Modelos de excelencia latinoamerica

Los Modelos de
Excelencia en
Latinoamérica
Características, comparativa, claves y recomendaciones
para su aplicación

Índice

1. Características generales de los modelos de excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Principales modelos de referencia actuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1. EFQM (Europeo). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2. Modelo de Excelencia Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3. Japan Quality Award Council. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.4. Premio Iberoamericano de calidad. FUNDIBEQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.5. Malcom Baldrige (EEUU). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.6. Argentina. Modelo para una Gestión de Excelencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.7. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.8. Perú: Modelo de Excelencia en la Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.9. Modelo Nacional para la Competitivad de México. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.10. Brasil: Modelo de Excelência da Gestâo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.11. Spring Business Excellence Framwork. Singapur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.12. Comparativa entre el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión (PCCG)
y el Premio Nacional a la Excelencia y la Innovación en la Gestión (PNEIG). . . . . . 19
3. Tablas comparativas de elementos, criterios y fundamentos de los
modelos principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4. El consejo mundial de modelos de Excelencia: Global Excellence Model. 26
5. Recomendaciones de la AEVAL (España) para elaborar un modelo de
Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6. La automatización de los Modelos de Excelencia: sus beneficios. . . . . . . . 28
Los modelos de excelencia en Latinoamérica

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1. Características generales de los modelos de
excelencia
Los modelos de excelencia tienen unas características propias y diferenciales
respecto a los sistemas de gestión calidad. Estas son las principales:
• Los modelos son de carácter voluntario y pueden ser normativos o no
normativos.
• Tienen un enfoque global equivalente a la gestión de la tarea total, es
decir, tiene que ver con la estrategia global de la organización.
• Una de las partes fundamentales de los modelos es el aseguramiento de
calidad.
• Se amplían conceptos respecto a los sistemas de calidad normalizados
orientados a la certificación, adquiriendo una gran importancia aspectos
como: beneficios, costos y riesgos.
• El cliente se convierte en el eje central.
• Elaspectobásicoyclavedetodomodelodeexcelenciaeslaautoevaluación,
cuyos resultados se obtienen a partir del modelo escogido y tras la
detección de las fortalezas y las áreas de mejora.
• Los modelos están estrechamente relacionados con los procesos de
mejora continua, y la visión a largo plazo como mecanismo de resolución
de los problemas o áreas de mejora de cada uno de los criterios, niveles
o aspectos analizados.
• No incluye auditorias como en los sistemas normativos tipo ISO. No obs-
tante, sí que pueden existir evaluaciones o cualificaciones externas enten-
didas como buenas prácticas internas dentro de la organización.
• Originalmente, los modelos de excelencia están orientados a otorgar
premios con el objeto de reconocer el compromiso, el liderazgo y las
buenas prácticas empresariales.
• La meta de los modelos de excelencia no es obtener la certificación, lo
que supone una clara diferencia con los modelos tipo ISO, cuyo objetivo
último sí es conseguir dicha certificación.
• La obtención de puntuaciones en torno a los 700 o 1.000 puntos
implica una posición en el ranking que sirve para alcanzar un óptimo
posicionamiento y prestigio a nivel de empresarial.

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• En general, se orientan a la obtención de unos objetivos programados o
planificados en base a dos indicadores clave: la eficacia (logro de las metas)
y la eficiencia (uso adecuado y óptimo de los recursos establecidos).
• Otra de las características fundamentales son: el liderazgo y constancia
de los objetivos, el desarrollo y aplicación de personas y la gestión por
hechos y datos.
• Fuerte incidencia del aprendizaje, la innovación y la mejora continua como
aspectos claves en la gestión del talento humano.
• Puesta en marcha de alianzas estratégicas con el fin de establecer
buenas prácticas y/o transferir tecnología.
• Implicación los proyectos de Responsabilidad Social, enmarcados
dentro del respeto a los derechos humanos y la protección del medio
ambiente.
2. Principales modelos de referencia actuales
2.1. EFQM (Europeo)
El modelo EFQM es el modelo creado por la Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM). Co-
nocido también como modelo europeo, se basa en un sistema de autoevalua-
ción que implica la acción de una serie de agentes de cambios o impulsores y
agentes de resultados, los cuales están basados en criterios y subcriterios.
Existen dos versiones del modelo EFQM, la del 2010 y la del 2013, la cual pre-
senta algunas novedades que afectan por ejemplo a la puntuación. En el 2010 la
puntuación total era de los resultados del enfoque el despliegue y la evaluación,
mientras en la versión 2013 la puntuación global no puede exceder a los en-
foques con el objeto de buscar un mayor equilibrio en los resultados.
A partir del 1 de enero del 2014 ya solamente se puede utilizar el modelo 2013,
que es el que pasamos a desarrollar a continuación.
El modelo EFQM se fundamenta en 3 componentes básicos:
• Los 8 conceptos fundamentales.
• La herramienta REDER.
• Los criterios de evaluación.
Los 8 conceptos del EFQM
En el EFQM se basa en 8 conceptos fundamentales, los cuales configuran la
base a partir de la cual se desarrolla la filosofía y el compromiso con la búsqueda
de la excelencia que caracterizan este modelo. Dichos conceptos básicos son:
1. Añadir valor para los clientes.
2. Liderar con visión, inspiración en integridad.
3. Crear un valor de futuro sostenible.

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4. Gestionar con agilidad.
5. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.
6. Aprovechar la creatividad y la innovación.
7. Desarrollar la capacidad de la organización
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.
El modelo EFQM parte de un primer enfoque individual que resulta clave para
desplegar un lenguaje común del concepto de excelencia al resto de la organiza-
ción. En el caso de que no se logren asimilar las ideas de excelencia, se tendrán
problemas en el liderazgo e implementación del modelo.
El logo
El logo del EFQM es muy representativo de
su filosofía y funcionamiento. Se puede obser-
var el dibujo de un átomo muy parecido al del
oxígeno con los 8 elementos fundamentales
girando a su alrededor.
En el centro, en color naranja, se encuentra la
organización objeto del modelo, y girando en
torno a ella hay 4 flechas que simbolizan la
herramienta REDER (que nace del ciclo PHVA
O PDCA), atravesando la organización trans-
versalmente por los criterios de excelencia.
La herramienta REDER
REDER es una herramienta que permite aplicar la sistemática y planeación es-
tratégica de las empresas que deseen adaptar el modelo EFQM. Las siglas RE-
DER corresponden a la inicial de las 5 fases que la componen:
• Resultados.
• Enfoque.
• Despliegue.
• Evaluación.
• Revisión.
Funcionamiento del sistema REDER
En primer lugar, se tienen que definir claramente: los resultados que se quieren
alcanzar a corto, medio y largo plazo y cuál es el enfoque a utilizar, es decir, la
metodología, procesos y procedimientos
El siguiente paso consiste en definir, cómo se va a desplegar comunicar y so-
cializar los resultados del enfoque y la estrategia que se pretende implementar
dentro de la organización.
Finalmente, se debe evaluar y revisar este sistema mediante unos indicadores

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que tienen que ver con la eficacia y la eficiencia, evaluando y revisando dicho sis-
tema para corregir posibles desviaciones o insatisfacciones.
La herramienta REDER constituye
un elemento único y claramente
diferenciador del modelo EFQM.
Los 9 criterios y su clasificación
Relacionados con los conceptos básicos y la herramienta, se despliegan 9 crite-
rios y los diferentes subcriterios que subyacen de cada uno de ellos. Los 5 pri-
meros criterios se integran en el grupo de los agentes facilitadores o impulsores
del cambio, mientras que los 4 restantes pertenecen a los resultados:
Agentes facilitadores
Criterio 1. Liderazgo.
Criterio 2. Personas.
Criterio 3. Estrategias.
Criterio 4. Alianzas y recursos.
Criterio 5. Procesos, productos y servicios.
Resultados
Criterio 6. Resultados en las personas.
Criterio 7. Resultados en los clientes.
Criterio 8. Resultados en la sociedad.
Criterio 9. Resultados clave de la actividad.
Puntuación
Cada uno de los criterios tiene una puntuación del 10% (100 puntos de un total
de 1.000) a excepción de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada
uno (150 puntos). El mayor valor de estos dos criterios (clientes y resultado glo-
bal) es un claro indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos cuestio-
nes clave:
• La satisfacción de los clientes, tratando de crear valor añadido.
• Los resultados tanto de índole económico-financiero (empresariales)
como en los resultados institucionales o socio-ambientales.
Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje, creatividad e innovación de toda
la organización.
2.2. Modelo de Excelencia Deming
El modelo Deming se desarrolló en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros). Es un modelo que recoge la aplicación práctica de las
teorías japonesas de Control Total de Calidad (TQC) y Control de Calidad en
Toda la Empresa (CWQC).

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El principal objetivo de la evaluación en el modelo Deming es comprobar que se
hayan obtenido los resultados esperados a través de la implantación de la calidad
en toda la compañía. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bien-
estar del público.
Este modelo recoge 10 criterios de evaluación de gestión de la calidad de la
organización:
• Políticas y objetivos.
• Organización y operativa.
• Educación y diseminación.
• Flujo de información y su utilización.
• Calidad de productos y procesos.
• Estandarización.
• Gestión y control.
• Garantía de calidad, funciones, sistemas y métodos.
• Resultados.
• Planes de futuro.
Para la concesión de los Premios Deming, de convocatoria anual y dividido en tres
categorías, cada ítem se evalúa desde 4 puntos de vista:
1. Efectividad.
2. Consistencia.
3. Continuidad.
4. Perfección.
Además, cada uno de los ítems es categorizado y puntuado en función de los
siguientes 5 niveles:
1. Sin actividad.
2. Bajo nivel.
3. Aceptable.
4. Excelente.
5. Excepcional.

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2.3. Japan Quality Award Council
Este modelo muestra un esquema parecido al EFQM, con 8 grandes criterios
basados en las áreas de Estrategia, Organización y Procesos y un proceso de ca-
rácter transversal de Revisión y Aprendizaje.
Esquema de los criterios y puntuación
• Estrategia
Liderazgo y Responsabilidad social: 150 puntos
Estrategia: 50 puntos
• Organización
Información y Management: 50 puntos
Talento humano: 100 puntos
• Procesos
Cliente y mercado: 100 puntos
Proceso de valor: 100 puntos
• Resultados: 400 puntos
• Revisión y aprendizaje: 50 puntos
Se puede observar la gran relevancia que otorga este modelo tanto al talento
humano como a la satisfacción del cliente.
Cabe puntualizar que, pese a no tratarse de un modelo del ámbito regional Ibe-
roamericano, resulta interesante analizar para observar sus similitudes y también
algunas diferencias con los modelos que nos resultan más conocidos y cercanos.
2.4. Premio Iberoamericano de calidad. FUNDIBEQ
Se trata de un modelo que también guarda grandes similitudes con el EFQM e
incluye un ciclo muy parecido a la REDER, así como un sistema de puntuación
similar, con un total de 1.000 puntos: 600 puntos para los procesos facilitadores
y 400 destinados a resultados.

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Criterios y puntuación
Los criterios utilizados, divididos como el EFQM en procesos facilitadores y resul-
tados, son los siguientes:
Procesos facilitadores
1. Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos).
2. Política y estrategia (100 puntos).
3. Desarrollo de las personas (140 puntos).
4. Recursos y asociados (100 puntos).
5. Clientes (120 puntos).
Resultados
6. Resultados de clientes (100 puntos).
7. Resultados del desarrollo de las personas (80 puntos).
8. Resultados de sociedad (90 puntos).
9. Resultados globales (110 puntos).
En este premio otorgado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la
Calidad (FUNDIBEQ) se valora especialmente el estilo de liderazgo y el desarrollo
de las persona (140 puntos), por delante incluso de las satisfacción del cliente
(120 puntos).
Este criterio remarca la importancia clave para la competitividad, rentabilidad y
eficacia de las empresas de cuidar a las personas con las que se trabaja, moti-
vándolas constantemente y buscando su implicación y fidelidad a la organización.
2.5. Malcom Baldrige (EEUU)
En EEUU nace el premio Malcom Baldrige con un enfoque bastante economi-
cista y sistémico, y el objetivo principal de preparar a las organizaciones para el
largo plazo, mediante un liderazgo acertado y unos procesos estratégicos bien
definidos.

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Como ocurre con otros modelos de excelencia, el foco se sitúa en la satisfacción
del cliente, existiendo también un proceso central de integración entre los re-
sultados (fuerza de trabajo) y las operaciones.
Asimismo, aspectos como la administración del conocimiento, el mejoramiento
y el análisis a través de indicadores atraviesan transversalmente la organización,
con el fin de impregnar el núcleo del negocio con unos conceptos y valores con-
siderados imprescindibles para lograr una organización excelente.
Las categorías del Premio Baldrige
Para ser merecedora de este galardón, una empresa debe ser exitosa madura e
innovadora en procesos de innovación, ciencia y tecnología.
El premio se divide en 3 categorías:
• Empresas grandes, medianas y entidades sin ánimo de lucro.
• Sector educativo.
• Sector de salud.
Aspectos clave que definen el programa Baldrige
• Trata de crear conciencia sobre la importancia de la excelencia en el de-
sempeño de la conducción de los EEUU y la economía mundial. Esto sig-
nifica que se compromete en el liderazgo geopolítico de los EEUU con
una perspectiva global y no solamente local.
• Proporciona herramientas de evaluación organizacional y criterios cla-
ramente diferenciados y complementarios.
• Trata de educar, en primer lugar, a los líderes de los negocios, escuelas,
organizaciones de atención a la salud, organizaciones gubernamentales
y organizaciones sin ánimo de lucro sobre nuevas prácticas nacionales.
También incide en el rol que deben cumplir para el desarrollo de todo un
país y un liderazgo global.
• Constituye un marco de liderazgo y gestión del rendimiento para fabri-
car y prestar servicios a pequeñas o grandes empresas o entidades sin
ánimo de lucro, e incluso al gobierno.
• Permite a las organizaciones, cumplir su misión, mejorar resultados y ser
más competitivas tanto en el ámbito regional como global.
• Promueve la innovación y la competitividad industrial en los EEUU a
través de avances tecnológicos y de medición de estándares
• Mejora de la seguridad económica y la calidad de la vida.
Papel de los valores básicos y conceptos del modelo
En la representación gráfica del modelo, en forma de tres grandes anillos super-
puestos, se pueden encontrar muchas similitudes con el Premio Colombiano de
la Innovación.

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En el anillo exterior se concentra en resultados de gobierno con productos
procesos y resultados, poniendo el foco en la fuerza de trabajo, clientes y resul-
tados financieros de mercado.
En el segundo anillo se encuentran los elementos fundamentales de lideraz-
go, operaciones, talento humano, cliente, estrategia, análisis y gestión del cono-
cimiento.
En el centro o núcleo del modelo vemos que hay una perspectiva sistémica
que se despliega de manera transversal a todos los anillos exteriores.
Novedades en la versión 2015-2016
En su última versión, el premio Baldrige de Excelencia incluye tres conceptos
novedosos:
• Los criterios de educación para la enseñanza en el desempeño, es decir,
aspectos críticos para alcanzar la excelencia en toda la organización.
• Valores y conceptos, que son todas aquellas creencias y comportamien-
tos que se encuentran en organizaciones de alto rendimiento y que son
compartidos por toda la organización.
• Directrices para responder a los criterios de educación y evaluación y
calificación de procesos y resultados.
2.6. Argentina. Modelo para una Gestión de Excelencia
El modelo argentino para la Gestión de la Excelencia se configura a través de 3
grandes grupos de componente: Liderazgo, Sistema de Gestión y Resultados.
Cada uno de estos componentes consta de diversos criterios que contienen a su
vez distintos factores. Tanto componentes, como criterios o factores son retroali-
mentados por un proceso de mejora continua.

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Criterios del modelo
• Liderazgo
Gobierno de la organización
Dirección estratégica
Gestión de la innovación
Responsabilidad social
• Sistema de gestión
Planteamiento estratégico
Reconocimiento de mercados y clientes
Gestión de los procesos
Gestión de las personas
Gestión de los recursos
• Resultados
Liderazgo
Participación de mercado
Operativos
Gestión de las personas
Gestión con clientes
Económico-financieros
Relativos a proveedores
Como vemos, los 9 primeros criterios, que pertenecen a los componentes de
liderazgo y sistemas de gestión, son criterios impulsores y los resultados se
sustentan en los 8 criterios restantes.
Con este modelo se pueden conseguir resultados óptimos a través de un buen
liderazgo, que sea capaz de gestionar eficazmente los clientes, la participación
en el mercado y los resultados tanto económico-financieros como de gestión y
mejoramiento de proveedores.

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Resumen de los factores claves de este modelo
Las características o factores más resaltables de este modelo son los siguientes:
• Enfoque en los clientes y mercado.
• Responsabilidad social de la empresa.
• Liderazgo de la conducción.
• Gestión de la calidad.
• Administración de los procesos.
• Creatividad e innovación.
• Desarrollo y compromiso de las personas.
• Relaciones con los proveedores e integrantes de las redes de comerciali-
zación u otro tipo de asociados.
• Orientación a resultados.
Puntuación
Los componentes, criterios y factores tienen asignada una puntuación de 1.000
puntos, que es la expresión del peso proporcional de cada uno de ellos en la
totalidad del modelo. La distribución es la siguiente:
El objetivo de esta forma de puntuación del Modelo de Excelencia Argentino
es identificar las fortalezas, especialmente aquellos aspectos que deben ser
mejorados para alcanzar los objetivos estratégicos y la sostenibilidad tanto de la
organización como de sus resultados.
2.7. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia
Este modelo está gestionado por el Centro Nacional de Productividad y Cali-
dad de Chile - Chile Calidad, que fue fundado en 1966 con la misión de promo-
ver la gestión de la excelencia, mejorar la calidad y la productividad e incrementar
la competitividad en las organizaciones del país.
Se trata de un modelo compuesto por 8 criterios de evaluación, donde los 7
primeros se refieren a la gestión que confluye en el criterio resultados:

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1. Liderazgo.
2. Clientes y mercado.
3. Personas.
4. Planificación estratégica.
5. Procesos.
6. Información y conocimientos.
7. Responsabilidad social.
8. Resultados.
Cada uno de estos criterios contiene, a su vez, un número variables de sub-
criterios y en conjunto tiene asignada una ponderación sobre el total global de
1.000 puntos.
Para los 7 primeros criterios y subcriterios se aplican los siguientes 4 factores:
• Enfoque.
• Despliegue.
• Aprendizaje.
• Integración.
Criterios para los resultados
Para los resultados y sus subcriterios asociados existen los siguientes criterios:
• Desempeño actual. Nivel actual del desempeño y comparación con las
metas definidas.
• Tendencia. Comportamiento del resultado a lo largo del tiempo en series
interanuales.
• Comparaciones. Desempeño relativo respecto de comparaciones y pun-
tos de referencia.
• Relación Resultado-Enfoque.
La diferencia con los modelos anteriormente citados es la transversalidad de
los clientes y mercado y la información y conocimiento.

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2.8. Perú: Modelo de Excelencia en la Gestión
El Premio Nacional de a la Calidad de Perú utiliza este modelo para la evaluación
de las empresas candidatas en sus diferentes categorías:
• Producción.
• Comercios y Servicios.
• Sector Público.
Se trata de un modelo fundamentado en el modelo Malcom Baldrige, con el
que comparte tanto los valores centrales como otros conceptos, como los crite-
rios o subcriterios y las puntuaciones de cada uno de ellos.
Valores centrales y conceptos
• Liderazgo visionario.
• Excelencia orientada al cliente.
• Aprendizaje personal y organizacional.
• Valoración del personal y de sus socios.
• Agilidad y flexibilidad.
• Orientación al futuro.
• Gestión de la innovación.
• Gestión basada en los hechos.
• Responsabilidad Social.
• Orientación a resultados y creación de valor.
• Perspectiva del sistema.
Sistema de evaluación
El modelo peruano utiliza un sistema de evaluación sobre 2 dimensiones: proce-
sos y resultados.

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Los 4 factores aplicados para la evaluación de los procesos son:
• Enfoque.
• Despliegue.
• Aprendizaje.
• Integración.
A su vez, los resultados son evaluados atendiendo a:
• Nivel de resultados.
• Tendencia.
• Comparaciones.
• Integración.
2.9. Modelo Nacional para la Competitivad de México
Consta de 3 grandes anillos: el exterior sería el entorno, la zona intermedia la
constituirían los resultados de competitividad y sostenibilidad. Finalmente el
núcleo estará formado por la reflexión estratégica, las capacidades organiza-
cionales y la ejecución.
En la reflexión estratégica hay que definir el rumbo, establecer el liderazgo,
definir cuáles son los clientes y establecer un proceso de planificación. Asimismo,
configurar también la alineación de procesos, personal, información y conoci-
mientos y la responsabilidad social. Dentro de las capacidades organizacionales
está el bagaje de la gestión por procesos.
En lo que respecta a la ejecución, se miden fundamentalmente los siguientes
criterios: resultado del liderazgo, gestión de clientes, planificación operativa, pro-
cesos, gestión de conocimientos y responsabilidad social.
Este modelo dispone de dos versiones: una para grandes y medianas empre-
sas y otro destinado a micro y pequeñas empresas.

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Principios básicos
• Liderazgo estratégico.
• Resultados balanceados.
• Enfoque del cliente.
• Calidad total.
• Responsabilidad para las personas.
• Impulso a la innovación.
• Construcción de alianzas.
• Corresponsabilidad social.
Estructura:
El modelo se estructura básicamente en 3 grandes áreas de gestión:
1. Medición de resultados de competitividad y sustentabilidad.
2. Reflexión de la estrategia sobre el rumbo de la organización.
3. Despliegue o ejecución de la estrategia.
A estas áreas se debe añadir como premisa fundamental que el éxito de la orga-
nización se basa en el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades clave
de la organización.
Versiones del modelo
Como se ha mencionado, este modelo dispone de dos versiones: una para gran-
des y medianas empresas y otro destinado a micro y pequeñas empresas.
La versión para micros y pequeñas empresas difiere en algunos aspectos,
aunque mantiene los principios de gestión y la lógica de la versión para empresas
mayores.
Este sería el esquema de la versión para empresas más pequeñas:

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Como se puede observar, el proceso arranca con un conocimiento del entorno, y
continúa con la relación con el cliente. El punto central es la propuesta de valor
a los clientes, lo que conduce a la creación de alianzas y a la integración en la
cadena de valor y a la administración de recursos y actividades clave.
Con todo esto configurado, ya se puede plantear una estructura de costos
para asegurar eficiencia, medir los resultados y establecer una fuente de ingre-
sos. Por otro lado, los resultados conseguidos alimentan el conocimiento del
entorno.
El premio para micros y pequeñas empresas implica también responder a
pregunta más concretas relacionadas con aspectos de gestión para estimular a
la reflexión e implicación de la dirección, así como para confirmar o no los plan-
teamientos estratégicos previamente establecidos.
El modelo mexicano es muy interesante porque, pese a su aparente sencillez re-
sulta muy dinámico y perfectamente integrado y alineado con su propósito.
Para terminar, remarcar que, su “filosofía del éxito” se fundamenta en el desarro-
llo de las capacidades de cada empresa y la gestión de sus recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos.
2.10. Brasil: Modelo de Excelência da Gestâo
Está gestionado por la Fundacâo Nacional da Qualida de Excelência em Ges-
tâo (FNQ). Es un modelo también muy similar a los anteriores donde la infor-
mación y el conocimiento constituyen el perímetro, que luego es alimentado por
gestión de clientes, el liderazgo y la sociedad.
Los elementos fundamentales de este modelo son: las personas, las estrategias,
los planes y procesos, que entre todos alimentan unos resultados concretos.

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Criterios básicos
Es un modelo interesante porque trabaja los modelos fundamentales de la
excelencia:
• Pensamiento sistémico.
• Aprendizaje organizativo.
• Cultura de innovación.
• Liderazgo y constancia de propósitos.
• Orientación por procesos e informaciones.
• Visión de futuro.
• Generación de valor.
• Valoración de las personas.
• Conocimientos sobre el cliente y el mercado.
• Desarrollo de alianzas.
• Responsabilidad Social.
2.11. Spring Business Excellence Framwork. Singapur
Se basa en un perfil organizacional y en unos atributos de la excelencia, sien-
do el criterio impulsor los clientes. Define la estrategia, gestión de las personas
y los procesos para marcar los resultados que se quieren conseguir a través del
conocimiento y el aprendizaje.
Hemos querido destacar también el modelo de excelencia de Singapur, por ser
uno de los países que están marcando la diferencia en el desarrollo económico,
empresarial y financiero.

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2.12. Comparativa entre el Premio Colombiano a la Calidad de la
Gestión (PCCG) y el Premio Nacional a la Excelencia y la Inno-
vación en la Gestión (PNEIG)
Titularidad
Entre el año 1992 y el 2014, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión
funcionó como una alianza pública-privada (APP), con la orientación general del
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el asesoramiento técnico y ope-
rativo por parte de la Corporación Calidad. A partir del 2013, este premio se
vuelve gratuito en todos los procesos, registrando hasta el año 2014 un total 44
ganadores.
Por el contrario, el Premio nacional de Excelencia, Innovación y Gestión es un
proyecto de carácter privado orientado técnica y administrativamente por la Cor-
poración Calidad “Genesir”. Es un premio que nace gracias a un fuerte apoyo,
entre los años 2009 y el 2010, del Departamento de Acción Social de la Presiden-
cia de la República, por la Caja de Compensación con Subsidio y por la Cámara de
Comercio de Voluntad.
Posteriormente, en el 2011 el Consejo Privado de Competitividad que es un orga-
nismo muy importante para la productividad y competitividad en Colombia, la Aso-
ciación Nacional de Industriales (ANDI), la Federación Nacional de Comerciantes
(FENALCO), y la Asociación Nacional de Exportadores (ANALDES) también apoyan
intensamente el Premio. Entre el 2012 y el 2013 básicamente es la Corporación
Calidad la que se concentra en el premio, registrando 11 ganadores hasta el 2013.
Enfoque
En lo que se refiere al enfoque, el Premio Colombiano a la Calidad de la Ges-
tión tiene un enfoque hacia la participación masiva de organizaciones de to-
dos los sectores y tamaños que hayan desarrollado prácticas de gestión integral.
Otra característica es que se perfilen como empresas competitivas, motivo por el
cual este galardón ha recibido el apoyo del Gremio de los Exportadores.
Sin embargo, el Premio a la Innovación presenta un enfoque más dirigido hacia
la innovación como motor de la sostenibilidad de las organizaciones. Por este
motivo ha interesado más al sector industrial, puesto que es una de las variables
que les permiten participar con éxito en el mercado global. En el PNEIG la partici-
pación de las empresas se produce mediante indicación directa, seleccionándose
únicamente aquellas que han demostrado una madurez y posicionamiento en
el mercado en sus sistemas de gestión, liderazgo y clara tendencia hacia la
innovación.
Informe de postulación
En ambos modelos las organizaciones participantes entregan un informe de
postulación que no debe exceder las 50 páginas, el cual debe ser un fiel refle-
jo de la organización respecto a los criterios de ambos premios. Tanto el PCCG
como el PNEIG cuentan también con el desarrollo de una plataforma web
que permite la postulación on line.

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Metodología
Cabe reseñar que cada premio y cada organización es dueña de su metodología,
lo cual es perfectamente entendible ya que para ello se ofrece a los evaluado-
res una formación y capacitación específica, que en la mayoría de premios de
prestigio es gratuita con el fin de aportar mayor objetividad y neutralidad.
Financiación
El Premio Colombiano de Calidad es financiado en su totalidad por el Ministe-
rio de Comercio, Industria y Turismo mediante la firma de un contrato estatal
de prestación de servicios. La cantidad variable según los recursos disponibles en
cada momento.
El Premio Nacional a la Innovación se financia a través de la gestión de la Cor-
poración Calidad, que aporta un 60%, y de una serie de organizaciones que
también apoyan el premio y cubren el restante 40%. En el periodo 2012-2013
fue la Corporación Calidad la que se ocupó de la totalidad de la financiación, es
decir el 100%, por valor de las inscripciones de las organizaciones postulantes y
la formación de evaluadores.
En la siguiente tabla se sintetizan las principales diferencias entre ambos pre-
mios.
3. Tablas comparativas de elementos, criterios y
fundamentos de los modelos principales
A continuación, realizamos un análisis de una serie de tablas aparecidas en di-
versos estudios donde se realizan comparaciones de los diversos modelos.
Sistemas de retroalimentación
Como se puede observar en la siguiente tabla, los elementos básicos son muy
parecidos en todos los modelos.
PREMIO A LA CALIDAD DE
LA GESTIÓN- PCCG
PREMIO NACIONAL A LA
EXCELENCIA Y LA INNOVACIÓN
EN LA GESTIÓN - PNEIG
Orientación mixta: alianza público-privada Orientación privada
Enfocada a la participación masiva de
todas las organizaciones
Enfoque selectivo dirigido a las
empresas más innovadoras y exitosas
Financiado en su totalidad por el
Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo
Financiado principalmente a través de
la Corporación de Calidad con el apoyo
puntual de otras empresas colaboradoras

22
MARCO GENERAL DE EVALUACIÓN PRINCIPALES MODELOS
SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓNELEMENTOS
Modelo EFQM Modelo Deming
Modelo
Iberoamericano
Modelo Baldrige
Enfoque Planificar Enfoque Estrategia
Estrategia Hacer Desarrollo Despliegue
Despliegue Comprobar Evaluación y Revisión Revisión
Evaluación y Revisión Actuar
ELEMENTOS
Modelo México Modelo Brasil Modelo Singapur
Competitividad Personas Estrategias
Sostenibilidad Estrategias Personas
Capacidades organizacionales Planes Procesos
Ejecución Procesos Conocimientos
Criterios de evaluación
Los expertos consideran que existen 9 criterios fundamentales que toda orga-
nización que aspire a un desarrollo sostenible y un liderazgo ejemplar debería
tener. Como vemos en el gráfico, dichos criterios se repiten en los diversos
modelos con ligeras variaciones.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN PRINCIPALES MODELOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
CRITERIOS
Nº
Modelo EFQM
Modelo
Iberoamericano
Modelo Deming Modelo Baldrige
1 Liderazgo Liderazgo y estilo de dirección Liderazgo visionario Estrategia
2 Personas Desarrollo de las personas Cooperación interna y externa Planificación estratégica
3 Política y Estrategia Política y Estrategia Aprendizaje Enfoque en el clientes y en el mercado
4 Alianzas y Recursos Alianzas y Recursos Gestión de procesos Dimensión, Análisis y dirección del conocimiento
5 Procesos Clientes Mejora continua Enfoque en los recursos humanos
6 Resultados en los clientes Resultados en los clientes satisfacción del empleado Dirección de procerosos
7 Resultados en las personas Resultados en las personas Satisfacción del cliente Resultados económmicos y empresariales
8 Resultados en la sociedad Resultados en la sociedad
9 Resultados clave Resultados clave
CRITERIOS
Nº Modelo México Modelo Brasil Modelo Singapur
1 Liderazgo Liderazgo Liderazgo
2 Resultados globales Aprendizaje organizativo Personas
3 Clientes Innovación Procesos
4 Calidad total Procesos e informaciones Clientes
5 Innovación Resultados en las personas Información
6 Alianzas Alianzas Planificación
7 Corresponsabilidad social Mercado Resultados globales
8 Corresponsabilidad social
9 Generación de valor

23
Fundamentos de la excelencia
Vemos que en número de fundamentos oscila entre los 14 del Modelo Deming y
los 8 del EFQM y el Iberoamericano
FUNDAMENTOS DE EXCELENCIA EN LOS PRINCIPALES MODELOS
FUNDAMENTOS DE EXCELENCIA
FUNDAMENTOS
Nº Modelo EFQM Modelo Deming
Modelo
Iberoamericano
Modelo Baldrige
1 Orientación en los resultados Crear y difundir visión, propósito, misión Orientación en los resultados Enfoque en los resultados y en la
creación de valor
2 Orientación hacia los clientes Aprender y adoptar la nueva filosofía Orientación hacia el cliente Excelencia enfocada hacia el
cliente
3 Liderazgo y coherencia con los
objetivos
No depender más de la Inspección masiva Liderazgo y coherencia con
losobjetivos
Visión de liderazgo.
4 Dirección por procesos y
hechos
Eliminar la práctica de otorgar contratos de
compra basándose exclusivamente en el
precio.
Dirección por procesos y
hechos
Dirección por hechos
5 Desarrollo e implicación del
personal
Mejorar de forma contínua y para siempre
el sistema de producción y de servicios.
Desarrollo e implicación del
personal
Valoración de los empleados y de
los socios.
6 Aprendizaje, Innovación y
Mejora contínua
Instituir la capacitación en el trabajo. Aprendizaje, Innovación y
Mejora contínua.
Aprendizaje organizacional y
personal y Mejora contínua
7 Desarrollo de alianzas y
asociaciones
Enseñar e instituir el liderazgo. Desarrollo de alianzas y
asociaciones
Desarrollo de las asociaciones
8 Responsabilidad Social Desterrar el temor, generar el clima para
la innovación.
Responsabilidad Social Responsabilidad Social y Buen
hacer ciudadano.
9 Derribar las barreras que hay entre las
áreas departamentales
Agilidad y respuestas rápidas
10 Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las
metas numéricas para la fuerza laboral.
Enfoque en el futuro.
11 Eliminar estándares de producción y las cuo-
tas numéricas, sustituir por mejora contínua.
Perspectiva en sistemas.
12 Derribar las barreras que impiden el orgullo
de hacer bien un trabajo.
13 Instituir un programa vigoroso de educación
y reentrenamineto.
14 Emprender acciones para alcanzar la
transformación.
FUNDAMENTOS
Nº Modelo México Modelo Brasil Modelo Singapur
1 Liderazgo estratégico Pensamiento sistémico Liderazgo
2 Resultados balanceados Aprendizaje organizativo Personas
3 Enfoque al cliente Cultura de innovación. Procesos
4 Calidad total Liderazgo y constancia de propósitos Clientes
5 Responsabilidad para las
personas
Orientación por procesos e informaciones Información
6 Impulso a la innovación Visión de futuro Planificación
7 Construcción de alianzas Generación de valor Resultados globales
8 Corresponsabilidad social Valoración de las personas Conocimientos
9 Medición de la estrategia
Conocimientos sobre el cliente
y el mercado
Estrategia
10 Reflexión sobre el rumbo de la organiza-
ción
Desarrollo de alianzas
11 Responsabilidad social

24
Tabla resumen de los principales modelos
Se observa una clara influencia del premio Deming, que es claramente el más
antiguo (creado en 1951) sobre el resto de modelos.
RESUMEN DE LOS PRINCIPALES MODELOS
Premio Deming Premio Baldrige
Premio europeo de
calidad EFQM
Premio
Iberoamericano
Año de creación 1951 1987 1992 1999
Estructura básica Premio a largo plazo Concurso anual Concurso anual Concurso anual
Aplicabilidad
geográfica
principal
Japón Estados Unidos Europa Ibero América
Ganadores Pocos Pocos Muy pocos Muy pocos
Enfoque
Control estadístico;
resolución de problemas;
perfeccionamiento o
mejora contínua.
Liderazgo del cliente;
apoyo a la organización;
medición; beachmarking
Facilidades de la orga-
nización y resultados;
liderazgo, procesos y
resultados.
Facilidades de la orga-
nización y resultados;
liderazgo, clientes y
resultados.
Costes Elevado Medio-alto Medio-alto Medio-alto
Certificación ISO
9000
Modelo México Modelo Brasil Modelo Singapur
Año de creación 1987 1989 1991
Estructura básica Certificación Concurso anual Concurso anual Concurso anual
Aplicabilidad
geográfica
principal
Todo el mundo México Brasil Singapur
Ganadores Muchos Pocos Pocos Pocos
Enfoque
Estándares mínimos de
calidad global igualita-
rios; documentación del
sistema de control de los
procesos operativos y
actividades de apoyo.
Modelo basado en la
reflexión estratégica
para definir el rumbo,
establecer el liderazgo y
establecer un proceso de
planificación
Es un modelo que trabaja
todos los fundamentos
básicos de la excelencia
basándose en: la infor-
mación, el conocimiento,
la gestión de clientes, el
liderazgo y la sociedad
Define la estrategia, la
gestión de las personas y
los procesos para marcar
los resultados que se
quieren conseguir a
través del conocimiento y
el aprendizaje
Costes Bajo-medio Medio Medio Medio

25
4. El consejo mundial de modelos de Excelencia:
Global Excellence Model
El Consejo del Global Excellence Model (GEM) está compuesto por organizaciones
sin ánimo de lucro que están reconocidas mundialmente como los guardianes de
los principales Modelos de Excelencia y Premios de Calidad en sus respectivas
regiones o área geográficas.
Funciones y objetivos
• Proporcionar aprendizaje mutuo y compartir buenas prácticas e
iniciativas.
• Sostener acceso directo con los sectores públicos y privados.
• Su misión por la excelencia no está dirigida a las explotaciones a corto
plazo (para lograr la excelencia empresarial es necesario, como mínimo,
10 años).
• Apoyar y promover intereses y actividades comunes: participar en
grupos de trabajo internaciones y reconocer los beneficios mutuos de la
participación y la actividades de formación, con un enfoque global.
• Mantener los Modelos de Excelencia en una posición de vanguardia.
• Detectar nuevas tendencias de negocio y los factores que puedan tener
impacto en la excelencia.
• Crear una hermanad mundial en el campo de la excelencia.
• Explorar oportunidades para nuevos productos y actividades.
• Coordinar y compartir actividades específicas de los premios de
excelencia.
• Acordar comunicaciones públicas coherentes con en las distintas
organizaciones de excelencia.
• El objetivo final del GEM es afianzar la asociación de cada una de las
regiones geográficas más significativas en todo el mundo.
Miembros actuales
• Baldrige Performance Excellence Program (EEUU) www.baldrige.nist.gov/
• CII-IQ (India) www.cii-iq.in
• EFQM (Europa) www.efqm.org
• FNQ (Brasil) www.fnq.org.br
• FUNDIBEQ (Iberoamérica) www.fundibeq.org
• IFCT (México) www.competitividad.org.mx
• JQA (Japón) www.jqac.com
• SAI-Global (Australia) www.saiglobal.com/improve
• SPRING- Singapore (Singapur) www.spring.gov.sg
La incorporación al consejo del GEM puede ser promovida por los miembros ac-
tuales del consejo o por organizaciones individuales realizando una petición formal
a uno de los miembros.

26
5. Recomendaciones de la AEVAL (España) para
elaborar un modelo de Excelencia
Estas son algunas recomendaciones de la Agencia de la Evaluación y Calidad de
los Servicios (AEVAL) a la hora de elaborar un modelo de excelencia:
Recomendaciones en los aspectos formales
• Limitar el número de páginas a las recomendadas por cada modelo, uti-
lizando el formato estandarizado en cuanto a tipo de letra, márgenes,
espacios, etc.
• Distribuir el texto de la memoria teniendo en cuenta la proporción rela-
tiva que cada modelo atribuye a cada criterio.
• Dividir el texto de cada una de las páginas en dos columnas para facilitar la
inserción de tablas y gráficos y optimizar el espacio disponible.
• Definir una estrategia de la sistemática general de recogida de informa-
ción, plasmación de la misma y redacción de la memoria con el objetivo de
redactar un documento claro y ameno.
• Evitar entrar en generalidades en la redacción.
• No utilizar en exceso la jerga o tecnicismos propios de la organización.
• Utilizar gráficos e ilustraciones e identificarlos adecuadamente.
• Tener siempre en cuenta la estructura del modelo y, especialmente, el
esquema REDER u otros similares.
• Aportar mediciones objetivas y compararlas.
• Consignar referencias cruzadas entre aparatos y secciones, que corres-
pondan a los criterios y subcriterios del modelo.
• Situarse en el lugar del que la va a leer a la hora de evaluar la memoria.
• Revisar y corregir la memoria concienzudamente una vez finalizada.
Fallos más comunes
Errores muy comunes en la elaboración de la memoria que deben evitarse son:
• Centrar la descripción de los criterios de los agentes facilitadores en el
qué y olvidar el cómo.
• No explicar el por qué ni la metodología que subyace en el enfoque y
cómo se aborda en la organización.
• Describir la organización con narraciones excesivas y con escasa utiliza-
ción de gráficos, esquemas o tablas que resuman todos los elementos del
proceso de gestión.
• No facilitar pruebas, o que éstas sean escasas, de haber efectuado la
implantación efectiva de las acciones o medidas acordadas.
• No explicar adecuadamente cómo se sistematiza el despliegue del mo-
delo.
• No vincular los enfoques descritos con su funcionalidad o razón de ser.

27
• No establecer referencias cruzadas con los resultados.
• No presentar los enfoques juntos con sus mecanismos asociados de
revisión ni mejora, ni con sus esquemas de aprendizaje.
• No aportar casos o ejemplos concretos.
• Realizar declaraciones de intención sin aportar datos ni evidencias, o
bien presentar ideas o deseos de futuro sin establecer una planifica-
ción que les aporte credibilidad.
6. La automatización de los Modelos de Excelencia:
sus beneficios
A la hora de implantar alguno de los Modelos de Excelencia en cualquier empresa
es altamente recomendable hacer uso de herramientas informáticas conocidas
como software de automatización.
Actualmente, en el mercado existen
diversas aplicaciones de este tipo con
la suficiente flexibilidad para adaptarse
a las necesidades de cada organización,
sea cual sea el tamaño o sector al que
se dedique.
Un software de automatización favorece la agilización y mejora de los proce-
sos y también la accesibilidad y búsqueda fácil y rápida de la documentación.
Otros beneficios son: la orientación a la satisfacción de los clientes, una mayor
eficacia en la gestión o la consecución de una visión global de la organización,
lo que es de gran ayuda en la toma de las mejores decisiones y en el alineamiento
de los objetivos.

28
www.isotools.org

Modelos de excelencia latinoamerica

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