro gestionadocuando sea necesario y no en otra parte? ¿Mi área ha respetado el cumplimiento de sus compromisos? ¿Entiendo expectativas del cliente, y me entiendo con ellos? ¿Estoy realizando con regularidad la reunión del equipo, y son eficaces? ¿Qué debo hacer para informar el estado del proyecto y las cuestiones pendientes con regularidad? ¿Tengo un momento para reflexionar sobre los progresos en privado? ¿Qué debo hacer por mi equipo y para celebrar los éxitos?

3. Actividades dentro de la Ejecución del Proyecto Construcción del Equipo Seguimiento de los avances del proyecto Negociación de recursos Control de puntos en acción Gestión de riesgos Solución de problemas sobre la ejecución Gestión de cambios de alcance Gestión de la calidad Micro planeación Gestión de subcontratistas Gestión de las expectativas del cliente Realización de reuniones del equipo Presentación de informes del estado del proyecto Reflexiones Cierre del proyecto

4. CONSTRUCCIÓN DEL EQUIPO Un equipo es un grupo de personas que se han comprometido a un objetivo común. Para obtener la aceptación del objetivo, hay cuatro pasos que puede tomar: Identificar los problemas Vender el proyecto Preguntar al equipo para aceptar la meta Ver indicadores pros y contras

5. SEGUIMIENTO DE LOS AVANCES DEL PROYECTO Mantener el proyecto en el plazo previsto, significa garantizar que todas las actividades terminan el tiempo y que todos los hitos se rastrearon.

7. Reportando progresos

11. A partir de estas tres variables, podemos calcular las medidas que nos dicen cómo se está haciendo el proyecto. 1. Diferencia de costes, o CV 2. Diferencia de calendario, o SV 3. Costo Índice de Desempeño, o el IPC

12. Índices para calcular el coste final Estimación de complemento, o EAC Número total estimado de horas para la proyecto, dividido por el SPI. 2. Presupuesto a la consecución Costos de mano de obra total del proyecto, dividido por el IPC.

13. NEGOCIACION DE RECURSOS Factores que debe tener en cuenta: 1. Usted necesita un conjunto de habilidades. 2. Usted necesita un compromiso de disponibilidad. 3. Se necesita un compromiso de duración.

14. Solicitar recursos en el inicio del proyecto El primer paso en la negociación por los recursos es decir a aquellos que son responsables de asignar a las habilidades que usted necesita, junto con la disponibilidad requerida y la duración. Preparando una solicitud de dotación de personal.

15. Durante la negociación de recursos para el Proyecto Cuando el proyecto está en marcha, puede enfrentarse a dos tipos de negociación de recursos: cuando se necesita un recurso que está en el proyecto de alguien más, y cuando alguien necesita uno de los suyos.

16. Se suspende el proyecto Es posible que llegue un momento en que su proyecto se convierte en ganar los recursos y su gente se tira a trabajar en proyectos que la administración tiene, formalmente o de otro tipo, que se consideran de mayor prioridad que los suyos.

18. Dudas

19. Tareas

20. Preguntas

21. Solicitudes

23. Elementos de la acción y Reuniones Al preparar el acta de la reunión, asegúrese de que los puntos de acción son prominentes. Usted puede elegir a intercalar en el acta de manera que cada acción está asociada con su discusión, o bien puede resumir al final de la misma, pero asegúrese de que el documento de manera prominente.

24. GESTION DE RIESGOS En el proyecto de informe de situación, realizar una lista de todos los riesgos, cuando el grado de riesgo ha cambiado. Examinar todos los riesgos, incluso aquellos que han sido eliminados. El propósito de revisar abiertamente los riesgos es, por supuesto, para mantener en su conciencia y sensibilizar a todos los miembros del equipo para ellos.

25. SOLUCION DE PROBLEMAS SOBRE LA EJECUCIÓN Hay tres maneras en que un proyecto puede rebasar su plan. Puede deslizarse su calendario, que puede superar su presupuesto, o puede exceder el trabajo realizado.

26. Sobrecostos vienen en dos formas: los que se esperaba y los que no. Y se requieren 2 tipos de acciones a seguir. Sobrecostos esperados e inesperados. Acciones correctivas Agregar recursos Solicitud de horas extraordinarias

27. GESTION DE CAMBIOS DE ALCANCE La principal causa de los sobrecostos del proyecto son los cambios en el alcance. Es lo que usted no planea que se hundirá.

28. Existen cuatro diferentes tipos de cambio de que encontrarás: 1. Cambios de alcance incontestados 2. Cambios de alcance impugnados 3. Arrastre de alcance 4. Cambios de alcance constructivos Orígenes de cambios de alcance: Solicitudes del cliente abiertas Solicitudes del cliente encubiertas Solicitudes clandestinas Entusiasmo del equipo de trabajo

29. GESTIÓN DE CALIDAD De todos los aspectos de la dirección de un proyecto, probablemente el más difícil de mantener en el buen camino es la calidad, no porque sea complicado, sino porque los participantes en el proyecto dudan en descartarlo cuando viene la crisis.

30. Administrar revisiones con el equipo para identificar problemas potenciales. La participación debe limitarse a personal técnico Revisión inter pares no requieren la aprobación Los comentarios deben ser específicos, no generales Revisión por pares no es evaluación de empleado

31. MIICROPLANIFICACION Actividades se pueden desglosar en las unidades más pequeñas, sucesivamente, hasta el punto de que cada hora de cada miembro del equipo del día está previsto un nivel de detalle que se diluirá ante el proyecto día con día. Planificación se refiere a semanas y con las actividades que se descompone en un "tamaño razonable".

32. Pide un nivel de control sobre todos los aspectos del proyecto Se puede mantener una micro planeación informal. Se utiliza cuando existen crisis. Es practicada por el administrador del proyecto. Se debe asegurar que sea necesaria

33. GESTIÓN DE SUBCONTRATISTAS Para un proyecto en problemas es fácil que el director diga que el subcontratista no ha cumplido en forma, háblese de que el hardware no funciona bien o que los consultores no están listos a la implementación, etc.

34. Lista de los posibles riesgos en relación con los subcontratistas Riesgos técnicos Riesgos operacionales Riesgos financieros El subcontrato legal. Se debe estar completamente seguro de lo que implica el contrato. La distancia. El principal problema es la distancia. Planes de contingencia. Se preparan antes de que suceda el problema.

35. GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Demasiados proyectos se han hundido por no ofrecer lo que el cliente espera, incluso cuando los resultados fueron definidos. Hay una diferencia entre la definición y la expectativa.

36. Anticipar expectativas, para modificarlas y hacerles frente. Hacer que el sistema del cliente La gestión del derecho de clientes La aceptación del usuario Sugerencias: Hacer las cosas como el cliente dice. Administrar al cliente correcto. Aceptación del usuario.

37. REUNIONES DE EQUIPO Son una parte esencial de la creación de equipos. Correctamente controlado, ayudan a desarrollar un verdadero y comprometido espíritu de equipo

38. Actividades que se llevan a cabo: 1. Presentación de los avances del proyecto y las cuestiones pendientes. 2. Mesa Redonda a fin de determinar los progresos la semana pasada, los avances previstos de esta semana, los logros y problemas encontrados. 3. Mesa redonda para examinar los riesgos pendientes y determinar nuevos. 4. Mesa redonda para analizar el alcance y ámbito de aplicación identificar cambios 5. Recreación

39. PRESENTACION DE ESTADO DE PROYECTO Pocas personas son aptas para realizarlos, es difícil tener que documentar sus problemas, y, con demasiada frecuencia, los informes son ignorados. Para muchos directores de proyectos, una característica del proyecto ideal no es de informes de estado.

40. Informes sobre la situación, los mas comunes son: Logros de último período Previstas para el próximo período Cuestiones Examen de riesgo Además de estos surgen otros: Logro contra el Plan Contra el control p resupuestario

41. REFLEXIÓN La gestión de los proyectos requiere una gran dedicación a los detalles, especialmente en una disciplina que un período fuera de lugar puede convertir en éxito el fracaso.

42. Definición y características La reflexión es un procedimiento mediante el cual el gestor del proyecto oficialmente separa a sí mismo de la agitada ronda de actividades con el fin de validar la dirección del proyecto y al estudio del paisaje de los nuevos peligros y oportunidades. La reflexión es formal La reflexión es el solo La reflexión es honesta La reflexión esta estructura

43. CIERRE DEL PROYECTO Una de las características que distingue a un proyecto de otras formas de actividad empresarial es un proyecto que termina. Una vez que su objetivo ha sido satisfecho, se cierra y se convierte en parte de la historia de organización.

45. Cierre administrativo Los proyectos atraen una riqueza de detalles administrativos que tienen que ser cuidados cuando estos terminan. Los códigos de precio deben estar cerrados, el equipo entregado a otro proyecto o a un fondo general, y la información de proyecto archivada.

46. LA TERMINACIÓN DE PROYECTO Hechos significativos han despertar conclusiones. Sinfonías, fuegos artificiales, y todas las novelas de misterio final espectacular, significa un claro y definido, y absoluta acabado. Hacer una celebración privada.