Herramientas modernas de la gerencia

Experiencias para
adaptarnos a los
cambios
Ing. MBA Patricio Arguello Mendoza

• Más que de velocidad se debe
hablar de aceleración, ya que
a cada movimiento de cambio
o progreso social, conceptual o
tecnológico le ha seguido una
respuesta inmediata que ha
supuesto en sí misma nuevos
progresos

Evolución del Entorno
Desarrollo de grandes multinacionales
Globalización de los mercados
Intensificación y despliegue de estrategias y
técnicas de Marketing
Feroz y creciente competencia en todos los
sectores
Mejora de productos y servicios con abaratamiento
de los costos
Fabricación a gran escala en países con mano de
obra barata
Mercado y Empresas

Innovación tecnológica continua y acelerada
Integración de diferentes disciplinas en el
desarrollo de las nuevas tecnologías
Utilización de tecnologías para la estandarización
de productos que permiten hacer uso de
economías de escala
Aplicación de nuevos materiales
Desarrollo de la Era de la Informática
Tecnología

Migración de la industria de manufactura hacia
países con mano de obra barata
Aumento insaciable del consumismo
Mercados de trabajo cada vez más abiertos, con
reconversiones de los puestos de trabajo
Especialización y educación mayor de las
personas y procesos cada vez más automatizados
Social

Fase de agotamiento de recursos naturales
Necesidad acuciante de proteger al medio
ambiente
Ecológico

Hiperhegemonismo de Estados Unidos como
superpotencia mundial
Movimiento cada vez creciente de sectores
intelectuales que han tomado consciencia para
enfocar el problema del desarrollo SOSTENIDO y
SUSTENTABLE de la humanidad
Guerras por el acceso al petróleo como recurso
energético vital para garantizar la sostenibilidad de
los países más desarrollados
Político

• “…. En la nueva economía, el
conocimiento es el principal recurso para
los individuos y la economía. Tierra,
capital y trabajo no desaparecerán, pero
serán secundarios…”
• Peter Drucker
Ing.MBA Patricio Arguello Mendoza

• Algunas creencias muy arraigadas en
nuestras costumbres organizacionales
acerca de cuáles son los estilos de jefatura
eficaz, se expresan en premisas tales
como:
• “la ausencia de un buen trabajo es el
resultado de un mal trabajo”, o que
• “los pocos aciertos en el trabajo se deben a
los muchos errores que se cometen”.

• Dicho de otro modo, “la presencia de la
flojera es la causa de las faltas en el
trabajo”.
• Los jefes que tienen esas creencias,
asumen que las correctas estrategias de
control deben dirigirse a:
• “eliminar las conductas laborales negativas,
porque sólo así podrán aparecer las
conductas laborales positivas”,
• “al remediar lo malo mejorará lo bueno”.

• Las acciones que se derivan de
semejantes creencias y estrategias
abarcan un amplio rango de medidas
coercitivas cuyo foco esta puesto en la
reducción de los problemas de
desempeño laboral bajo la suposición de
que la presencia de tales problemas es
la causa que impide la consecución del
éxito en la conducta laboral.

• Los jefes coercitivos ejercen acciones tales
como:
• Castigar la flojera para aumentar el
rendimiento,
• Criticar los errores para aumentar los
éxitos,
• Reprobar el desorden para motivar el
orden,
• Sermonear la irresponsabilidad para
generar la responsabilidad.

• Por otra parte, en la jerga común, el
conocido “método del látigo y la
zanahoria” es otra forma habitual para
controlar el desempeño laboral.
• Con ello se asume que el trabajo poco
productivo debe ser castigado – para
reducir la flojera – y que un buen
resultado debe ser recompensado –
para mejorar el rendimiento.

• Desde una mirada común, estos métodos
pudieran parecer maneras rápidas y
aparentemente eficaces para elevar el
desempeño laboral, pero a la luz de la evidencia
científica en análisis de la conducta humana,
tales estilos de jefatura provocan:
• ansiedad,
• frustración y
• bajo compromiso de los trabajadores con las
metas y propósitos de la organización, lo que a
la larga redunda en un menor nivel de
producción.

• En la perspectiva del análisis funcional
de la conducta, las técnicas de jefatura y
administración de personal han
experimentado una transición en la que
partiendo, por un lado, desde el
equivocado foco puesto en los
“trabajadores problemáticos”, se pasa a
identificar los factores personales y
organizacionales que producen los
problemas en el trabajo.

• En lugar de quedarse pegado en esos
problemas, se pone esta vez el énfasis
en los factores que mejoran el
desempeño laboral, con lo que el foco
de la administración recae ahora en los
procesos humanos que sustentan el
éxito de toda organización, facilitando la
formación eficaz de equipos de trabajo.

• Son las conductas y no las personas las
que pueden estar desajustadas.
• Las conductas en un trabajador pueden
desajustarse ya sea:
• Por razones déficit de capacitación o
• Por problemas de políticas
institucionales que generan
dificultades en la interacción laboral.

• ¿QUE HACER?
• Modificar el quehacer administrativo,
hacia la generación de liderazgos reales,
los cuales potencien al ser humano.
• Generar una cultura organizacional
adaptable a los cambios ambientales.
• Dotar de las competencias necesarias
al talento humano.
• Aprender a aprender.

Ing. MBA, Patricio Arguello Mendoza
Calidad Total
DEFINICIÓN.-
la calidad total es una estrategia de
gestión a través de la cual la
empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus
empleados, de los accionistas y de
toda la sociedad en general,
utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales,
tecnología, sistemas de producción,
etc.

Calidad Total
Existe un sinfín de definiciones sobre calidad
total. No obstante la definición anterior
engloba sintéticamente los principales
conceptos que la caracterizan y por tanto es
útil para mostrar una visión general de
cuáles son los principales aspectos que esta
contempla.
• Que es Calidad Total y que no es.
• Cuales son los aspectos clave de la Calidad
Total.
A continuación vamos a mostrar algunos
aspectos de lo que actualmente se entiende
por calidad.

Calidad Total
SATISFACCIÓN QUE ES QUE NO ES
CLIENTE • Añadir valor al cliente.
• Hacer bien las cosas.
• Calidad en todos y cada
uno de los aspectos del
negocio.
• Prioridad a la calidad,
plazo y coste.
• La calidad la definen los
clientes.
• La mejora e calidad
necesita al cliente.
• Generar despilfarro.
• Admitir errores y no
corregirlos.
• Calidad de productos o
proceso.
• Prioridad a la producción.
• Calidad definida por la
propia empresa.
• Relación estricta comercial
con el cliente.

Calidad Total
PERSONAS
DE LA EMPRESA
• Cultura de la colaboración.
• Gestionar la creatividad e
innovación.
• Una forma de organización
firme, permeable y
participativa.
• La mejora procede del trabajo
en equipo multidisciplinar.
• Ser crítico consigo mismo.
• La gestión de calidad prospera
cuando hay autocontrol y no
cuando el control es externo.
• Cultura corporativa de
aprendizaje y educación
continua.
• La gestión de calidad hace uso
de las técnicas, pero no es en si
una técnica.
• Respeto al medio ambiente.
• Seguridad y ergonomía en el
puesto de trabajo
• Cultura del cumplimiento.
• Ni utilizar la imaginación de las
personas.
• Organización jerarquizada con
niveles de mando muy
diferenciados.
• La mejora procede del trabajo
individual.
• La crítica procede del exterior:
clientes y proveedores.
• Formación de las personas puntual
y técnica.
• La calidad como técnica para la
mejora de productos o procesos.
• Producción de desechos, ruido,
materiales no biodegradables, etc.
• Condiciones del puesto de trabajo
deficientes

Calidad Total
ACCIONISTAS • Evitar gastos
innecesarios.
• Ser rentable a largo
plazo.
• La no calidad cuesta
dinero.
• Beneficios
espectaculares a corto
plazo.
SOCIEDAD • La mejora de la
empresa mejora a la
sociedad y viceversa.
• Cumplir los mínimos
requisitos legales.

Podemos decir que la calidad total implica:
Calidad Total
QUE Satisfacción de clientes internos y externos.
COMO Utilización eficiente de recursos.
MÉTODO Mejora continua
DONDE Aplicación de todos los procesos y actividades.
QUIEN Participación de todas las personas de la
empresa
CUANDO siempre

La calidad total es una herramienta
fundamental para la gestión en las
organizaciones y empresas, por tanto
es necesario tomar medidas para
mejorar su gestión a través de la
calidad total que redunde en la
mejora de su competitividad.
Calidad Total

•Kai= Cambio
•Zen= Bueno
Mejoramiento Continuo

• El Kaizen surgió en Japón como
resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a sí misma
de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de Occidente.

• El Kaizen no sólo debe ser
comprendido por los
empresarios y trabajadores,
sino también por los
gobernantes, educadores,
estudiantes y formadores de
opinión.
Mejoramiento Continuo KAIZEN

• El Kaizen es un sistema de mejora
continua e integral que comprende
todos los elementos, componentes,
procesos, actividades, productos e
individuos de una organización.

• La mejora continua hace a la cultura,
ética y disciplina de toda sociedad que
piense avanzar y participar en los
avances y adelantos de la humanidad.

• Lograr niveles óptimos en
materia de:
• Calidad,
• Costo y
• Entrega.

• Identificar la manera de generar una
reducción de pérdidas por la calidad,
tiempo de respuesta y costos con la
intervención del personal en el
cuidado del sitio de trabajo
• Establecer y aumentar la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos
y demás recursos de la empresa.

• La esencia de las prácticas
administrativas más
“exclusivamente japonesas”
ya sean de mejoramiento de
la productividad, actividades
para el Control Total de la
Calidad, círculo de control de
calidad, entre otros, puede
reducirse a una palabra:
KAIZEN.

• El gran objetivo es, haciendo
uso de los sistemas antes
mencionadas, lograr el óptimo
en materia de calidad, costos
y entrega (QCD, quality, cost,
delivery).

• La esencia del Kaizen es la
simplicidad como medio de
mejorar los estándares de los
sistemas productivos y de
gestión.
• La capacidad de analizar,
motivar, dirigir, controlar,
evaluar, constituyen la razón
de ser del Kaizen. “Cuanto más
simple y sencillo, mejor”.

• El Kaizen genera el
pensamiento orientado
al proceso, ya que los
procesos deben ser
mejorados antes de
que se obtengan
resultados mejorados.

• El mejoramiento continuo se
logra a través de todas las
acciones diarias, por pequeñas
que éstas sean, que permiten
que los procesos y la
institución sean más
competitivos en la satisfacción
del cliente.

• Una empresa o cualquier organismo
social que crea calidad en su personal,
está a medio camino de producir
artículos o servicios de alta calidad.
• Construir la calidad en las personas
significa ayudarlas a llegar a ser
conscientes de Kaizen.

Seis sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia
de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a
tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

• La gestión de calidad
total consiste en la
aplicación de
métodos cuantitativos
y recursos humanos.

• Es necesario capacitar
permanentemente a todo el
personal.
• Puede resultar conveniente
promover las habilidades de
índole afectiva, como la
comunicación verbal o
escrita y los conceptos de
formación de equipos.

• Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades
que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a
las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

• Trata de maximizar la
eficiencia de los equipos a
través de un sistema total
de mantenimiento
preventivo que cubra la
vida del equipo.

• La gerencia debe establecer
objetivos claros para guiar a
cada persona y asegurarse de
suministrar liderazgo para
todas las actividades Kaizen
dirigidas hacia el logro de los
objetivos.

• El sistema de sugerencias
funciona como una parte
integral del Kaizen orientado
a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante la
participación positiva de los
empleados.

• Una estrategia Kaizen incluye
actividades de grupos
pequeños que se organizan
dentro de la organización para
llevar a cabo tareas específicas
en un ambiente de trabajo.
• Los mismos no sólo tratan
temas vinculados a la calidad,
sino también referentes a los
costos, la productividad, y la
seguridad entre otros.

• Reducción de inventarios, productos en
proceso y terminados.
• Disminución en la cantidad de accidentes.
• Reducción en fallas de los equipos y
herramientas.
• Reducción en los tiempos de preparación
de maquinarias.
• Aumento en los niveles de satisfacción de
los clientes y consumidores.

• “Creí que era el mejor hasta que me dí
cuenta que muchos estaban delante de mi,
entonces creí que era el último hasta que
observe que varios estaban detrás de mi
solo así supe que siempre debo mejorar”
• TCrn. José Luis Tohaza

• Motocicletas
• Cámaras fotográficas
• Componentes estéreo
• Equipamiento médico
• Televisores en color
• Neumáticos
• Motores eléctricos
• Dibujos animados
• Hornos microondas
• Equipamiento atlético
• Chips
• Robots industriales
• Microscopios
electrónicos
• Video
• Automóviles….
¿ QUÉ TIENEN EN COMÚN ESTAS INDUSTRIAS?
EN TODAS ELLAS DURANTE LOS ÚLTIMOS QUINCE AÑOS
EUROPA Y AMÉRICA HA CEDIDO LA PRIMACÍA EN SUS
MERCADOS. PRINCIPALMENTE EN MANOS DE LOS JAPONESES

INDUSTRIA DE ACONDICIONADORES DE AIRE
(% DE DEFECTOS EN USA Y JAPÓN)
% LLAMADAS AL
SERVICIO DE
ASISTENCIA EL
PRIMER AÑO DE
GARANTÍA
U.S.A. 10,5
JAPON 0,6
Datos de David Garvin: Harvard Bussines Review 1983

¿DÓNDE ESTA EL PROBLEMA?
LA FILOSOFÍA Y LAS TÉCNICAS JAPONESAS
¿TAMBIÉN FUNCIONAN EN OCCIDENTE?
1980
•MOTOROLA COMPRA EN CHICAGO UNA
FACTORÍA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS
•PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS
1985
•PORCENTAJE DE RECHAZOS EN LAS LÍNEAS
•NÚMERO DE JAPONESES EN LA PLANTA
14,6 %
2 %
0

LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING
AUMENTO DE
LA CALIDAD
AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
REDUCCIÓN DE
COSTOS
REDUCCIÓN DE
PRECIOS
AUMENTO DE LA CUOTA
DE MERCADO
CREACIÓN DE NUEVOS
PUESTOS DE TRABAJO
AUMENTO DEL
BENEFICIO
SUPERVIVENCIA
DE LA EMPRESA

1.- Crear constancia de propósitos hacia la mejora de
productos y servicios. Pensar a largo plazo. Innovar.
2.- Adoptar la nueva filosofía. No son admisibles los
antiguos niveles de errores e ineficiencias.
3.- La calidad no se consigue mediante la inspección.
Basarse en la prevención mediante técnicas
estadísticas. Asumir responsabilidades.
Perfeccionamiento del sistema.
4.- No seleccionar los pedidos en base solo a sus precios.
Reducir el número de proveedores y establecer una
estructura de colaboración con ellos.
5.- Mejorar continuamente la calidad y productividad de
todos los procesos en la organización . Hacer que
cada B/S salga mejor que el anterior. ¿Por qué no?

6.- Potenciar la formación en el trabajo de todas las
persone as de la empresa. Evitar suposiciones,
sobre lo que saben los colaboradores.
7.- Cambiar la supervisión tradicional por el liderazgo.
Los líderes deben esforzarse en hacer mejoras al
sistema no en encontrar los errores achacables a
cada individuo.
8.- Eliminar el miedo en las organizaciones. Miedo y
fracaso siempre van juntos
9.- Eliminar las barreras entre departamentos.
Promover el trabajo en equipo y la comunicación
horizontal y vertical

10.- Eliminar exhortaciones y objetivos dirigidos a los
trabajadores. Sustituirlos por ideas y declaraciones
orientadas a la mejora.
11.- Eliminar la gestión por estándares numéricos. Pensar
que los colaboradores no son máquinas. Lograr que el
trabajador se sienta orgulloso de lo que hace.
12.- Remover las barreras que impiden a los operarios
sentirse orgullosos de su trabajo.
13.- Instituir un programa de educación y actualización de
conocimientos ante el cambio. Las personas quieren
aportar algo útil
14.- Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los
13 puntos anteriores. Paciencia.

• ¿QUE SON?
• GRUPO PEQUEÑO DE EMPLEADOS (DE
4 A 10)
• QUE PERTENECEN AL MISMO DEPARTAMENTO
• REALIZAN UN TRABAJO SIMILAR (PUEDE HABER
EXCEPCIONES)

• FUNCIONES
• LA IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
• LA PROPOSICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS SOLUCIONES UNA VEZ
APROBADAS
• BASADOS EN:
• TEORÍA DE LA PARTICIPACIÓN COMO ELEMENTO MOTIVADOR
• CICLO DE MEJORA DE DEMING
• PRIMER CIRCULO
• JAPÓN 1962 (ISHIKAWA)
P
DC
A

• ¿QUÉ LES CARACTERIZA?
• LA PARTICIPACIÓN ES VOLUNTARIA
• COORDINACIÓN A CARGO DEL LÍDER
• LAS REUNIONES SON PERIÓDICAS Y REGULARMENTE
PROGRAMADAS
• SE IMPARTE FORMACIÓN EN LAS REUNIONES

• OBJETIVOS
• A NIVEL DE LA EMPRESA
• MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LAS
ÁREAS SOBRE LAS QUE SE EXTIENDEN
• REDUCCIÓN DE COSTES Y MEJORA DE LA SEGURIDAD
• CONTRIBUYEN A FACILITAR EL TRABAJO : SIMPLIFICACIÓN
• CONSIGUEN UNA MEJOR COHESIÓN DE LOS COMPONENTES COMO
EQUIPO
• AUMENTAN LA MORAL Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

• -OBJETIVOS-
• A NIVEL DE LOS COMPONENTES
• MEJORA DE SU FORMACIÓN
• POTENCIACIÓN DE SU INICIATIVA Y SU CREATIVIDAD
• INTEGRACIÓN EN SU GRUPO
• RECONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN

A
V
P
H
Definir el proyecto (Identificar y justificar).
Reunir los Datos disponibles: describir la situación actual.
Analizar datos para aislar las causas raíz.
Establecer acciones para eliminar las causas del problema.
Ejecutar las acciones establecidas.
Verificar los resultados a través de indicadores.
Documentar y definir nuevos proyectos.V
P
H
A
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V H
P

Pasos y herramientas del Ciclo de Mejora Continua de la
Calidad
PASOS ¿ QUÉ HACER ? ¿ CON QUÉ HERRAMIENTAS ?
I
Definir y priorizar un
problema de calidad.
Lluvia de ideas
Diagrama de Pareto
II
Analizar las causas
que originan el
problema.
Diagrama causa-efecto
(Ishikawa)
Diagrama de flujo
III
Diseñar medidas de
solución al problema.
Manuales de procedimientos
y organización
Formato de acuerdos
IV
Verificar y controlar las
acciones implantadas.
Diagrama de control
Indicadores

Procedimiento de trabajo en el ciclo de calidad
1. Enlistar los
problemas
2. Jerarquizar
problemas
3. Analizar las
causas
4. Proponer
soluciones
5. Presentar a la
directiva
6. Implementar el
cambio y mostrar
resultados

• De siempre empezar
• De jamás desfallecer
• En el que siempre se puede aprender
• Nunca se llega hasta el final
• De crecer todos los días milímetros
Y LA SUMA DE MUCHOS MILÍMETROS
ES LA DIFERENCIA DEL
TRIUNFADOR

• “Es el uso inteligente de las emociones, de
forma intencional, hacemos que nuestras
emociones trabajen para nosotros,
utilizándolas con el fin de que nos ayuden a
guiar nuestro comportamiento, y, a pensar,
de manera que mejoren nuestros
resultados”.

Un subconjunto de la inteligencia social
que comprende la capacidad de controlar
los sentimientos y emociones propios así
como los de los demás, de discriminar
entre ellos y utilizar esta información para
guiar nuestro pensamiento y nuestras
acciones.

El término Inteligencia Emocional se
refiere a la capacidad humana de
sentir, entender, controlar y
modificar estados anímicos en uno
mismo y en los demás.
Inteligencia emocional no es ahogar
las emociones, sino dirigirlas y
equilibrarlas.

La Inteligencia Emocional
esencialmente proporciona a las
personas capacidad y habilidad para
regular sus fuerzas e impulsos
emocionales contraproducentes,
muchos de ellos inconscientes, los
cuales boicotean sus relaciones
(personales, familiares, sociales) y
calidad de vida.

• La Competencia Emocional es la
habilidad que tiene una persona para
potenciar su inteligencia emocional en
su vida cotidiana.
• ¿Sabia Usted, que la Competencia
Emocional es el principal factor que hoy
en día observan y miden las
Organizaciones, en sus procesos de
Selección de personal?
Competencia Emocional

• El Crecimiento Emocional es el
prerrequisito para el Crecimiento
Profesional y Empresarial.
• Cuando usamos las Emociones a
nuestro favor, la vitalidad fluye, la
concentración se incrementa, la calidez
florece, la percepción despierta, la
alegría y positivismo contagia, las
relaciones desarrollan y los resultados
mejoran.

• Las personas que muestran una buena
competencia emocional, disfrutan de una
situación ventajosa en los diversos
dominios y dimensiones de la vida, por
ello se sienten más satisfechos
consigo mismo y resultan más
eficaces en las tareas que emprenden.

• Todo está Influenciado por las Emociones.
• La diferencia entre el éxito y el fracaso está
en el factor Emocional.
• Todos podemos ser Ganadores, depende
más de la Actitud que de la Aptitud.
• El Comportamiento y las Acciones se
Originan y Dirigen por las Emociones.
• Las Emociones determinan la forma en que
respondemos, nos comunicamos, nos
comportamos y funcionamos en el trabajo.

Las Emociones Influyen en nuestro proyecto de vida.
Con el Manejo de las Emociones se alcanza el Bienestar
psicológico, base del desarrollo armónico y equilibrado de
la Personalidad.
La Inteligencia Emocional es una Habilidad que se puede
desarrollar sin importar la Edad.

Inteligencia
Inteligencia intelectual
Inteligencia emocional

• El modelo de la IE afirma que tenemos
por un lado una mente racional, que es
la capacidad consciente de pensar,
deliberar y reflexionar, y por otro lado
una mente emocional que es más
impulsiva e influyente que la mente
racional.

• Puede darse el caso que una persona
con un buen nivel de inteligencia actúe
con torpeza en su vida ordinaria.
• Y es que la Inteligencia Académica o
Coeficiente Intelectual, tiene poco que
ver con la vida emocional.

• Diversos estudios neuropsicológicos
efectuados a estudiantes y profesionales
con un CI por encima de la media,
mostraban un pobre rendimiento
académico o profesional.
• Se trata de personas impulsivas,
ansiosas, desorganizadas y
problemáticas, con escaso control de
sus impulsos.

• A pesar de que todavía gozan de
consideración las calificaciones
académicas basadas en los tests del CI,
el modelo de la IE sostiene que no
ofrecen la garantía suficiente para
predecir el éxito en la vida.

• El CI se basa en una noción
restringida de la inteligencia, al
evaluar solamente las habilidades
lingüísticas o matemáticas, sin tener
en cuenta el amplio abanico de
habilidades y destrezas provenientes de
la IE.

• Algunas características de la Inteligencia
Emocional (IE):
– motivarnos a nosotros mismos,
– tener voluntad para proseguir a pesar de los
fracasos, controlar los impulsos,
– regular los estados de ánimo,
– tener capacidad de empatizar con los demás,
– mostrar confianza con los colaboradores,
– crear un buen ambiente a nuestro alrededor y,
– saber ser agradable y atento, etc.

• Frente a la opinión de que ni la
experiencia ni la educación pueden
modificar los resultados del CI, el
modelo de la IE trata de mostrar que si
sabemos educar a nuestros hijos y
motivar a los niños, éstos son
capaces de desarrollar las
habilidades emocionales
fundamentales.

Hace treinta años, un psicólogo de la Universidad de
Stanford realizó un experimento con niños de cuatro años.
Le mostraba a cada uno una golosina y le decía que podía
comerla, pero que si esperaba a que volviera le traería dos;
luego lo dejaba solito con el caramelo y su decisión.
Algunos chicos no aguantaban y se comían la golosina; otros,
elegían esperar para obtener una mayor recompensa.
Catorce años después, hizo un seguimiento de esos mismos
chicos: los que habían aguantado sin tomar el caramelo -y,
por lo tanto, controlaban mejor sus emociones en función
de un objetivo- eran más emprendedores y sociables.
Los impulsivos, en cambio, tendían a desmoralizarse ante
cualquier inconveniente y eran menos brillantes.

• La IE, considera que la concepción
multidimensional de la inteligencia, nos ofrece
una visión más rica del potencial de nuestras
capacidades que la que ofrece el CI.
• En la práctica de la vida ocurre que personas
con un elevado CI, pero con escasa Inteligencia
Emocional (IE), están subordinadas a personas
con menos CI.
• En nuestra vida cotidiana es decisiva la
inteligencia intrapersonal para acertar en la
pareja o en el puesto de trabajo.

• Las emociones descontroladas pueden
convertir en estúpida a la gente más
inteligente.
• A pesar de ello, nuestras escuelas
siguen insistiendo en el desarrollo de las
capacidades académicas en detrimento
del dominio y pericia de las habilidades
emocionales o rasgos del carácter que
son tan decisivos para la persona.

• Las emociones son los estados anímicos
que manifiestan una gran actividad
orgánica, que se refleja en los
comportamientos externos e internos.
• Ira
• Felicidad
• Miedo
• Sorpresa
• Tristeza
• Amor
• Disgusto

Competencias
Emocionales
Competencias
personales
Competencias
socialesHabilidades de
inteligencia
emocional

• Determinan el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos:
– CONCIENCIA DE SÍ MISMO
– AUTORREGULACIÓN
– MOTIVACIÓN

• Conciencia de nuestros propios estados
internos, recursos e intuiciones:
 Conciencia emocional: reconocer las
propias emociones y efectos.
 Valoración adecuada de uno mismo:
conocer las propias fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en la
valoración que hacemos sobre nosotros
mismos y sobre nuestras capacidades

• Control de nuestros estados, impulsos y recursos
internos:
 Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las
emociones y los impulsos conflictivos.
 Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e
integridad.
 Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación
personal.
 Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios
 Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas
ideas, enfoques e información.

• Las tendencias emocionales que guían o
facilitan el logro de nuestros objetivos.
 Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un
determinado criterio de excelencia.
 Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u
organización.
 Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la
ocasión.
 Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos
a pesar de los obstáculos y los contratiempos.

• Determinan el modo en que nos
relacionamos con los demás:
• EMPATÍA.- Conciencia de los
sentimientos, necesidades y
preocupaciones ajenas.
• HABILIDADES SOCIALES.- Capacidad
para inducir respuestas deseables en los
demás.

 Comprensión de los demás: tener la capacidad de
captar los sentimientos y los puntos de vista de otras
personas e interesarnos activamente por las cosas que
les preocupan.
 Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y
satisfacer las necesidades de los clientes.
 Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las
oportunidades que nos brindan diferentes tipos de
personas.
 Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las
corrientes emocionales y de las relaciones de poder
subyacentes en un grupo

 Influencia: utilizar tácticas de persuasión eficaces
 Comunicación: emitir mensajes claros y
convincentes
 Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas
 Catalización del cambio: iniciar o dirigir los
cambios
 Resolución de conflictos: capacidad de negociar
y resolver conflictos.
 Colaboración y cooperación: ser capaces de
trabajar con los demás en la consecución de una
meta común.
 Habilidades de equipo: ser capaces de crear la
sinergia grupal en la consecución de metas
colectivas

Despertar la sensibilidad
Motivar y automotivarse
Mejorar el desempeño
Agilizar y mejorar la toma de decisiones
Aumentar el control emocional
Generar Acción y Movimiento
Facilitar las relaciones con los demás
Mejorar Retención e Intuición

• Una persona Emocionalmente Inteligente: Tiene
Autoestima, es Positiva, Da y Recibe, Tiene Empatía,
Consciente de sus Sentimientos, Tiene Control, Se
Motiva y Supera las Dificultades.

 LLUVIA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE FLUJO

Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo,
al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad.
Se utiliza para identificar problemas y sus posibles soluciones
u oportunidades para la mejora de la calidad.
DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN
PROCEDIMIENTO
• Revisar las directrices de la lluvia de ideas y el propósito de la sesión
• Generar la mayor cantidad posible de ideas
• Cada miembro menciona una sola idea
• Hacer una lista de ideas
• Si es posible, que los miembros construyan sobre ideas de los demás
• Observar que las ideas no sean discutidas
• Las ideas son registradas donde todos las vean
• Toda idea será revisada para aclarar que se entienda
• La sesión concluye con la evaluación de las ideas

 LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)

DESCRIPCIÓN
Representa las relaciones entre un efecto y sus causas
potenciales.
Las principales causas se organizan en subcategorías,
de tal forma que su representación gráfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).
APLICACIÓN
• Analiza las relaciones de causa y efecto.
• Comunica las relaciones de causa y efecto.
• Facilita la solución del problema desde los síntomas
hasta la solución de sus causas.

P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
• Definir el efecto de manera clara y concisa.
• Definir las principales categorías de las posibles causas.
• Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
• Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.
• Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan mayor
influencia en el efecto y demanden acciones adicionales.
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
• Sistemas de datos e información
• Medio ambiente
• Maquinaria o Equipo
• Materiales
• Mediciones
• Métodos
• Mano de obra (personal).

MANO DE OBRA
EQUIPO
MATERIAL
ORGANIZACION
CAUSA
NIVEL 1
CAUSA
NIVEL 3
El problema
o efecto es
definido
CAUSA
NIVEL 2
se identifican los factores que contribuyen a las causas

COMPUTADORA CONTEO
Fallas en el
programa de
cómputo
Error en el
recuento Incorrecta codificación
del producto
Dificultad para
localizar la pieza
PERSONAL ALMACEN
DISCREPANCIA EN
LAS EXISTENCIAS
DEL ALMACEN DE
MEDICAMENTOS
Etiquetas
con error
Datos ilegibles en
hoja de registro
Causa nivel 1
Causa nivel 2
Causa nivel 3
Solicitudes sin
programar

EQUIPO,
MATERIAL
MANO DE OBRA
(PERSONAL)
Falta de energía
Pocos
refrigeradores
Falta de reactivos
Microscopios
desajustados
Impuntualidad
del personal
Falta de
capacitación
Ausentismo
No hay plan
de trabajo
Existen pasos
innecesarios en
el trabajo
Sobrecarga de
solicitudes
Fechas de entrega
sin tomar en cuenta la
cantidad de trabajo
MEDIO AMBIENTE
(POLÍTICAS)
MÉTODO
(PROCEDIMIENTO)
DEMORA EN LA
ENTREGA DE
RESULTADOS DE
ANÁLISIS DE
LABORATORIO

 LLUVIA DE IDEAS
  DIAGRAMA DE PARETO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y
ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 DIAGRAMA DE CONTROL
 INDICADORES

P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
• Seleccionar los elementos que serán analizados.
• Seleccionar el período de tiempo de los datos.
• Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en
orden de magnitud decreciente de la unidad de medición.
• Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal.
• La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de
medición y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos.
• Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la
magnitud de la unidad de medición para ese elemento.
• Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de
cada elemento de izquierda a derecha.

CONDUCTASDEUNMALSERVICIO
0
25
50
75
100
125
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
PORCENTAJEDECOMPOSICIÓN
Wilfrido Pareto decía que:
• El 20% de los países con
economías fuertes,
domina a los demás.
• El 20% de las personas
que aportan con su
trabajo, sostienen al 80%
de la población.
• La abundancia en una
sociedad, la posee y
administra sólo el 20% de
la población.
• La mejora de la calidad se
logra al resolver el 20%
las causas que generan el
80% de los problemas.

 LLUVIA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIÓN
APLICACIÓN
Representación gráfica de las etapas de un proceso,
obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona
el proceso, es útil en la investigación de oportunidades
para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.
En la descripción de un proceso existente.
En el diseño de un nuevo proceso.

P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O
DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:
•Identificar el inicio y el final de un proceso.
•Visualizar todo el proceso de principio a fin.
•Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
•Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.
•Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
•Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
•Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

PROCEDIMIENTO
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:
•Identificar el objetivo del proceso.
•Identificar el inicio y el final de un proceso.
•Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso.
•Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).
•Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.
•Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
•Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.
•Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

Solicitud de pedido de
medicamento
Comprobación de existencias
¿Son suficientes?
Solicitud al laboratorios
Llenado de documentación
Baja del stock
SI
Se entrega
al paciente
Inicio
En el almacén se separan los medicamentosEnvió al almacén
NO

• Significa crear un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad.
• Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización
con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra
parte, los administradores están dispuestos a renunciar
a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.

• Empleados, administrativos o equipos de trabajo
poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas.
• Fundamento:
• Según Koontz y Weichrich, funciona así:
• Poder = Responsabilidad (P=R)
• Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería
una conducta autocrática por parte del superior, a
quien no se hace responsable pos sus acciones.

• Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería
la frustración por parte de los subordinados, ya que
carecen del poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsable.
• Características:
• Los trabajadores se sienten responsables no sólo por
su tarea, sino por hacer que la organización funcione
mejor.
• El individuo se transforma en un agente activo de
solución de sus problemas.

• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple
duplicador de órdenes.
• Las organizaciones se diseñan y rediseñan para
facilitar la tarea de sus integrantes.
• Acciones a seguir:
• Definir los elementos claves de cada trabajo.
• Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
• Describir claramente los objetivos y resultados
esperados.
• Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

• Resultados:
– Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
– Genera mayor nivel de productividad y producción
de iniciativas sobre hechos concretos.
– Incrementa la satisfacción de los clientes.
– Se logra un mejor desempeño frente a la
competencia.
– Trata de corregir excesiva centralización de los
poderes en las empresas.
– Promueve la colaboración y participación activa de
los integrantes de la empresa.

• Resultados:
– Potencia el trabajo en equipo y la toma de
decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa.
– Favorece la rápida toma de decisiones.
– Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
– Mejora los servicios.
– Faculta al empleado para tomar decisiones.
– Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y
que es parte importante en las actividades.

• Desarrollando una actitud de Empowerment:
• De los errores se aprende.
• Las personas son personas. Tienen autoestima,
quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables.
• La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
• Redefina su poder. Establezca un mix de:
competencia, empatía, jerarquía, etc.....
• Lidere, monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

• Es una formación individualizada.
• Algunos expertos lo definen como un proceso
de orientación y entrenamiento que muchas
compañías prestan a directivos que están
consolidados en sus puestos y que son valiosos
para las propias empresas.
• A través de este modo de ser y hacer del
coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más
eficaces en sus puestos.
• No sólo se benefician los empleados de ellos,
sino también las empresas.

• La figura del coach proviene del mundo
deportivo.
• Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero
también tiene un fuerte componente de
liderazgo y motivación.
• Marca la estrategia a seguir y la táctica
pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los
jugadores se diviertan y sean ordenados en
sus pensamientos.

• Para algunos, el coaching es una especie
de premio ya que está dirigido a personas
o profesionales más valiosos y de más
interés para la empresa.
• Por ello, las empresas utilizan esta técnica
para los directivos en los que quieren
invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus
decisiones tendrán gran importancia para la
empresa.

• El coach ofrece un servicio personalizado
llamado coaching, que además de ayudar
a aclarar ideas de negocios también
enseña a identificar los puntos fuertes y
débiles y cómo superarlos.
• Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las
prioridades, todo ello dentro de un trato
humano y un trabajo psicológico
importante.

• Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y
con el participante; se analiza el contexto y se
definen los objetivos.
• Coaching: Reuniones estructuradas del participante
con el consultor para explorar la situación actual,
para detectar una serie de opciones que lleven al
participante a alcanzar los objetivos, y más
adelante se lleva a cabo una planificación, un
lanzamiento y una validación de las acciones.
• Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de
los objetivos por parte del participante, las mejoras
conseguidas y se planifican futuras acciones.

• Coaching Interno:
• Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y
asesorar (Coaching) a sus colaboradores., se establecen siete
etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
– 1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de
enseñar a la persona.
– 2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
– 3. Mostrar a la persona cómo se hace.
– 4. Observar mientras las personas practican el proceso.
– 5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir
errores o reforzar éxitos.
– 6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
– 7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo
común.

• El Coach:
• El coach ha de ser un profesional en el
mundo de la empresa y con experiencia
demostrada.
• El coach, junto al participante deben debatir y
preparan el plan estratégico a cumplir.
• Desde el punto de vista personal, crecen los
niveles de confianza y autoestima y se
recupera el grado de satisfacción personal.

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