El documento describe el origen y fundamentos de la administración por objetivos. Se explica que el término fue acuñado por Peter Drucker en 1954 para referirse a la necesidad de dirigir las acciones de una organización hacia objetivos claramente definidos en lugar de controlar por controlar. Aunque el término fue criticado inicialmente, terminó siendo ampliamente difundido gracias a los trabajos de Douglas McGregor. La administración por objetivos se basa en la fijación conjunta de metas entre jefes y subordinados y en la autoevaluación, y

1. Administración por objetivos

2. Origen del término

3. Durante la década de 1950 se difundió en el
ambiente administrativo el concepto de
“Administración por objetivos”. Fue acuñado por el
estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro
“La gerencia de las empresas (The practice of
management)”.
Drucker, que refleja en su obra una gran
experiencia práctica y una clara filosofía de la
dirección, desarrolla su obra sin apegarse a
doctrinas administrativas, sino, más bien,
basándose en sus experiencias. Cayó en errores
teóricos o semánticos, como en el caso del
concepto mismo de “administración por objetivos”,
como si hubiera una “administración sin objetivos”.

4. Peter Drucker, en “La gerencia de las
empresas”, tiene un capitulo: “La
dirección mediante objetivos y no bajo
control”, en el que enfatiza la necesidad
de que todas las acciones deben ser
dirigidas por “objetivos claramente
expresados”. No se debe controlar por
controlar, sino controlar por objetivos.
Estas afirmaciones fueron consideradas
como equivocadas en los medios teórico-
administrativos.

5. EL MITO DE LA “A X O”
El mito de la “A x O”

6. Douglas Mc Gregor tuvo mucha culpa
en la creación y difusión del mito de
la “administración por objetivos”,
debido a que en el aspecto humano
de la empresa dice que la teoría Y
puede aplicarse parcialmente bajo los
conceptos de Peter Drucker, los que
permiten cambiar valores y prácticas
administrativas.

7. McGregor al presentar su teoría “Y”
con los fundamentos teóricos de
Abraham Maslow sobre la motivación
y al apoyar la tesis de Peter Drucker
sobre la dirección por objetivos y no
bajo control, generó una enorme
cantidad de literatura que desorientó
a los estudiosos de la teoría
administrativa y no ha quedado más
remedio que aceptar el término,
técnicamente, si bien es claro que en
la práctica constantemente se pierden
los objetivos.

8. Fundamentos de la “A x O”

9. A X O ES UNA FORMA DE PENSAR
Más que un sistema nuevo de
administrar, es una forma de
pensar que requiere que muchos
de los que ejercen el mando
cambien radicalmente sus estilos.
Prácticas y valores de supervisión
y permitan que cada subordinado
participe en la fijación de los
objetivos del trabajo que realiza y
se autosupervise y autocontrole.

10. Coordinación De Objetivos
Bajo el principio de unidad
de dirección, debe haber
coordinación de objetivos,
es decir, todas las acciones
individuales deben ir
encaminadas hacia las
metas de la organización.

11. Deben Ser Cuantificables
Los objetivos deben estar
redactados en tal forma que
puedan ser controlados
fácilmente por medios
cuantitativos. Esto es necesario
para conocer el grado en que se
logran los planes, y aplicar las
correcciones necesarias para
futuras acciones
administrativas.

12. Redactados Debidamente.
- Uno de los aspectos más importantes
es la “redacción de los objetivos”
- Que el objetivo pueda ser
controlable y observable por medios
cuantificables, incluyendo de
preferencia los siguientes elementos:
tiempo, cantidad y calidad.
- Debe estar redactado con sencillez y
con términos usados en la
organización.
- Debe estar redactado con brevedad,
evitando la palabrería innecesaria.
- Se deben considerar los recursos con
que se cuenta.

14. Ventajas y
limitaciones

15. Ventajas para el subordinado
- Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
- Le permite mayor libertad de acción
- Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
- Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
- Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo.
- Le permite concentrarse en áreas concretas
- Le permite dar su punto de vista
- Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
- No se le impondrán metas

16. Ventajas para la organización
- Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el
trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.
- La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este
sistema, responden a metas concretas y premisas.
- Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
- Fija responsabilidades personales.
- Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
- Ayuda a mantener las descripciones de puestos.
- Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.

17. Limitaciones para ambas partes
- No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los
subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente.
- No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
- No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.
- No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir,
planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento.
- Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier
planeación.
- En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones
no corresponden a sus acciones. Ahí se genera la inestabilidad de toda la institución.
- Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de él.
- La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.