Cap5 7

CAPITULO 5.
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE
PROCESOS
Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

1. Selección del proceso

Concepto de proceso
Decisiones Principales sobre los Procesos
Tipos de procesos productivos
Matriz producto-proceso
Producción para inventario vs. producción por
pedidos

2. Diseño del proceso
Esquema general
Diagrama de flujo
Ejemplo

3. Análisis de procesos

Herramientas de análisis de procesos
Medición de procesos
Cuellos de botella

4. Sistemas de producción intermitentes y continuos
5. Graficas de ensamble y flujos de procesos
6. Gráficas de actividades

MSTSUÍ

Proceso:
Conjunto de actividades que recibe uno o más
insumos y crea un producto.
En un proceso confluyen una o varias tareas.

-Las
decisiones
sobre
procesos
afectan
directamente
al
propio
proceso
e
indirectamente a los servicios
Estructura del Proceso.- Decisión que determina
como se diseñarán los procesos en relación con
los tipos de recursos necesarios, como se
repartirán los recursos entre los procesos y las
características fundamentales.
Participación del Cliente.- Es el modo en que los
clientes forman parte del proceso y el grado de
dicha participación

N 1 '^

s

N

-Flexibilidad de los recursos.- Es la facilidad
con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de
productos y funciones
-Intensidad del Capital.- Es la mezcla de equipo
y habilidades humanas que intervienen en el
proceso

ESTRUCTURA
DEL PROCESO
Flexibilidad de
los Recursos

Participación
del Cliente
Intensidad del
Capital
Estrategia para
el cambio
Diseño de
un proceso
eficaz

PROYECTO

INTERMITENTE

TALLER

LOTE

FLUJO LINEAL

LINEAS D s
ENSAMBLAJE

CONTINU
O

Fabricación de
productos únicos o
exclusivos.
Una o muy pocas
unidades
Actividades que deben
llevarse a cabo en un
lapso de tiempo y en
secuencia
Control: técnicas de
administración y
proyectos (PERT - CPM)
Períodos de fabricación
lasaos y altos costos

Procesos intermitentes

Poca cantidad de productos
con mucha variedad
Utiliza las mismas
instalaciones para la
producción de distintos
productos
Equipos y trabajos similares
se agrupan en centros de
trabajo
Un producto pasa por
distintos centros de trabajo
Se dividen en dos tipos:
talleres y lotes.

Procesos i
taller

•Se fabrica una cantidad
pequeña de un producto.
•Características del producto
se ajustan a las exigencias del
cliente.
•Son procesos muy flexibles
•Un lote de producto puede
hacerse una sola vez.
En ambos casos
Indicados en don
Itos

Procesos intermitentes por lotes

Se producen lotes de productos
una y otra vez.
El cliente elige entre una amplia
variedad de productos, pero no es
a medida
Por lo general los lotes son más
grandes que en los talleres
Un lote pasa por distintos centros
de trabajo

w
ruccion

Procesos de flujo lineal
•
•
•
•
•

Secuencia de operaciones lineal
Fabricación de grandes volúmenes
Poco productos diferentes (procesos poco flexibles)
Alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que
aprender un número reducido de operaciones sencillas
Hay dos tipos: líneas de ensamblaje y procesos continuos.

Tipos de procesos productivos
Líneas de *
•Se fabrican productos discretos
•Fabricación en serie
•Son más eficientes que los
procesos intermitentes
•Productos técnicamente
homogéneos
• Poca variedad de productos. El
cliente participa poco

En ambos cas

Procesos continuos
•Siempre se ejecutan las mismas
operaciones, en las mismas
máquinas, para la obtención del
mismo producto
•Hay estandarización y controles de
calidad efectivo
•A veces los productos no son
discretos

Matriz producto - proces
Estructura Bajos vol.
>roducto Muchos product.
Hechos a medida
Estructur
proceso
TALLERES

Bajos vol.
Varios product.
Opciones a
escoger
Reducida estand.

Mayor vol.
Pocos product.
Estandarización creciente

Altos vol.
Muy pocos
product.
Estandarización fuerte

Imprenta

LOTES
LINEAS

( Ensambla^dora carros
Refinería
petróleo
Hayes y Wheelwright (1984)

Invent

^^^^^^^

• Produce para
mantener inventarios
• Tiempos de entrega
cortos
• Línea de producción
estandarizada
• Poca variedad de
productos
• Decisiones
importantes:
pronósticos,
planeación y control de
inventarios

Los clientes realizan
pedidos
Amplia gama de
opciones
Proceso flexible para
satisfacer necesidades
de los clientes
Costos más altos
Decisiones
importantes: control
de flujo de pedidos,
gestión de tiempos de
entrega, cumplimiento
de fechas

Consiste en la especificación de las
entradas (materia prima, materiales, etc.),
operaciones, flujos de trabajo, métodos,
personal y equipos necesarios para la
producción de bienes y servicios.
¿Cuándo se efectúa el diseño de un proceso?
1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio
nuevo
2. Cuando se modifica un producto
3. Cuando surge una nueva tecnología

Representación gráfica de los pasos o tapas de un proceso.
Utiliza símbolos. Algunos son:

Inicio / Fin

Operación

Operación manual

B a s e de datos

Inicio
Pesar materia prima
f

Agregar
reactor

Sacar
muestra

NO

• Favorecen la comprensión del proceso al
mostrarlo como un dibujo
• Permiten identificar problemas y
oportunidades de mejora del proceso (pasos
redundantes, reprocesos, conflictos de
autoridad, cuellos de botella)
• Excelente herramienta para capacitar a los
empleados

Estudio de procesos existentes con la
finalidad de mejorarlos.
Herramientas utilizadas:
- Diagramas de flujo (buen nivel de detalle).
- Mapas en función del tiempo o mapas de
procesos (diagramas de flujo con el tiempo
en un eje horizontal)
- Cuadros de procesos

• Productividad
Prod. = Salidas / Entradas
Prod. = Uni. Producidas / tiempo
• Capacidad
Capacidad diseñada o proyectada: tasa de
producción ideal para la cual se diseñó el
sistema. Se expresa con una relación (Tn.
Producidas por año, semana, mes; volumen
producido por año,....; clientes atendidos
por hora)

Tasa de uso de la capacidad: grado en que
una empresa utiliza su capacidad
productiva.
Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x
100%

Ejemplo: una empresa fue diseñada para
producir 3600 unidades de X producto en
una semana. En la realidad fabricó 2700
unidades en una semana determinada.
¿Cuál es su tasa de uso de la capacidad?

Para producción variada (muchos tipos de
producto con tiempos de producción distintos),
puede utilizarse:
Tasa uso cap = horas reales máq. /horas disponibles de máq. x
100%

Calidad:
- Número de productos defectuosos
identificados tanto internamente o externamente
- Cantidad de desechos del proceso

Velocidad de entrega: se mide en dos
dimensiones
- Tiempo de suministro: tiempo desde que se
encarga el producto hasta que el cliente lo
recibe.
- Variabilidad de los tiempos de entrega
(disminuirla para así disminuir la
incertidumbre del cliente)

Flexibilidad:
- Tiempo en que un proceso requiere para
pasar de elaborar un producto a otro.
- Capacidad del proceso para elaborar más de
un producto a la vez. Cuanto más productos
puedan hacerse simultáneamente, más
flexible es el proceso.

"La operación que tiene la capacidad más baja,
limitando la salida del producto del sistema es un
cuello de botella"

200 uni/hora

200 uni/hora

La segunda operación es cuello de botella

Cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora 200 uni/hora
Todas las operaciones serán cuellos de botella
cuando la demanda supere las 200 u /hora
•Cuando se procesan productos diferentes aparecerán
cuellos de
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán
sdemanifiesto

La Graficas de Ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para
la planeación y administración de procesos de transformación:
- Las GRAFICAS DE ENSAMBLE muestran los requerimientos de
materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un
ensamblado.
- Se utilizan símbolos estándar
Inspecciones
Operaciones

• -Una vez listo el diagrama de operaciones, se
debe analizar y estudiar el mismo, considerando
los siguientes enfoques:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

PROPOSITO DE LA OPERACIÓN
DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA
TOLERANCIA Y ESPECIFICACIONES
MATERIALES
PROCESO DE FABRICACIÓN
PREPARACIÓN Y HERRAMIENTAS
CONDICIONES DE TRABAJO
MANEJO DE MATERIALES
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

Figura 7.6
Dibuja de?tuüKhií

U f i p m r t Í 9 ! t.

Figura 7 J
Gráfica ds ?íjsumhk o diagrama ds Cioriate

Preguntas
Mejoras en el método
1.- ¿Se puede comprar la madera de alerce eii Eliminar los extremos desperdiciados en los
longitudes de 1,5*^14" sin costo extra?
tramos que no sean múltiplos de 1
4
2.- ¿Se puede conseguir que las tablas de alerce Eliminar las juntas de los extremos (operación
compradas tensan sus cantos lisos y paralelos? 2)
3.- ¿Se pueden comprar las tablas al espesor Eliminar el cepillado al tamaño
requerido y que tengan por lo menos una cara
cepillada En tal caso ¿en cuanto aumentaría el
costo?
4.- ¿Por qué no juntar dos tablas y cortarlas Reducir el tiempo de 0 18 (operación 4)
simultáneamente en secciones de 14"?
5.- ¿Qué porcentaje de rechazos se tendrá en la Si el porcentaje es bajo quizás esta estación
podría eliminarse
primera estación de inspección ?
6 - ¿Por que debe lijarse toda la parte superior Eliminar el lijado de una cara de la cubierta y
de la cubierta*
reducir el tiempo (operación 5)
7 - ¿Se puede comprar la madera de pino en Eliminar los extremos desperdiciados en los
longitudes fijas de 1 , 5 ' s i n costo extra?
tramos que no sean múltiplos de 12"
8.- ¿Se puede conseguir que las tablas de pino Eliminar la junta de un canto o arista
tengan sus cantos lisos y paralelos?
9 - ¿Se pueden comprar las tablas de largueros Eliminar el cepillado al tamaño.
al espesor requerido y con una de sus caras
cepilladas ?. En tal caso ¿en cuanto aumenta el
costo?
o más tablas y Reducir el tiempo de 0 10 [operación 9)
secciones de 14"?
7.

:

1

1

:

Diagramas de Flujos de Procesos:
• Los diagramas de flujo se utilizan para describir y
mejorar el proceso de transformación en los
sistemas productivos.
• Para mejorar la efectividad o eficiencia de los
procesos productivos, pueden cambiarse algunos o
todos los siguientes sistemas del proceso:
• Materia Prima
• Diseño del Producto
• Diseño de los puestos
• Pasos de amplio efecto sobre todas las partes

Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben
llevar a cabo los siguientes pasos para
realizar un análisis de flujo del proceso:
1.- Decidir cuales son los objetivos del análisis
2.- Seleccionar un proceso productivo (o sistema)
relevante para su estudio
3.- Describir el proceso de transformación existente
por medio de diagramas de flujo y mediciones de
eficiencia
4.- Desarrollar un diseño de procesos mejorado
mediante la revisión de los flujos del proceso y/o
insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso
revisado se describe mediante un diagrama de flujo

Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben
llevar a cabo los siguientes pasos para
realizar un análisis de flujo del proceso:
5.- Obtener la aprobación gerencial del diseño de
procesos revisado
6.- Implementar el nuevo diseño del proceso

O P E R A C I O N (una tarea o actividad de trabajo)
I N S P E C C I O N (una revisión del producto en relación
con la cantidad o la ca na ad)
T R A N S P O R T E (el m o v i m i e n t o de material de un
punto a otro)
A L M A C E N A M I E N T O (colocar o almacenar
materiales en espera de la siguiente operación)
D E M O R A (un retraso en la secuencia de operaciones)

La grafica de flujo de los procesos es una
herramienta clave para mejorar el flujo de materiales.
Después de examinarla, el administrador podrá
combinar algunas operaciones, eliminar otras o
simplificarlas para mejorar la eficiencia general.
Esto podrá,
distribución,

a

su

vez,

exigir

cambios

en

la

En base a la información obtenida se puede calcular
el costo anual de todo el proceso.

EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO
Cree un diagrama de flujo para el siguiente
proceso de pedidos por telefono de una
cadena minorista que se especializa en la
venta de libros y discos compactos de
música. El proceso proporciona un sistema de
colaboración de pedidos por teléfono al los
clientes que disponen de poco tiempo.
Además de las ventas normales en tienda.

Primero, el sistema automatizado saluda a los
clientes e identifica si éstos cuentan con un
teléfono de tonos o de pulsos. Los clientes
seleccionan 1 si tienen un teléfono de tonos;
sino, esperan a que se desocupe el primer
representante de servicio para procesar su
solicitud. Si los clientes
llaman desde un
telefono de tonos, completan su solicitud
eligiendo opciones por telefono. Primero, el
sistema comprueba si los clientes ya tienen
cuenta. Los clientes eligen 1 si ya tienen cuenta,
o 2 si desean abrir una nueva cuenta. Los clientes
esperan a que el representante de servicio abra la
nueva cuenta si eligen 2

A continuación, los clientes eligen entre las
opciones de colocar un pedido, cancelar un
pedido o hablar con un representante de
atención a clientes si tienen alguna duda o
queja. Si los clientes optan por levantar un
pedido, especifican el tipo de pedido (por
ejemplo, un libro o un disco compacto de
música) y un representante de atención
especializado en libros o discos compactos
de música toma el teléfono para obtener los
detalles del pedido.

Si el cliente decide cancelar un pedido, debe
esperar la respuesta automatizada. Para cancelar
el pedido, el cliente tiene que marcar la clave del
pedido en el teclado del telefono. El sistema
automatizado dice el nombre del articulo pedido
y solicita la confirmación del cliente. Si el cliente
valida la cancelación del pedido. El sistema
procede a cancelar el pedido; de lo contrario, el
sistema pide al cliente que vuelva a introducir la
clave del pedido. Después de responder a la
solicitud, el sistema pregunta si el cliente tiene
alguna solicitud adicional; si no, el proceso
termina.

EJERCICIO 2
Un taller de servicio para automóviles ha
tenido dificultades para realizar cambios de
aceite en los 29 minutos o menos que ofrece
en su publicidad. Ahora usted está a cargo de
analizar el proceso de cambio de aceite de
motor de un automóvil. El sujeto de estudio
será el mecánico del servicio. El proceso
comienza cuando el mecánico dirige al
cliente, a su llegada, y termina cuando el
cliente paga por los servicios realizados

EJERCICIO 2
Solución:
Mover el paso 17 al paso 21. Los clientes no
deberían tener que esperar mientras el
mecánico limpia el área de trabajo
Mantener el foso u pequeño inventario de los
filtros de uso frecuente. Los pasos 7 y 10
implican ir al almacen. Si los filtros son
trasladados al foso, tambien deberá colocarse
ahí una copia del material de referencia. El foso
tendrá que estar ordenado y bien iluminado.

EJERCICIO 2
Num de Tiempo
paso
(min)
1
2
3
4
5
6
7
8
g
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

0.80
1 80
2.30
0.8D
0.60
0.70
0,90
1.90
0.40
0.60
420
0.70
2.70
1.30
0.50
100
3.00
0.70
0.30
0.50
2,30

Dislancia
{pies)

• » • »

50.0

X
X
'X

30.0

X
X
X
X

70.0
X

X
X

50.0
X

X

400
X

X
400

X
X
X

80.0

X

600

X
X

•

Descripción del paso

Dtngir al cliente al área de servloo
Tomar nota de» nombre del diente y el servicio so* citado
levantar capó, verificar tipo de motor, inspeccionar mangueras, revisar niveles de liqukíos
Caminar hasta el cliente en tí area de espera
Recomendar servólos acciónales
Esoerar la decskxi del cliente
Caminar hasta el almacén
Buscar el o los números de filtros, locali/ar el a kis filtros
Verificar el o los números de ios filtros
Uevar el o los filtros ai foso de servlcto
Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil
Sal¡r del foso, caminar hacia el automóvil
Uenar «1 d e p i l o de aceite del motor, poner en marcha el motor
Inspeccionar para ver si no hay fugas
Caminar hasta el foso
ln$pecc»onar para ver si no hay fugas
limpar y organizar el área de trabajo
Regresa- ai vehículo y sacarlo dei àrea de servicio
X Estacionar el automóvil
Caminar hasta el cliente en el área de espera
Calcular el total tíe cargos y recibir el pago

EJERCICIO 2
Proceso:

cambto de aceite del motor

Sujeto

«tmartntoft

Principio:

Dirigir al cftente a su llegada

Final:

calcular e* total de cargos y recibir el pago
Insertar paso
Adjuntar paso
Eliminar paso

Resumen
Número
de pasos
Qp©rH'i::-i
Transpofte

#
^

Tiempo Distancia
{ntti)
(ptes)

7

"¿> f'fi

8

5.50

Inspección

•

4

5.00

Retraso

I

1

0.70

Almacenamiento •

1

0.30

420

EJERCICIO 2
Solución:
Empleo de dos mecánicos. Los pasos 10, 12,
15 y 17 requieren subir y bajar los escalones
del foso. Muchos de esos recorridos podrían
eliminarse. El tiempo de servicio se reduciría si
un mecánico trabaja en el foso mientras que
otro trabaja simultáneamente bajo el capó.

EJERCICIO 2
f*im de ftempo
paso (min}
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

0.50
10.00
0.75
3.00
0.75
roo
1.00
400
5.00
2.00
3.IX)
2.00
300
2.00
1.00
400
2.00
400
1.00

Distancia
ipies)
150
40.0

•
X

X

1

X

40.0

200.0

60.0
180.0
20.0

X

X
X j

X
X
X

x

X
X

1

X.
X

X

60.0

200.0

•

X

X

X

•

Üescrfpcsón del paso
Entrar a ta sala de urgencias (SU|. aproximarse a ta venianllla
Sentarse a llenar la historia clínica del páranle
La enfermera acompaña al pacenté atesala de evaluación de la SU
La enfermera examina la lesain
Recesar a la sala de espera
Esperar a que se desocuae wa cama
TrasJadarse hasta la cama de la SU
Esperar a que llegue el médico
El módbco examina la lesión y le hace preguntas a1 paciente
La enfermera lleva ai paciente a radiología
El técnico le toma una radiografía al sacíente
Regresar a la cama asignada en la SU
Esperar a que el meaco regrese
El méteo comunca su diagnóstico y hace recomendaciones
Regresar al área de entrada del se*v*:k> de urgencias
Pagar la cuenta
Caminar hasta la farmacia
Recoger los medicamentos
Salir del efrfido

EJERCICIO 2
Proceso;

admisión 3 a sala de urgencias

Sujeto:

pápenle con una lesión en el tobillo

Pnnnipio

entrada a la s£a de urgencias

Final:

sabida del hospital
Insertar paso
Adjuntar pasa
Eliminar paso

ftesuron
iriwiifarf
*cttv>aaa

Número
de pasos

T«mpo
(mm.)

Operación

•

5

23.00

Transpone

^

9

11 00

Distancia
m)

Inspección

•

2

8.00

Rrtraso

I

3

8.00

815

[ÍJTÍXS

• Un buen diseño de proceso de servicio
depende del tipo y cantidad de contacto con
el cliente.
• PLANO DE SERVICIO.- es un diagrama de
flujo especial de un proceso de servicio que
muestra los pasos donde existe un alto grado
de contacto con el cliente.

N

>v.

-. -

V..

Listas de Verificación.- Formulario que se usa
para registrar la frecuencia con que se
presentan ciertas características del producto
o servicio relacionadas con el desempeño.
• Histograma y gráficos de barras.- Resumen
de los datos medidos sobre una escala
continua que muestra la distribución de
frecuencia de alguna característica de la
calidad

N

>v.

-. -

V..

Gráfico de Barras.-Serie de barras que
representan la frecuencia con la que se
presentan las características de los datos que
se miden por medio de un "si" o un "no".
• Gráficos de Pareto.- Cuando los gerentes
descubren varios problemas en el proceso
que es necesario atacar, tienen que decidir
cual de ellos deberán atender primero.

Diagrama de Causa y Efecto.- Diagrama que
relaciones un problema clave de desempeño
con sus posibles causas

Retrasos en el abastecimiento de combusta Retrasos deja horade peso-'baiance
Retrasos en el serviao de alimentos
No se entregó al contratista

Retrasos en el procedimiento de registro
. Esperas por pasajeras demorados

Procedimientos

EJERCICIO 2
1Prepare un diagrama de flujo para uno de
los siguientes incisos:
• a) El proceso de inscripción en la Universidad.
• b) El proceso que se sigue para el lavado de
automóviles local.
• c) Un lustrado de zapatos.
• 2 Prepare un diagrama del proceso para una
de las actividades del problema 1.

EJERCICIO 2
• Prepare un diagrama del proceso para la
siguiente linea de base
(a)

"Línea de base" de la gráfica de función tiempo

1 . - PRONÓSTICO
"ES UNA ESTIMACIÓN CUANTITATIVA O
CUALITATIVA DE UNO O VARIOS FACTORES
(VARIABLES) QUE CONFORMAN UN EVENTO
FUTURO, CON BASE EN INFORMACIÓN
ACTUAL O DEL PASADO"

1. PRONÓSTICO PORQUÉ?

La empresa se mueve en un contexto
altamente incierto
Política, tecnología y medio ambiente
repercuten sobre variables relevantes
para
la
empresa:
costos
de
producción, inventarios, volumen de
ventas
La empresa debe tomar decisiones
sobre Factores Controlables tomando
n cuenta Factores Incontrolables.
3

1. PRONÓSTICO FACTORES
CONTROLABLES
AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA
DECIDE
SU
ESTRUCTURA,
NIVELES,
POLÍTICA Y MODO DE OPERAR:
• NIVELES DE PRODUCCIÓN
• NIVELES DE INVENTARIO
• CAPACIDAD

1. PRONÓSTICO FACTORES
INCONTROLABLES
AQUELLOS
SOBRE
LOS CUALES
LA
EMPRESA
NO
PUEDE
DECIDIR
NI
MODIFICAR: DEPENDEN DE FACTORES
EXTERNOS A LA EMPRESA
• DEMANDA DEL PRODUCTO
• COMPETENCIA
• ECONOMÍA
• COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

5

QUÉ PRONOSTICAR?
LA
EMPRESA
REQUIERE
PREDECIR
FACTORES
INCONTROLABLES: M ERCADO,
ENTORNO,
ECONOMÍA,
QUE
SON
INCIERTOS,
PARA DECIDIR
(PLANEAR)
SOBRE FACTORES CONTROLABLES: NIVELES
DE
INVENTARIO,
DE
PRODUCCIÓN,
CAPACIDAD.

1. PRONÓSTICO OBJETIVO
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO,
MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DE EVENTOS
CUYA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA SEA
RELATIVAMENTE ALTA, RESPECTO A
OTROS EVENTOS POSIBLES.

1. PRONÓSTICO CLASIFICACIÓN
DE PRONÓSTICOS
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
• LARGO PLAZO: inversión en capital, localización
de planta, nuevos productos,
expansión,
crecimiento del mercado, tecnología
• MEDIANO PLAZO: tamaño de la fuerza de
trabajo,
ciclicidad
de
la
demanda,
requerimientos de capacitación
• CORTO
PLAZO:
frecuencia
de
pedidos,
demanda, niveles de inventario requeridos

8

1. CLASIFICACION DE
PRONÓSTICOS
POR ÁREAS DE LA EMPRESA
• MERCADOTECNIA: crecimiento del mercado,
pronósticos económicos y poblacionales
• PRODUCCIÓN: programas de expansión,
pronóstico de la demanda a mediano y largo
plazo
• FINANZAS: presupuesto de gastos, ventas
del próximo año

9

2. CLASIFICACIÓN DE TÉCNICAS
DE PRONÓSTICOS
POR TIPO DE DATOS
• CUALITATIVAS: técnicas subjetivas. Utilizan
información
cualitativa
(experiencia
de
expertos).
• CUANTITATIVAS: se basan en datos numéricos y
utilizan herramienta matemática y estadística
para su elaboración.

2.1 TÉCNICAS CUALITATIVAS
LA MISMA TECNICA USADA POR DOS
EXPERTOS DISTINTOS PUEDE PRODUCIR
RESULTADOS DIFERENTES

•
•
•
•
•
•

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
ANALOGÍAS HISTÓRICAS
METODO DELPHI
CONSENSO GENERAL
IMPACTO CRUZADO
ANÁLISIS DE ESCENARIOS

2.1.1 INVESTIGACION DE
MERCADOS
OBTENER INFORMACIÓN ACERCA DEL
COMPORTAMIENTO REAL DEL MERCADO,
MEDIANTE
ENCUESTAS
DIRIGIDAS AL
PÚBLICO CONSUMIDOR O A PARTIR DE LA
EXPERIENCIA
DE VENDEDORES,
PARA
CONCLUIR SOBRE EL COMPORTAMIENTO
FUTURO

2.1.2ANAL0GÍAS HISTÓRICAS
SE
FUNDAMENTA
EN
UN
ANÁLISIS
COMPARATIVO DE CASOS SIMILARES AL
QUE SE ESTUDIA. TRATA DE RECONOCER
PATRONES DE SIMILITUD PARA SACAR
CONCLUSIONES
Y
OBTENER
UN
PRONÓSTICO:
productos
similares,
producto en otros mercados, etc.

2.1.3 MÉTODO DELPHI
PRETENDE LLEGAR A UN CONSENSO A
TRAVÉS DE LA OPINIÓN DE EXPERTOS,
EVITANDO LA CONFRONTACIÓN DE LOS
MISMOS, YA QUE NO EXISTE UNA
INTERACCIÓN
DIRECTA ENTRE LOS
PARTICIPANTES.
ESTOS
EXPRESAN
LIBREMENTE SUS OPINIONES.

2 . 1 . 3 METODO DELPHI
• Los expertos responden un cuestionario
• Se obtiene la media y desviación de cada
pregunta
• Se pide justificar respuesta a aquellos
que se encuentran fuera del rango de
dos o mas desviaciones, sobre la media
de cada pregunta.
• Se pasa esta opinión a todos los
participantes y se vuelve a aplicar el
cuestionario
15

2.1.3 MÉTODO DELPHI
• El proceso se repite hasta lograr un
consenso en las diferentes preguntas o
hasta identificar subgrupos de opiniones
• Con la información obtenida se procede a
la toma de decisiones.

16

2 . 1 . 4 CONSENSO GENERAL
• SE REÚNE A UN GRUPO DE EXPERTOS
• A PARTIR DE UNA LLUVIA DE IDEAS SE
ESTABLECEN DISCUSIONES HASTA LLEGAR A
UN ACUERDO QUE REFLEJE EL SENTIR DE LA
MAYORÍA

17

2 . 1 . 5 IMPACTO CRUZADO
DESARROLLAR
UNA
MATRIZ
PARA
ESTUDIAR LOS EFECTOS DE DIVERSOS
FACTORES SOBRE LA PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA DE UN EVENTO, ASÍ COMO EL
IMPACTO QUE ESTA PUEDA TENER EN
OTRA SERIE DE EVENTOS

2 . 1 . 5 IMPACTO CRUZADO
• Determinar los eventos a incluirse en el
estudio
• Estimar la probabilidad inicial de cada
evento y la probabilidad condicional de
cada par de eventos
• Seleccionar eventos en forma aleatoria y
calcular su repercusión sobre los demás
eventos como resultado de la ocurrencia o
no del evento elegido.

—^

19

2 . 1 . 6 ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Describir diferentes escenarios futuros
posibles (mas probable, probable, poco
probable) considerando factores que los
determinen (cambios en la población,
inflación, variación de la demanda) para
reconocer las implicaciones a largo plazo
de los cambios posibles

2 . 2 TÉCNICAS CUANTITATIVAS
• INFORMACION:
HISTÓRICOS
INVOLUCRADAS

REQUIEREN
DE
LAS

DE
DATOS
VARIABLES

• SUPUESTO: EL PATRÓN HISTÓRICO DE LAS
VARIABLES SEGUIRÁ SIENDO VÁLIDO EN EL
FUTURO ANALIZADO

2 . 2 TÉCNICAS CUANTITATIVAS
• EXTRAPOLATIVAS: ajustes de curvas y
métodos de suavizamiento. Los patrones
observados en el pasado se proyectan al
futuro
• ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO: métodos
de descomposición y modelos ARIMA
(autorregresivos, integrados y promedios
móviles)
• MODELOS CAUSALES: modelos
econométricos (regresión)
22

3. ETAPAS DE UN PRONOSTICO
• DEFINIR EL PROPÓSITO
• RECOLECTAR DATOS: fuentes primarias o
secundarias
• PREPARAR LOS DATOS:ordenar y
clasificar
• SELECCIONAR LA TÉCNICA ADECUADA:
cualitativa o cuantitativa
• EJECUTAR EL PRONÓSTICO: estimar
errores
• DAR SEGUIMIENTO: confrontar con

3. ETAPAS DE UN PRONOSTICO
SELECCIÓN DE LA TÉCNICA ADECUADA:
LA MEJOR TÉCNICA ES AQUELLA QUE

• Facilite la toma de decisiones en el momento
adecuado
• Que sea entendida por el que toma las decisiones
• Pase un análisis costo-beneficio
• Cumpla con las restricciones del sistema: tiempo
disponible, datos, disponibilidad de cómputo.
• Cumpla con los criterios de: precisión, estabilidad,
objetividad

4. TIPOS DE DATOS
• OBSERVADOS EN UN MOMENTO PRECISO
DEL TIEMPO: un día, una hora, una
semana, etc.. Ejemplo: observar una
característica
en
una
muestra
de
productos para controlar calidad, ingreso
de la población, grado de escolaridad de
empleados, etc...
Objetivo: extrapolar a toda la población las
características de la muestra

4. TIPO DE DATOS
• SERIES
DE
TIEMPO:
una
sucesión
cronológica de observaciones de una
variable a intervalos iguales de tiempo.
Ejemplo: ventas trimestrales de los últimos
5 años, desempleo en los últimos años,
precio de un producto en el tiempo, etc..
Objetivo: analizar patrones del pasado que
puedan extrapolarse al futuro

5.METODOS CAUSALES: Tendencia
lineal

• El método más empleado para describir
una tendencia lineal es el de mínimos
cuadrados, para encontrar una línea de
mejor ajuste para un conjunto de
puntos.

Y

= a + bX

Y ' = valor pronosticado en un periodo X
• a = valor de la tendencia cuando X = 0
• b = pendiente de la recta de tendencia
• X = periodo (codificado)
§^^^www.auladeeconomia.com

6.4.1. Tendencia lineal: e j e m p l o
Año
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000

Periodo X
1
2
3
4
5
6
7
8

Demanda (Y)
35
42
48
51
54
60
71
75

www.auladeecon jmia.com

6 . 4 J . Tendencia lineal: e j e m p l o
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
1997

1998

1999


2000

2001

X

Y

1

S5

2

42

S

4B

4

51

5

54

e

eo

T

T1

B

XY

T5

X2

6.4.1. Tendencia lineal: f ó r m u l a s

b=

a=

n Z ^ -Zx Z y
^

Z x2 -(Z x )
x
Z
- bn
n

n

2


6-4,1. Tendencia lineal
Yt

t
1

35

2

42

3

48

4

51

5

54

6

60

7

71

8

75

et

6AA.

Tendencia lineal

• Se puede calcular el coeficiente de
determinación, a fin de evaluar qué tan correcta
es la estimación de la recta de regresión.
• El coeficiente de determinación r2 se calcula
como:

Coeficiente de Determinación
• Coeficiente de determinación (r2) es
proporción de variación en la variable y
que puede ser atribuida a una regresión
lineal con respecto a la variable x. Se lo
calcula mediante la fórmula:
• Su raíz cuadrada positiva (r) se la conoce
como coeficiente de correlación de
Pearson y es un estimador del parámetro
coeficiente de correlación poblacional p .

Valores de Correlación Lineal
Correlacion
Negativa
Perfecta

V
•

-1.0

6.4.1. Tendencia lineal
• También es posible calcular intervalos
de confianza para la estimación. Para
ello es necesario calcular el error
estándar de la estimación.

s=

X y2 — a X y — bX xy
n—2

6.4.1. Tendencia lineal

Nivel de
confianza
68%

Z

Fórmula

1

y' ± Se

95%

2

y' ± 2Se

<99%
—

3

y' ± 3Se

JEMPLO
Mínimos

Cuadrados

PERIODO DEMANDA PRONOSTICO
1 ENE
90
l13
2 FEB
106
14
—
3 MAR
152
15
4 ABR
16
244
5 MAY 1
17
302
C
6 JUN
274
18
162
19
l AGO
20
8
194
9 SEP
312
10 0CT
359
I1
22
i
11 NOV
215
12DIC
I
126
124
J

U

L

È

EJEMPLO
Mínimos
[1 ENE
90
11
13
! 14
B FEB
106
b MAR
152
|Ï5
244
4 ABR
16
¡17
5 MAY
302
274
18
[6 J U N
r j u l
162
¡19
194
ho
B AGO
312
m
b SEP
10 OCT
359
£22
11 NOV
215
¡23
12DIC
24
126

Cuadrados

n=1
2
I x=7
8
£y = 23
56
7 65
=
y = 2 13
1.3
£x2= 6 0
5
£ = = 6 04 2
y
2.6
£xy= 1 . 4
78 9

Mínimos

Cuadrados

n=1
2
Tx=7
S
j; y = 2 3
56
6.5
y - 211.33
z > í 650
^ y •= 620,462
£ x y = 17.349
i =

1

Pronostico = A + B ( periodo )
B = Ix y - Ix &
n
E ks - ( I *}=

——
n

EIEMPLO
1 ENE
90
;13
273^
14
283
2 FEB
106
3 MAR
152
15
292
4 ABR
16
1
244
5 MAY
302
| 17
274
' 18
6 JUN
! 19
7 JUL
162
I
194
20
B AGO
L- i •
,
9 SEP
312
|¡21
10 0CT
359
22"
215
23~
11 NOV
I
126
][24
[12 DIC

i

I

1
1

j

1

1

r

J

Pronostico = 149.32 + 9.54 ( periodo )
Pronostico = 149.32 • 9.54 ( 13 )
Pronostico = 149.32 • 9.54 ( 14 )
Pronostico = 149.32 • 9.54 ( 15 )

6 ANÁLISIS DE SERIE DE TIEMPO

6.1 PATRONES O COMPONENTES DE
UNA SERIE DE TIEMPO
• TENDENCIA: componente de muy largo
plazo
• CICLICIDAD: componente de largo plazo
• ESTACIONALIDAD:componente de corto
plazo
• FACTOR ALEATORIO: componente de muy
corto plazo

44

6.1.1 TENDENCIA
COMPONENTE DE MUY LARGO PLAZO QUE REPRESENTA EL
CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE LOS DATOS EN UN PERÍODO
EXTENDIDO

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN TENDENCIA:

• Crecimiento de la población
• Inflación
• Ventas de un producto en su etapa de
crecimiento en el ciclo de vida

TENDENCIA: ventas de SEARS
(1955-1985)
50000

40000

30000 -

20000

10000

0
55

60

65

70

75

80

85

SEARS

46

6 . 1 . 2 ESTACIONALIDAD
PATRÓN DE CAMBIO QUE SE REPITE AÑO CON AÑO
EN EL MISMO NÚMERO DE PERÍODOS
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONALIDAD:

•
•
•
•

PERÍODOS ESCOLARES
PERÍODOS VACACIONALES
PRODUCTOS DE ESTACIÓN
ESTACIONES DEL AÑO

47

6 . 1 . 2 ESTACIONALIDAD

MURPHY

6.1.3 CICLICIDAD

FLUCTUACIÓN ALREDEDOR DE LA TENDENCIA QUE SE REPITE PERO A
INTERVALOS DISTINTOS Y CON AMPLITUDES DISTINTAS

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN CICLICIDAD:

• PERÍODOS DE EXPANSIÓN Y DE RECESIÓN
DE LA ECONOMÍA
• CICLOS ECONÓMICOS

49

6.1.3 CICLICIDAD

VENTAS

TENDENCIA

6 . 1 . 4 FACTOR ALEATORIO
MIDE LA VARIABILIDAD DE UNA SERIE CUANDO
LOS DEMÁS COMPONENTES SE HAN ELIMINADO
O NO EXISTEN
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ALEATORIEDAD

•
•
•
•

CAMBIOS CLIMÁTICOS
DESASTRES NATURALES
HUELGAS
HECHOS FORTUITOS

6.2 SERIE ALEATORIA:generada por
números aleatorios

6 . 2 SERIE ESTACIONARIA
SERIE CUYO VALOR PROMEDIO NO CAMBIA
A TRAVÉS DEL TIEMPO
FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN
ESTACIONARIEDAD

• SISTEMAS DE PRODUCCIÓN CON TASA
UNIFORME
• VENTAS DE PRODUCTOS EN SU ETAPA DE
MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA

53

1000

800-

600-

400

200
~I

85

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1-

86

87

88

VENTAS

89

90

91

92

TENDENCIA

54

6-2 SERIE CON VARIOS PATRONE

VENTAS
CICLO
TENDENCIA

55

6.3 PATRONES Y CORRELOGRAMAS
Una forma de saber si la serie tiene
Tendencia, Estacionalidad, es una serie
Aleatoria o una serie Estacionaria es
mediante la observación del
Correlograma.
Correlograma: gráfica que muestra los
coeficientes de autocorrelación de la serie

56

6 . 3 AUTOCORRELACION

CORRELACIÓN DE LA SERIE CON ELLA
MISMA REZAGADA UNO O VARIOS
PERÍODOS

rk
n.
Lk

S (Yt-Y) (Yt-k - Y)
S (Yt -Y)

= coeficiente de Autocorrelación de orden

donde_:_Yt= es la observación en el tiempo t
Y = la media de los valores de la seri
57

TENDENCIA
50000

40000

30000

20000

10000

0
55

60

65

70

75

80

85

SEARS

Si la serie tiene Tendencia los coeficientes
de
autocorrelación son significativamente distintos de cero
en los primeros rezagos y caen gradualmente a cero.
58

SERIE DE DIFERENCIAS
Para quitar la tendencia a la serie se usa el
Método de Diferencias: se genera una nueva
serie en la cual cada observación es la diferencia
de la observación t y la observación t-1 de la
serie original.
Dif t = Yt - Yt-i

59

6 . 3 ESTACIONALIDAD
180
160
140
120
100
80
60
81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

MURPHY

Si la serie tiene un patrón estacional el
coeficiente
de
autocorrelación
correspondiente a cierto rezago (4 si la
serie es trimestral, 12 si es anual, etc.) es
ificativamente distinto de cero.
60

6 . 3 ESTACIONALIDAD
40

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

D(MURPHY)

Quitando la tendencia a la serie Murphy
(serie
D(Murphy)),
se observa
una
correlación significativamente distinta de
cero en el rezago número 12 (observar
e la serie es mensual)
61

10

15

I—

20

ALEA

Si la serie es aleatoria los coeficientes de
autocorrelación son todos significativamente
cero

62

50000
40000
30000
20000
10000
0
•10000
55

60

65
SEARS

70

75

80

85

DSEARS

Los coeficientes de autocorrelación de
una serie estacionaria son cero excepto
para los dos o tres primeros rezagos
63

6 3 TÉCNICAS EXTRAPOLATIVA
NOTACIÓN:
Yt : observación en el período t
Ft: pronóstico para el período t
et= Yt - Ft : residuo en el período t
Los residuos permiten observar que tan
bueno es el modelo para pronosticar períodos
pasados

6 . 4 MEDIDAS DE ERROR
SIRVEN PARA EVALUAR LA UTILIDAD DE
UNA
TÉCNICA
DE
PRONÓSTICOS,
CALCULANDO UNA MEDIDA GLOBAL DE
LOS RESIDUOS.
RESIDUOS: LA DIFERENCIA ENTRE EL
VALOR REAL DE LA VARIABLE Y EL VALOR
ESTIMADO POR EL MODELO

LAS MEDIDAS DE ERROR SE CALCULAN
SOBRE UNA RANGO DE DATOS DE PRUEBA
COMÚN (
a
todos
los
modelos)
CONSTITUIDO POR K OBSERVACIONES
HISTÓRICAS
Y
REALIZANDO
LOS
PRONÓSTICOS CORRESPONDIENTES CON
LA TÉCNICA SELECCIONADA

/.n,^
ERROR MEDIO (ME) :

MF

ME

=

ERROR MEDIO ABSOLUTO:

_

s (ei)

identifica sesgo
y

k

MAD

ERROR MEDIO CUADRÁTICO (MSE):
MSE

S e'

= ^

d i s t a n c i a

K

penaliza errores grandes

2

k

ERROR MEDIO ABSOLUTO PORCENTUAL: proporción del error
MAPE

_

promedio

S |ei / y |

67

7. Modelos de series de t i e m p o
7.1. Modelos no f o r m a l e s :
• Estas técnicas suponen que los
periodos recientes son los
mejores para pronosticar el
futuro.
• El método más sencillo es el
método del último valor:
Pronóstico = último valor

7.1. M é t o d o del ú l t i m o valor
t

Yt

1

42

2

et

52

42

10

3

54

52

2

4

65

54

11

5

§

Yt+1

51

65

-14

^ ^ ^

www.auladeeconomia.com

7.2 MODELO DE LA MEDIA TOTAL

• ÚTIL CUANDO LA SERIE ES ESTACIONARIA
•SE OBTIENE DEL PROMEDIO DE TODAS LAS
OBSERVACIONES HISTÓRICAS

70

7.3. Métodos de p r o m e d i o
• Promedios simples:
• Se obtiene la media de todos
los valores pertinentes, la
cual se emplea para
pronosticar el periodo
siguiente.

Promedios simples
t

Yt

Yt+1

1
2

42
52

42

3

54

47.00

4

65

49.33

5

51

53.25

6

64

52.80

—^

Promedios móviles:
• Este método no considera la media
de todos los datos, sino solo los
más recientes.
• Se puede calcular un promedio
móvil de n periodos.
• El promedio móvil es la media
aritmética de los n periodos más
recientes.

Promedios móviles
t
1
2
3
4
5

Yt
42
52
54
65
51
64

promedio móvil
n=3
n=4

49.33
57.00
56.67

53.25
55.5

MODELOS DE PROMEDIOS
MÓVILES (simples de orden 3)
Yt
t+1

+

Yt_i + Yt_

:

3

SE PROMEDIAN SOLO LAS ULTIMAS OBSERVACIONES
EL ORDEN SE DETERMINA A PRIORI
UN ORDEN GRANDE ELIMINA LOS PICOS (suaviza)
UN ORDEN PEQUEÑO PERMITE SEGUIR MUY DE
CERCA LOS CAMBIOS DE CORTO PLAZO

75

PROMEDIO MOVIL
1000
800
600
400
200
0

85

i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—[
86

87

88

89

ACME

90

91

MA(2)

92

93

PROMEDIO MOV
1000
800
600
400

200

—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—r

85

86

87

88

89

ACME

90

91

MA(3)

92

93

PROMEDIO MOV
1000

800

600

400 -

200

0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 T"

85

86

87

88

89

ACME

90
*

91
MA(4)

92

93

Métodos de suavizamiento
exponencial
• El método de suavizamiento exponencial
puede dar una ponderación mayor a las
observaciones más recientes.
• Las ponderaciones se asigna mediante la
constante a, 0 < a < 1.
• El modelo se expresa como:
pronóstico = a (último valor) + (1 - a)(último
pronóstico)

Métodos de suavizamiento
exponencial
t
1
2
3
4
5

Yt
42
52
54
65
51

a=0.1

a=0.5

42
43.00
44.10
46.19
46.67

42
47.00
50.50
57.75
54.38

SUAVIZAMIENTO
EXPON ENCIAL(sim pie)
Ft+1 = a Yt + ( 1- a ) Ft 0 < a < 1
PROMEDIA LOS VALORES HISTORICOS HASTA EL
PERÍODO t, CON PONDERACIONES QUE DECRECEN
EXPONENCIALMENTE
• INCLUYE UN PARÁMETRO a QUE DEFINE LA
VELOCIDAD DE DECAIMIENTO
• Ft INCLUYE LAS PONDERACIONES DE
OBSERVACIONES ANTERIORES
81

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
SIMPLE (a = 0.2620)

SIMPLE ( a = G.262G)

SUAVIZAMIENTO
EXPONENCIAL DOBLE ( a = 0.2620)

Ft+p=at+pbt

Donde=
at= 2At - A't
bt= a / l - a (At - A't)

At=a Yt+( l - a ) A t - 1

A't=aAt+(l-a)A'

t

84

SUAVIZAMIENTO
EXPONENCIAL DOBLE ( a = 0.2620)

DOBLE ( a = 0.2620)

SUAVIZAMIENTO

LrtOilL

a = 0.31, ß = G
1000 -,—

800

600
-A/

400

Ä A- .A

200

0

85

Ï¡X* A

A/

I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

86

87

A

88

89

— ACME

90

91

I I I I I

92

HOLT
87

93

MEDIDAS DE ERROR
MSE
FOR
21062.94
HOLT
21785.66
WINTERS
7209.052
DADO QUE LA SERIE TIENE COMPONENTE
ESTACIONAL, EL MEJOR MODELO ES WINTERS

PROMEDIO MÓVIL DOBLE LINEAL
(Brown)
ACME

PM1

PM2

AT

BT

PRON

500.0000
350.0000
250.0000
400.0000
450.0000
350.0000
200.0000
300.0000
350.0000
200.0000
150.0000
400.0000
550.0000
350.0000
250.0000
550.0000
550.0000
400.0000
350.0000
600.0000
750.0000
500.0000
400.0000
650.0000
850.0000
600.0000
450.0000
700.0000
550.0000
400.0000

NA
425.0000
300.0000
325.0000
425.0000
400.0000
275.0000
250.0000
325.0000
275.0000
175.0000
275.0000
475.0000
450.0000
300.0000
400.0000
550.0000
475.0000
375.0000
475.0000
675.0000
625.0000
450.0000
525.0000
750.0000
725.0000
525.0000
575.0000
625.0000
475.0000

NA
NA
362.5000
312.5000
375.0000
412.5000
337.5000
262.5000
287.5000
300.0000
225.0000
225.0000
375.0000
462.5000
375.0000
350.0000
475.0000
512.5000
425.0000
425.0000
575.0000
650.0000
537.5000
487.5000
637.5000
737.5000
625.0000
550.0000
600.0000
550.0000

NA
NA
237.5000
337.5000
475.0000
387.5000
212.5000
237.5000
362.5000
250.0000
125.0000
325.0000
575.0000
437.5000
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Excel - Pronósticos-Función
Tendencia

BIBLIOGRAFÍA:

1.- Hanke, John E. & Reitsch, Arthur G. (1996). Pronósticos en los Negocios. Quinta
Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.: México.
2.-Wilson, J. Holton & Keating, Barry. (1996). Previsiones en los Negocios. Segunda
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3.- Newbold P. & Bos T. (1995). Introductory Business and Economic Forecasting.
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4.- Makridakis, S. & Wheelwrigth, S.C. (1987). Forecasting:Methods and Applications,
2d ed., John Wiley & Sons, Inc.: New York, USA.
5.- Montgomery, D., Johnson, l.& Gardiner, J. (1990). Forecasting & Time Series
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2d ed., McGraw-Hill International Editions.
6.- Gujarati, Damodar N. (1997). Econometría, 3ra ed., McGraw-Hill: México.
7 - Johnston, J. (1984). Econometric Methods, McGraw-Hill International Editions.
8.- Montgomery, D.&, Peck, E. (1992). Introduction to Linear Regression Analysis", 2d
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9.- Pindyck, Robert & Rubinfeld, D. (1981). Econometric Models and Economic
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10.- Makridakis, S. (1991). Pronósticos. Estrategia y Planificación para el siglo XXI.
Ediciones Diaz de Santos, S. A.
11.- Miklos T. y Tello M. E. (1991). Planeación Prospectiva". Editorial Limusa: México.
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http://augusta.uao.edu.co/moodle/co
98
urse/view.php?id = 1 874

. PLANIFICACION Y
PROGRAMACIÓN
Gestión de Operaciones
Ing. Jairo Sacoto Cabrera

1.1 LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN
La planeación es la función
administrativa básica que implica
el establecimiento de objetivos y
el planteamiento de las acciones necesarias para
cumplirlos,
apoyando la eficacia en la toma de decisiones y
el manejo adecuado de los recursos
organizacionales.

1.1 LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN
La administración sin planeación
no tiene razón de ser:
Sin objetivos específicos que lograr y
estrategias para alcanzarlos, la

organización, la dirección y el control se

vuelven innecesarios o carentes de un
sentido práctico.


1.2 PLANEACION
Es un proceso de decidir de antemano qué se hará y
de qué manera.
Incluye determinar:
• las misiones globales,
• identificar los resultados claves y
• fijar objetivos específicos,
• así como políticas para el desarrollo, programas y
procedimientos para alcanzarlos.


1.2 PLANEACION
Es un proceso que comienza por los objetivos,
define estrategias, políticas y planes detallados para
alcanzarlos.
Establece una organización para la instrumentación
de las decisiones e incluye una revisión del
desempeño y mecanismos de retroalimentación para
el inicio de un nuevo ciclo de planeación.


1.2 PLANEACION
En conclusion, la planeación es:

el proceso de establecer lo que la organización
quiere lograr en el futuro,, por medio de la misión
y los objetivos organizacionales, definiendo
resultados claves y las estrategias, políticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos.

1.2 PLANEACION
A

SE OCUPA DE LOS FINES:
¿QUE DEBE HACERSE?

SE OCUPA DE LOS MEDIOS
A

¿COMO DEBE HACERSE?

W

W

W

1.2 PLANEACION
ES UN PROCESO CONTINUO
QUE REFLEJA LOS CAMBIOS
DEL AMBIENTE ALREDEDOR
DE LA EMPRESA.

1.2 PLANEACION
ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS
CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA
EMPRESA.

Importancia de la planeación
Da sentido de dirección
Facilita el control

Planeación
Reduce la incertidumbre
Visualiza los cambios

1.2 SUPREMACÍA DE LA PLANEACIÓN
La planeación y el control son
inseparables.
Los planes establecen los estándares de
control.
Cualquier control sin planes carece de
sentido.

ESTRECHA RELACIÓN
Planeación y Control


Facilitar el control:
Al planear se desarrollan objetivos y
por su parte, en la función de control
se comparará el desempeño real contra
los objetivos.
Sin la planeación no puede haber
control.

1.3 Principales objetivos de la
planeación

Reducir la duplicidad de
funciones y la ineficiencia:
• Evita que dos personas realicen la
misma actividad y que el proceso
para su realización sea muy largo,
confuso o tardado.

Establecer el esfuerzo coordinado:
Cuando todos lo que están involucrados
sepan hacia dónde se dirige la organización
y qué es lo que deben aportar para lograr
los objetivos organizacionales,
pueden
empezar a coordinar sus actividades,
cooperar unos con otros y trabajar en
equipos.

Tipos de planes

Planes por su ámbito de
influencia
Planes por su horizonte

Planes por su ámbito de influencia
Planes estratégicos: buscan lograr las metas
generales de la organización, colocándola en
términos de su ambiente y afecta a todas las áreas
funcionales.

Planes operacionales. Son aquellos que especifican

los detalles respecto a la forma como se van a
alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan
de los planes estratégicos.

Planes por su horizonte temporal
Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un año.
Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre un y tres
Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres
años.
Los planes estratégicos se establecen a largo plazo y los
operacionales a mediano y corto plazo.
V

2 Planificación de la producción

Decidir las cantidades de
productos a elaborar y el

22

2.1 Etapas de la planificación de la
producción
Planificación de la
producción a largo plazo
Planificación Agregada
Programación maestra
de la producción
Planificación de
Materiales

Largo Plazo
(3 -5 años)
Mediano Plazo
(12 -18
meses)

Corto Plazo

Programación de las
operaciones
23

2.1.1 Planificación de la producción
a largo plazo
Indica las cantidades a producir en cifras
trimestrales o anuales muy agregadas (por
familia de producto).
Se hace en función del plan de ventas a largo
plazo (depende de la demanda).
Se planifica: desarrollo de nuevos productos,
adquisición de tecnologías, cambios en los
procesos, adquisición de nuevas
instalaciones.

24

2.1.2 Planificación Agregada
• El plan agregado de producción refleja el
número de unidades a producir por
familia de productos
o Se realiza para periodos mensuales,
generalmente en un horizonte de 6 a 18
meses.
o Establece
cantidades
a
producir,
inventarios, nivel de mano de obra;
teniendo
en
cuenta
la
capacidad
unible

2.1.3 Programación maestra de la producción
El
plan
agregado
de
producción
se
descompone, las familias de productos se
dividen en productos concretos y los períodos
pasan de meses a semanas.
Establece cuánto se va a producir de cada
producto.
Se hace para un horizonte temporal de 1
semana a un año.

Ejemplo

(producción de sillas de madera)

Meses

Enero

Plan agregado de
producción

1500

Semanas

1

2

Febrero
1200
3

4

5

6

7

8

Programa maestro de
produccción
Silla modelo A
Silla modelo B
Silla modelo C

100

100
500

100
500

300

100
450

450
100

27

2.1.4 Planificación de materiales
Comprende una programación detallada que
indica las cantidades que se necesitan de cada
uno de los componentes (materia prima) que
conforman los distintos productos y fechas
para las cuales deben tenerse dichos
componentes.

2.1.5 Programación de las operaciones
Se especifican secuencias de producción,
asignación de tareas a los distintos centros de
trabajos.
Son planes a corto plazo (hasta 3 meses)

2.2 P l a n i f i c a c i ó n A g r e g a d a

2.2.1 Objetivo de la Planificación
Agregada
Especificar cuál es la combinación del
nivel de producción, nivel de mano de
obra y existencias de productos
terminados que minimiza los costos y
satisface la demanda prevista.

31

2.2.1 Factores que deben tomarse en
cuenta en la planificación agregada

2.2.3 Estrategias de Planificación
Agregada
• Cambio en los niveles de inventario.
Estrategia de nivelación (cuando se
mantiene la mano de obra constante)
• Modificar volumen de mano de obra
(contrataciones y despidos). Estrategia de
caza.
• Utilización de horas extras
• Subcontratación

2.2.4 Costos relevantes en la
Planificación Agregada
•
•
•
•

Costos de la fuerza de trabajo
Costo de producción
Costo de mantenimiento de inventario
Costo de contratación y de despido

oCostos de carencia de inventario
oCosto de tiempo extra
oCosto de tiempo ocioso
de sub-contratación
34

2.2.5 Técnicas para elaborar
planes agregados.
• Técnica de prueba y error
• Técnicas basadas en modelos matemáticos
(programación lineal)
• Simulación

2.2.5 TÉCNICAS PARA DESARROLLAR UN

PRUEBA Y ERROR (HEURÍSTICAS)

PROGRAMACIÓN MA TEMÁTICA
(Ej. Programación Lineal)

EN QUÉ NIVEL ESTÁ LA PAP?

ESTIMACION DE LA DEMANDA

*
PAP

*

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

¿Cómo Estimar las D/s?

Reqs.
Almacenes

Pronósticos

Refacciones y
Servicios

ESTIMACIÓN DE DEMANDA

Inventarios

Pedidos

ALTERNATIVAS PARA ENFRENTAR
FLUCTUACIONES EN LA DEMANDA
ALTERNATIVA
CAMBIAR NIVEL DE
PRODUCCIÓN

COSTOS INVOLUCRADOS

Tiempo extra.
Reducción horarios
Subcontratación.
Contratación de eventuales.

Costos de tiempo extra.
Costos de contratación.
Costos de maquila.

Contratación-recorte de personal.

Costos de capacitación/liquidación.

Formación de inventarios.
Generación de faltantes.

Costos de inventarios.
Costos de faltantes.

Estrategias de precios y
promociones.
Productos complementarios.

Reducción de márgenes de utilidad,
costos administrativos.
Costos de diseño, producción y
capacitación

CAMBIAR NIVEL DE
FUERZA DE TRABAJO
NIVELACIÓN DE
INVENTARIOS

ALTERACIÓN A LA
DEMANDA

PAP

39

PRUEBA Y ERROR
• Estrategia de Persecución:
• Producción Cte
• MO Cte:
• Mixta:

ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN

Características:

Busca reaccionar rápidamente a cambios anticipados en la
demanda, mediante cambios en la fuerza laboral
(contrato/despido)
Se desean inventarios bajos
Por lo gral: baja productividad y baja calidad
Altos costos por contrataciones y despidos
Implicaciones legales

PAP

41

ESTRATEGIAS DE NIVELES CONSTANTES: Wty
Pt

• Características:
• Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de producción
durante el horizonte de planeación
• Costos por tiempo extra / paro técnico /tiempo ocioso
• Costos por inventarios

PAP

42

ESTRATEGIA MIXTA

• Combinación de estrategias anteriores
• Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la
demanda y por lo general, se decide contratar / despedir
trabajadores.

COSTOS RELEVANTES EN PAR

• Suavizamiento:
• Costos por cambiar la cant de MO de un período al siguiente:
contrataciones y despidos.
• Se asumirá que estos costos son función lineal de la cantidad
de empleados despedidos o contratados.
o
t
s
o
C
Pendiente^c F
Ft = # despidos

/Pendiente = cH
Ht = # contrataciones

PAP

44

COSTOS RELEVANTES EN PAP

• Inventarios y Backorders (BO) //altantes x escasez:
• Función lineal de las uns en inventario en un momento dado.
• Se expresa en $/u-periodo de pianeación.
• Se evaluarán conforme al inv disponible al final del período de
planeación.

o

<— Inventario negativoInventario positivo

PAP

45

COSTOS RELEVANTES EN PAP

• Turnos Normales:
• Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo
normal.
• Se incluye: nómina, costos directos e indirectos de mats, etc.

• Turnos Extra y Subcontratación:
• Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo
extra o subcontratando con terceros.
• Lineales.

PAP

46

PAR - PROGRAMACIÓN LINEAL


• Busca determinar valores de n variables de decisión no
negativas de tal manera que se optimice el valor de una
función objetivo lineal, sujeta a
restricciones lineales
• Se obtienen soluciones óptimas!

3 PROGRAMACION DE LA
PRODUCCIÓN
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
MERCADO
Y DEMANDA

1

PREVISIONES DE
LA D E M A N D A

DECISIONES
DE P R O D U C T O

i

INVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO

PLANIFICACION DEL
PROCESO Y DECISIONES
DE CAPACIDAD
( T E M A 5)

PLANIFICACION
AGREGADA DE
LA P R O D U C C I Ó N

PROGRAMACIÓN DE
LA P R O D U C C I Ó N

PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
A CORTO PLAZO

RECURSOS
DISPONIBLES

CAPACIDAD EXTERNA
(SUBCONTRATACIÓN)

3 PROGRAMACION DE LA
PRODUCCIÓN
•Proceso de descomponer la planificación agregada en planes con un
mayor nivel de concreción
•Su resultado es un programa maestro de producción (PMP), esto es,
un CALENDARIO DE PRODUCCIÓN MÁS DETALLADO:
1.Cantidades detalladas a elaborar de cada producto
2. Fechas de fabricación (semanales y/o diarias)
•EL PMP es una fuente de información para los sistemas de
planificación de necesidades de materiales MRP

3.1

PROGRAMACION

A CORTO

DE LA

PRODUCCION

PLAZO

• Última fase del proceso de planificación de la producción
• Programación semanal, diaria, por turnos y/o por horas:
1. Se determina la secuencia u orden en el que se elaboran los
trabajos pendientes
2. Se realizan asignaciones concretas de personal, materiales y
maquinaria
3. Se establece el programa temporal de inicio y terminación de
cada actividad

3.2 P L A N I F I C A C I O N
MATERIALES

DE NECESIDADES

(MRP)

• Es más que una técnica de gestión de inventarios
• Facilita la programación de la producción, el programa de compras y es
fuente de información para producción e, incluso, para otras áreas

DATOS DE ENTRADA
PROGRAMA MAESTRO

ESTADO DEL

ARBOL DE FABRICACION

DE PRODUCCIÓN (PMP)

INVENTARIO

O LISTA DE MATERIALES

cantidades yfechas en los • cantidades disponiblesI cantidad de
componentes,
que deben estar disponiblesH
yen curso de cada I ingredientes y/o materiales
los productos sometidos a I
elemento del
I necesarios para
elaborar
demanda externa
I
inventario
I cada producto que
aparece
e n e l PMP
EXPLOSION
DE

DE

NECESIDADES

MATERIALES

INFORMACION DE SALIDA
PROGRAMA DE

PROGRAMA DE

INFORME DE

PRODUCCIÓN

APROVISIONAMIENTO

EXCEPCIONES

cantidades
lasque
lanzadas
lasórdenes

yfechas en
cantidades yfechas de los
deben ser
pedidos a
proveedores
(o iniciadas)
para todos los elementos
de producción adquiridos en el exterior

retrasos en las órdenes
de producción y sus
repercusiones en los
planes de producción

DE

3.2 P L A N I F I C A C I O N
MATERIALES

D E NECESIDAD

(MRP)
Sujeta a las condiciones del mercado
No relacionada con la demanda de otros

DEMANDA

artículos

INDEPENDIENTE

Productos terminados y repuestos
No sujeta a las condiciones del mercado
Relacionada con la demanda de otros

DEMANDA

artículos de orden superior

DEPENDIENTE

Materias primas, componentes y productos
en curso

D E M A N D A

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( I N D E P E N D I E N T E )

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TIEMPO

P U N T O

D

P E D I D O

TIEMPO

D E M A N D A

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( D E P E N D I E N T E )

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TIEMPO

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