gestión de talento humano

Docente: Ing. María Allauca
LA GESTIÓN POR
PROCESOS VS LA GESTIÓN
FUNCIONAL EN LA
GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO II

Los procesos de la administración
de recursos humanos
• Un proceso es un conjunto de actividades estructuradas que
tienen por objeto crear un producto específico para un
cliente determinado.
• Es un orden determinado de las actividades de trabajo en el
tiempo y en el espacio, con un inicio, un fin y entradas y
salidas claras.
• El proceso se entiende como una serie de actividades que
proporcionan valor a un cliente. El cliente del proceso no
necesariamente es un cliente externo a la empresa, puede
estar dentro de ella, es el cliente interno.
• En la gestión por procesos el sistema funciona
horizontalmente en la que el flujo es continuo, en esta todos
sus departamentos están conectados entre sí, este modelo
de enfoque hace posible que el sistema sea estudiado por
completo y sea más fácil de identificar las propiedades
competitivas o no de los RR. HH. (Mallar, 2010)

ENFOQUE POR PROCESOS
• Este enfoque por procesos
aplicado al trabajo en calidad
conlleva una metodología
definida, instrumentos y
herramientas que pueden y
deben ser adecuadas para
ajustarse a la realidad local; el
trabajo con procesos no es
excluyente, sino complementario
con otros enfoques como
aquellos que se centran en la
capacitación del personal, la
modernización de la tecnología,
el trabajo normativo u otros.
• La gestión por procesos puede
definirse como una forma de
enfocar el trabajo, donde se
persigue el mejoramiento continuo
de las actividades de una
organización mediante la
identificación, selección,
descripción, documentación y
mejora continua de los procesos.
Toda actividad o secuencia de
actividades que se llevan a cabo en
las diferentes unidades constituye
un proceso y como tal, hay que
gestionarlo.

PRINCIPIOS QUE ORIENTAN LA
GESTIÓN POR PROCESOS
• La misión de una organización es
crear valor para sus clientes; la
existencia de cada puesto de
trabajo debe ser una consecuencia
de ello: existe para ese fin.
• Los procesos siempre han de estar
orientados a la satisfacción de los
clientes.
• El valor agregado es creado por los
empleados a través de su
participación en los procesos; los
empleados son el mayor activo de
una organización.
• La mejora del proceso determinará
el mayor valor suministrado o
entregado por el mismo.
• La eficiencia de una empresa será
igual a la eficiencia de sus
procesos

TIPOS DE PROCESOS
• Es importante reconocer la
diferencia entre al menos tres tipos
diferentes de procesos:
• Procesos estratégicos:
aquellos que aportan directrices a
todos los demás procesos.
• Procesos operativos o
claves: tienen un impacto en el
usuario o cliente, creando valor
para éste. Son el núcleo del
negocio.
• Procesos de soporte: dan
apoyo a los procesos claves.

¿Las personas son recursos o asociados de la
organización?
• En este contexto la cuestión básica radica en
elegir entre tratar a las personas como
recursos o como grupos de interés de la
organización. A los empleados se les puede
tratar como recursos productivos de las
organizaciones, es decir, como recursos
humanos. Como recursos, deben ser
estandarizados, uniformes, inertes y precisan
ser administrados, lo cual implica planear,
organizar, dirigir y controlar sus actividades,
pues se les considera sujetos pasivos de la
acción de la organización. En este sentido,
las personas constituyen parte del
patrimonio físico en la contabilidad de la
organización. Son recursos de la
organización, lo que significa “cosificar” a las
personas.

Las personas como asociados
• Son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y,
sobre todo, de la aportación más importante para las organizaciones:
la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime signifi
cado y rumbo a los objetivos globales. En este sentido, las personas
constituyen parte integral del capital intelectual de la organización.
• Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a
sus trabajadores como asociados del negocio y proveedores de
competencias, ya no como simples empleados contratados.

¿Las personas son recursos o asociados de la
organización?

Departamento de talento humano

Procesos para Integrar a las
Personas

Reclutamiento interno y externo

Reclutamiento Externo: Ventajas y
Desventajas

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
1. Anuncios en
diarios y
revistas
especializadas
La construcción del anuncio es importante. Se debe tener siempre en mente la forma en
que el candidato interpretará el anuncio y reaccionará ante él. Los especialistas en
publicidad señalan que el anuncio debe tener cuatro características, representadas por las
letras AIDA. La primera es llamar la atención por su tamaño y claridad gráfi ca. La segunda
es despertar el interés.
Habla de la naturaleza desafiante de las actividades. La tercera es crear el deseo,
aumentando el interés, al mencionar aspectos como la satisfacción
en el trabajo, el desarrollo de la carrera, la participación en los resultados y otras ventajas.
Por último está la acción o movimiento del candidato, como enviar su CV por correo
normal o electrónico. Ahora muchas organizaciones
prefieren usar internet para el reclutamiento
2. Agencias de
reclutamiento
1. Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal, por medio de
sus ofi cinas de trabajo o entidades relacionadas con el empleo.
2. Agencias asociadas a organizaciones sin fi nes de lucro, como las asociaciones
profesionales o no gubernamentales. Muchas universidades cuentan con órganos
3. Agencias particulares o privadas de reclutamiento: son las fuentes más importantes de
personal gerencial y de ofi cina.

3. Contactos con
escuelas,
universidades
y agrupaciones
Algunas organizaciones promueven sistemáticamente
reuniones y conferencias en universidades y escuelas y utilizan
recursos audiovisuales, como propaganda institucional, para
divulgar sus políticas de ARH y crear una actitud favorable
entre los candidatos en potencia, aun cuando no se puedan
ofrecer oportunidades a corto plazo.
4. Carteles o
anuncios en lugares
visibles
Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un
rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un vehículo de
reclutamiento estático e indicado para cargos simples, como
obreros y ofi cinistas. Por lo general, se coloca en las
proximidades de la organización y en portales o lugares de
gran movimiento de personas, como áreas de autobuses o
trenes.

5. Presentación de
candidatos
por indicación de
trabajadores
La organización que pide a sus trabajadores que presenten o
recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza uno
de los vehículos más efi cientes y de más amplio
espectro del reclutamiento. En este caso, el vehículo es el que va al
candidato por medio del trabajador. Dependiendode cómo se
desarrolla el proceso, el trabajador se siente importante y
corresponsable de la admisión del candidato. De cierta manera, la
organización delega en sus trabajadores buena parte de la
continuidad de su organización informal.
6. Reclutamiento
virtual
Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos y a
distancia a través de internet, la cual ha revolucionado el proceso de
reclutamiento. Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad
para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales.
7. Banco de datos de
candidatos o banco
de talentos
Para las organizaciones es un fi lón de talentos para ofrecer nuevas
oportunidades de trabajo.
Al buscar un candidato externo, la primera medida será consultar el
banco de datos.

Selección de Personal
CONCEPTOS DE SELECCIÓN
• La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un
puesto.
• La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger,
entre una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los
criterios de selección para el puesto disponible, dadas las condiciones
actuales del mercado.
• La selección es la obtención y el uso de información sobre candidatos
reclutados del exterior para decidir a cuál de ellos se le presentará una
oferta de empleo.
• La selección es un proceso de decisión, con base en datos confiables,
para añadir talentos y competencias que contribuyan al éxito de la
organización a largo plazo.

Selección con base en el puesto frente a selección con
base en competencias.

Características personales del empleado

Procesos de selección por competencias
1. Analizar las necesidades. Entender qué buscamos a través del proceso, y crear una base de criterio
para ir comparando con ella la información que obtengamos de los solicitantes y candidatos a lo largo
del proceso.
2. Generar solicitudes. El objetivo es nutrirnos (sourcing) de personas interesadas en trabajar en nuestra
compañía. Esta fase incluiría lo que típicamente denominamos como reclutamiento, incluyendo aquí las
campañas de employer branding, la utilización de fuentes de reclutamiento tales como presencia en
universidades, anuncio de vacantes en la website de la compañía, en portales de empleo o en prensa,
programas de referencia de candidatos por parte de empleados o ex empleados, ferias de empleo, etc.
Hay un aspecto muy importante aquí que puede ayudar a la eficiencia en la segunda fase. No se trata de
atraer a todas las personas posibles, sino preferiblemente a aquellas que pensamos que van a progresar
en el proceso. Eso implica que debemos
3. Filtrar candidatos. Aquí lo que se pretende es separar los que cumplen los requisitos mínimos y los que
no. Separar el grano de la paja. Algunos lo llaman “screen-out”, porque sería algo así como
desprendernos de los que, aunque hayan mostrado interés en trabajar con nosotros, lo cierto es que no
se ajustan a lo que buscamos, por tanto el punto de atención está en descartar solicitantes (applicants).
Diferenciamos entre solicitantes y candidatos, siendo éstos los que cumplen los requisitos mínimos entre
aquéllos. Para esto se pueden utilizar métodos tales como la criba de CV’s, las entrevistas telefónicas de
verificación de requisitos mínimos, los cuestionarios auto-administrados electrónicos, etc.

4. Evaluar candidatos. En esta fase la atención se traslada a los candidatos (cumplen los
requisitos) que queremos que sigan en el proceso. Por eso a veces se llama “screen-in”. La
tarea es evaluar la calidad relativa de los candidatos mediante diferentes instrumentos de
evaluación y compararla con el perfil de requerimientos (experiencia, competencias,
cualidades personales, etc.).
5. Decidir entre finalistas. Es una fase de toma de decisión. Se trata de elegir, utilizando
toda la información reunida en el proceso, a la persona o personas que deseamos
contratar
6. Contratar. Aquí se incluye la preparación y presentación de una oferta de empleo,
conseguir su aceptación y gestionar el proceso hasta el día de incorporación.
7. Acoger e integrar. Con objeto de asegurar el cierre del proceso, hay que preparar muy
bien cómo se va a acoger al nuevo empleado, cómo se le va a presentar a sus
compañeros, instruirle acerca de la empresa y sus procedimientos. A veces se elaboran
programas formales con eventos para el primer día, primera semana, primer mes,
primeros seis meses.
Procesos de selección por competencias

Procesos para organizar a
las personas

DEFINICIONES DEL DISEÑO DE PUESTOS
• El diseño de puestos es el proceso de organizar el trabajo en razón de
las tareas necesarias para desempeñar un puesto específico.
• El diseño de puestos incluye el contenido del puesto, las calificaciones
del ocupante y las recompensas para cada puesto, con el propósito de
satisfacer las necesidades de los empleados y de la organización.
• El diseño de puestos es la información que se utiliza para estructurar y
modificar los elementos, los deberes y las tareas de determinados
puestos.
• El diseño de puestos es la organización de las tareas y las actividades
repetitivas de un puesto y las calificaciones que necesita el ocupante,
así como su posición en la organización de trabajo como un todo.
Diseño de puestos

El diseño de puestos es la manera en que cada uno se estructura y
dimensiona. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar
(cuál es el contenido del puesto).
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles
son los métodos y los procesos de trabajo).
3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es
decir, quién es su superior inmediato.
4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es
decir, quiénes son sus subordinados o las personas que dependen de él para
trabajar.
Condiciones básicas para Diseño de
puestos

MODELO CLÁSICO Y HUMANISTA
MODELO HUMANISTA
• También se conoce como modelo de las
relaciones humanas porque surgió de los
experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió a
partir del surgimiento de la escuela de las
relaciones humanas, en la década de 1930.
• La escuela de las relaciones humanas
representó un intento por someter la
administración autocrática e impositiva al
espíritu democrático típicamente
estadounidense. Con ella surgieron los
primeros conceptos sobre liderazgo,
motivación, comunicaciones y asuntos
relacionados con las personas y su
supervisión.
• MODELO DE LAS CONTIGENCIAS
• El modelo de las contingencias representa
el enfoque más amplio y complejo porque
considera tres variables simultáneamente:
las personas, la tarea y la estructura de la
organización.
• En esos dos modelos la importancia se da
a la estabilidad de los objetivos
organizacionales, la tecnología y los
factores ambientales y, por tanto, también
a los procesos y los productos de la
organización.

Aspectos motivacionales del diseño de puestos
• 1. La percepción del significado del trabajo
es el grado en que el ocupante siente
que su trabajo es importante, valioso y
que contribuye a la organización.
• 2. La percepción de la responsabilidad por
los resultados del trabajo es el grado en
que el ocupante se siente
personalmente responsable por el
trabajo y que los resultados del trabajo
dependen de él.
• 3. El conocimiento de los resultados del
trabajo es el grado en que el ocupante
tiene conocimiento de su trabajo y
autoevalúa su desempeño.
• La estrecha relación entre las
dimensiones profundas del puesto
y los estados psicológicos críticos
produce resultados como: elevada
motivación para el trabajo, elevada
calidad en el desempeño del
trabajo, gran satisfacción con el
trabajo y bajo ausentismo y
rotación.

Evaluación del desempeño
• La evaluación del desempeño se encamina, cada vez más, a convertirse en una acción más amplia y
extensa. Las organizaciones están migrando hacia lo que llamamos la administración del desempeño, o
sea, el valor mensurable que la fuerza de trabajo aporta a la organización en términos de habilidades o
competencias colectivas y motivación de las personas y que se maximiza cuando las personas aplican al
máximo sus habilidades y competencias en las actividades de la organización y cuando ésta adquiere una
configuración estructural que refuerza e incrementa el desempeño humano y lo dirige hacia sus
objetivos estratégicos. La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría
mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el resultado
alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que lo produjo tuvo en él. Esto permite
que las personas tengan libertad para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades
individuales y sociales.

Procesos para
recompensar a las
personas

Recompensar a las personas
• Procesos para recompensar a las personas. Indican si las
personas se sienten motivadas y recompensadas por la
organización. Ayudan a la organización a decidir quién
debe recibir recompensas, como aumentos de salario o
promociones, o a decidir quién debe ser separado de la
organización. En suma, deben fomentar la iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el
esfuerzo por hacer mejor las cosas.

Objetivos de la administración
de salarios
El sistema de remuneración se debe diseñar de modo que
cumpla con varios objetivos:
1. Atraer talentos a la organización y retenerlos.
2. Motivar y conseguir la participación y el compromiso del
personal.
3. Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.
4. Controlar los costos laborales.
5. Brindar un trato justo y equitativo a las personas.
6. Cumplir con las leyes laborales.
7. Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales.
8. Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo.

Procesos para retener a
las personas

Los procesos para retener a las personas tienen por objeto
mantener a los participantes satisfechos y motivados, así como
asegurarles las condiciones físicas, psicológicas y sociales para
que permanezcan en la organización, se comprometan con ella
y se pongan la camiseta.
Todos estos procesos pretenden proporcionar un ambiente
físico, psicológico y social de trabajo agradable y seguro, y
también garantizar relaciones sindicales amigables y
cooperativas, porque se trata de elementos importantes que
definen la permanencia de las personas en la organización y,
más que eso, que las motivan a trabajar y a alcanzar los
objetivos organizacionales.
Procesos para retener a las personas

Los supuestos de la teoría X y Y sobre
la naturaleza humana

Diseño de un programa de relaciones
con los empleados
Milkovich y Boudreau dicen que las principales decisiones
de los gerentes de línea cuando diseñan un programa de
relaciones con los empleados deben incluir:
1. Comunicaciones: la organización debe comunicar y
explicar su filosofía a los trabajadores y solicitarles
sugerencias y opiniones sobre cuestiones de trabajo.
Las comunicaciones deben ser de doble vía.
2. Cooperación: la organización debe compartir el proceso
de decisión y el control de las actividades con los trabajos
para obtener su cooperación y compromiso.

3. Protección: el lugar de trabajo debe afectar el bienestar de los
trabajadores, desde el punto de vista físico, y brindar protección
contra posibles represalias o persecuciones, desde el punto de vista
psicológico. Las personas deben sentir que su lugar de trabajo es
agradable y seguro.
4. Ayuda: la organización debe responder a las necesidades
especiales de cada trabajador, brindarles sostén y apoyo. Las
personas deben sentir que la organización apoya y sostiene sus
necesidades y expectativas.
5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener reglas claras para
lidiar con la disciplina y la resolución de posibles conflictos.
Diseño de un programa de relaciones
con los empleados

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL
TALENTO HUMANO.

Plan Estratégico de la Gestión Humana
Es la alineación de la función de la administración de
recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional.
Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de la
organización a objetivos y estrategias de la ARH, mediante
la planificación estratégica de RH.
La planificación estratégica de RH debe formar parte
integrante de la planificación estratégica de la
organización. Casi siempre, la primera busca una forma de
integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la
empresa (Chiavenato 2008)

Las derivaciones de la estrategia empresarial.

Los pasos de la planificación estratégica de RH.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
El análisis situacional es un estudio que se realiza con la finalidad de
conocer cómo se encuentra la empresa en un momento determinado,
para ello se analiza el entorno interno y externo en el que se
desenvuelve.
Sobre todo, para realizar este análisis es necesario contar con datos
pasados, presentes y futuros. Estos datos son muy importantes,
puesto que pueden servir de base para poder seguir con el desarrollo
del proceso de la planificación estratégica correspondiente, que le
indicarán a la empresa las acciones a seguir
El análisis situacional permite conocer cómo se encuentra la empresa
en el momento actual y qué acciones se deben tomar para seguir
creciendo en el mercado y determinar que estrategias se deben poner
en práctica.

• Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser
controladas y superadas.
• Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben
y pueden servir para explotar oportunidades.
• Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar
los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación,
o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
• Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva
para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Análisis FODA

Estrategias del FODA
•Estrategias Ofensivas:
•Se obtienen relacionando Fortalezas + Oportunidades. Son
estrategias de crecimiento: Buscan relacionar los puntos fuertes
internos y externos para mejorar la situación. Ejemplo: Si la empresa
es líder en un determinado producto (Fortaleza), y sube la demanda
(Oportunidad), se pueden emplear estrategias más agresivas de
ventas, promociones, etc.
•Estrategias Defensivas:
•Se obtienen relacionando Fortalezas + Amenazas. Son estrategias
reactivas: Relacionan los puntos fuertes internos para contrarrestar
las amenazas externas. Ejemplo: Si la empresa es líder en un
determinado producto (Fortaleza), y baja la demanda (Amenaza), se
pueden crear productos nuevos, bajar precios, etc.

• Estrategias Adaptativas:
• Se obtienen relacionando Debilidades + Oportunidades. Son estrategias
de reorientación: en este sentido, se cambia algún elemento en las
debilidades para aprovechar las oportunidades. Ejemplo: Si hay un
servicio post-venta deficiente, y se detecta que es algo con gran valor en
los servicios que se ofrecen, se puede potenciar y crear una campaña
publicitaria para divulgarlo.
• Estrategias de Supervivencia:
• Se obtienen relacionando Debilidades + Amenazas. Busca relacionar los
puntos débiles internos y externos para conocer la situación de la
empresa respecto de la competencia y el mecanismo a utilizar para
revertir esta situación. Ejemplo: ante la pérdida de cliente en la empresa y
mantenimiento de los mismos en empresas de la competencia, se
deberían crear nuevas estrategias de fidelización.
ESTRATEGIAS DEL FODA

Viables: Es decir, que se puedan
alcanzar y que estén formulados
desde una óptica práctica y realista.
En el tiempo. Ajustados a un plan
de trabajo.
Concretos y precisos: Totalmente
coherentes con las directrices de la
compañía.
Flexibles. Totalmente adaptados a
la necesidad del momento.
Consensuados: Englobados a la
política general de la empresa, han
de ser aceptados y compartidos por
el resto de los departamentos.
Motivadores: Al igual que sucede
con los equipos de venta, estos
deben constituirse con un reto
alcanzable
CARACTERÍSTICAS DE
LOS OBJETIVOS

1. OBJETIVOS DE MARKETING
Objetivo Nº1
Descripción general
Incrementar el tráfico orgánico al sitio para generar más leads
(contactos) calificados.
¿Qué? (Especifico) Incrementar el tráfico orgánico al sitio web de la empresa.
¿Cuánto?
(Mensurable)
En un 350% (de 1000 a 4500 sesiones por mes).
¿Cómo?
(Alcanzable)
Duplicando la publicación de contenidos en el blog corporativo;
optimizando la web para SEO.
¿Para qué?
(Relevante)
Para aumentar la generación de leads (contactos) y mejorar la
autoridad de la marca en internet.
¿En cuánto
tiempo?
(Temporal)
En 6 meses (fecha límite: 27 de diciembre, 2018).

Pasos para desarrollar objetivos
En la Universidad del
Norte en el año 2018
¿CÚANDO?
¿DÓNDE?

PROGRAMAS PARA TALENTO HUMANO
• Reclutamiento y selección
• Evaluación de desempeño
• Plan de capacitación
• Plan de Desarrollo
• Plan de remuneraciones
• Clima y satisfacción laboral
• Plan motivacional

Control del Plan
EVALUACIÓN Y CONTROL
La esencia de esta parte, es comparar las ventas
reales contra las proyectadas en el plan y emprender
las acciones apropiadas, por lo que habría que
presentarse en forma breve un plan de contingencia
de acciones alternas.
APÉNDICES
De acuerdo a las personas a quien irá dirigido el plan
de marketing, los apéndices pueden aparecer al final.

EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
Formular indicadores: Un indicador es una
expresión cualitativa o cuantitativa
observable, que permite describir
características, permite evaluar el
desempeño y su evolución en el tiempo.
Fijar metas: Para ello, se debe conocer qué es
importante lograr. Luego debe fijar metas
específicas y claramente definidas. Si no se
tiene metas claramente definidas, el esfuerzo
podría carecer de dirección y de enfoque.
Analizar recursos: Los recursos son el
conjunto de factores o activos que tiene la
organización para llevar a cabo sus acciones.
Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos,
humanos y organizativos. Para ello se puede
utilizar el diagnostico DAFO.
Fijar programas: Los programas se llevan a
cabo bajo los indicadores, metas y recursos
antes mencionados.

INDICADORES PARA
TALENTO HUMANO

COMPENSACIÓN
• 1. Porcentaje del costo de nómina:
• El costo de la fuerza laboral en comparación con todos los costos se puede medir
sumando todos los salarios y dividiendo entre los costos totales de la compañía dentro
de un período determinado.
• 2. Competitividad Salarial (SCR):
• Se utiliza para evaluar la competitividad de las opciones de compensación. Se puede
determinar dividiendo el salario promedio de la compañía por el salario promedio
ofrecido por los competidores o por el resto de su industria.
• 3. Nivel de Satisfacción de empleados por los beneficios
• Esto permite a una compañía ver cuán satisfecho está un empleado con los beneficios
específicos que se le ofrecen. Se puede determinar mediante encuestas y se puede
utilizar para desglosar cada beneficio individualmente.
• 4. Tasa de productividad de los empleados
• Consiste en medir la eficiencia de la fuerza laboral a lo largo del tiempo. Se puede
determinar tomando los ingresos totales de la compañía y dividiéndolos por el número
total de empleados

CULTURA ORGANIZACIONAL
• 1. Índice de felicidad del empleado
• Esta es una métrica clave que subyace a la retención del talento. El uso de una
encuesta en toda la empresa puede ser útil para medir la felicidad de los empleados.
• 2. Porcentaje de empleados formados en la cultura de la empresa
• Evalúa la importancia y la comprensión de la cultura organizacional de toda la empresa.
Conocimiento de la Misión, la visión y los valores de la organización.
• 3. Porcentaje de días de vacaciones utilizados
• Ayuda a mostrar la actitud de la empresa hacia un equilibrio saludable entre el trabajo
y la vida. Se determina observando el número de días de vacaciones utilizados en
comparación con los no utilizados.
• 4. Porcentaje de empleados que referencian candidatos
• Mide la probabilidad de que un empleado recomiende a su organización como un lugar
para trabajar. Esto está determinado por la diferencia en porcentaje de promotores y
detractores.

EMPLEABILIDAD
• 1. Tasa de ausentismo
• Da una perspectiva sobre la cantidad de trabajo y productividad perdida debido a
enfermedades y licencias impredecibles. Fórmula: (Número total de días de trabajo
perdidos debido a ausencia) / (Número de días de trabajo disponibles en una
organización) = (Tasa de ausentismo)
• 2. Número de empleados a tiempo completo
• Controla el crecimiento de la fuerza laboral de la empresa a lo largo del tiempo. Se
puede comparar con la cantidad de contratistas para comprender mejor las tendencias
de la fuerza laboral.
• 3. Tiempo promedio de permanencia del empleado
• El tiempo promedio que un empleado pasa con la compañía ayuda a determinar la
satisfacción de los empleados y la retención del talento.
• 4. Tasa de terminación voluntaria
• Se determina tomando el número de renuncias de la compañía dirigidas por los
empleados sobre la cantidad total de terminaciones en un período de tiempo
determinado.

EMPLEABILIDAD
5. Tasa de despidos
Se determina tomando el número de terminaciones de la compañía dirigidas por el
empleador sobre el número total de terminaciones en un período de tiempo determinado.
6. Tasa de jubilación
Esta métrica es particularmente importante para cualquier organización que desarrolle un
plan estratégico de fuerza laboral. Se puede calcular observando el número de empleados
que se jubilaron como un porcentaje del personal.
7. Tasa de fracaso en la contratación
Ayuda a determinar qué tan exitoso es el proceso de adquisición de talento para
encontrar la opción adecuada para los trabajos.
8. Conocimiento logrado con el entrenamiento
Ayuda a la empresa a ver la efectividad de la capacitación, y no solo su precio. Se busca
saber si los empleados retuvieron el conocimiento lo suficientemente bien como para
aplicarlo. Se puede determinar creando un examen y monitoreando el porcentaje de
aprobación del examen, el porcentaje de puntaje promedio y el porcentaje de
entrenamiento previo / posterior.

DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO
• 1. Tasa de contrataciones de trabajadores internos
• Muestra la efectividad del desarrollo del talento organizacional y en su constante
capacitación para asumir nuevos retos.
• 2. Tasa de contratación por referencias internas
• Permite a los gerentes ver el valor agregado cuando los empleados actuales ayudan a
identificar y adquirir talento humano excepcional.
• 3. Tasa de promoción interna
• Las promociones internas indican una retención y un crecimiento exitosos de los
mejores. Se puede determinar dividiendo el número de individuos promovidos por el
número total de empleados.
• 4. Sugerencias por empleado:
• Evalúa la participación de los empleados en la mejora de los procesos y reflexiona sobre
la apertura de una empresa a los comentarios de los empleados.

PUNTOS PARA EL DISEÑO DE UN PLAN DE
TALENTO HUMANO
1. Análisis Situacional (FODA)
2. Plantear Objetivos de Talento Humano
3. Ámbito de estudio
4. Diseñar estrategias de Talento Humano
5. Plantear metas
6. Plantear Indicadores de cumplimiento (formulas de
medición)
7. Planificar tiempos de cumplimiento (cronograma)
8. Medición de indicadores (a través del control de los
indicadores)
9. Estrategias de control o acción en caso de
incumplimientos

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