Presentación de liderazgo y colaboración para Salud Comunitaria. Universidad de La Sabana.

1. Liderazgo y Colaboración
Francisco Lamus Lemus, MD
Centro de Estudios en Salud Comunitaria - CESCUS
Facultad de Medicina
Universidad de La Sabana

2. Cruzando el río
Actividad Inicial de Liderazgo y
Colaboración

3. Objetivos
• Enfatizar la responsabilidad en el trabajo en
equipo así como la importancia de las
conexiones entre las personas para conseguir
los propósitos de un grupo.
• Observar las interacciones de un grupo
durante la solución de problemas, las
habilidades comunicativas, de cooperación, de
planeación, juego de roles y expectativas.

4. Grupo
• De 15 a 30

5. Materiales
• 1 piedra por cada dos personas

6. Instrucciones
• Se divide el espacio en 2 secciones
• El río es suficientemente ancho como para
que sea un reto para el grupo llegar al otro
lado 5 a 9 metros. Se marcan los bordes del rio
con cuerdas
• Se distribuyen las "piedras mágicas" 1 piedra
por cada dos personas

7. Instrucciones
• El río es un río habitado por pirañas y todo tipo de
depredadores
• Estos depredadores se comerán cualquier cosa que lo
toque excepto las "piedras mágicas".
• Para cruzar el río el grupo debe usar las "piedras
mágicas" para cruzarlo
• Sin embargo las piedras deben ser tocadas por alguna
persona durante todo el tiempo que estén puestas en
el río, si no se tocan así sea por un instante, se las lleva
la corriente del río.

8. Instrucciones
• Todo el mundo debe cruzar al otro lado del río
• Si cualquier persona toca el río o se cae (así sea
medio pie en el río, manos o cualquier otra parte
del cuerpo), todos deben empezar de nuevo o la
persona pierde esa extremidad
• No se puede resbalar las piedras en el piso, pues
se trata de una actividad grupal, no de
desempeño individual. EL JUEGO DEBE SER
SEGURO

9. Instrucciones
• Una vez el grupo empieza el proceso, el rol de
los coordinadores será el de retirar las
"piedras mágicas " que se lleva la corriente, así
como la de vigilar si deben volver a empezar,
como también mirar la seguridad del juego
• Nadie termina hasta que todos estén en el rio

10. Preguntas para elaborar
• Los participantes deberán intercambiar sus
observaciones y reflexiones sobre la experiencia
• ¿Qué pasó durante el proceso?
• ¿Qué funcionó?
• ¿Qué no funcionó y que dificultó el proceso?
• ¿Qué liderazgo sobresalió durante el ejercicio
• ¿Qué caracterizó el liderazgo observado?
• ¿Cuáles fueron los roles desempeñados en el juego?
• ¿Los participantes estaban cómodos?

11. Preguntas para elaborar
• ¿Cuando entendieron cuál era el proceso para
cruzar?
• ¿Cómo se comunicó el proceso entre los
miembros y cómo lo entendieron todos?
• ¿Qués aspectos del juego pueden dejar
aprendizajes para el trabajo que ahora
emprenden?

12. Referencia
• La iniciativa Turning Point (Punto de Cruce) empezó en 1997 fue una
iniciativa de las organizaciones The Robert Wood Johnson Foundation y
W.K. Kellogg Foundation.
• Su misión fue la de transformar y fortalecer el sistema de salud pública en
los EEUU haciendo el sistema más basado en la comunidad y colaborador.
• La idea inicial de “Turining Point” vino de la preocupación de las
Fundaciones sobre la capacidad del sistema de salud pública para
responder a los retos emergentes en salud de la población,
específicamente la capacidd del sistema para tabjar con personas de
diferentes sectores para mejorar el estado de salud de TODAS las personas
en la comunidad.
Turning Point National Program Office
6 Nickerson St, Suite 300 Seattle, WA 98109 Bobbie Berkowitz,
Director bobbieb@u.washington.edu 206-616-8410
www.turningpointprogram.org

13. Relaciones Grupales
Vínculos Colaborar
Compromiso Cooperar
Recursos Coordinar
Información
Tejer Red
http://turningpointprogram.org.

14. Efectos de la construcción de
CONFIANZA
Tejer redes – Intercambio de información para el mutuo
beneficio
Coordinación – Tejer redes y alterar actividades por un
propósito común
Cooperar – Coordinar, compartir o poner recursos en común
Colaborar – Cooperar y ensanchar la capacidad de otro para
el mutuo beneficio de alcanzar un interés común
Competir – Intercambiar alguna porción de información, que
no sea información crítica; alterar actividades para
alcanzar las propias necesidades; compartir recursos
mínimamente o con una agenda oculta.
#4

15. Colaborar
Una relación de mutuo beneficio bien definida
a la que se vinculan dos o más organizaciones
para alcanzar metas comunes
Amerst H. Wilder Foundation

16. ¿Porqué colaborar?
• Preocupaciones compartidas
• Puesta en común de poder de influir
• Destrabarse o abrir el paso
• Sumar diversidad
• Aumentar la capacidad para manejar asuntos
complejos

17. Contexto para colaborar
• Identificar el problema
• Identificar que hace el liderazgo difícil
• Identificar las partes interesadas (stakeholders)
• Identificar hasta donde las partes interesadas estan de
acuerdo
• Evaluar la capacidad de la comunidad para cambiar
• Identificar donde y cómo el asunto o problema puede ser
abordado más efectivamente
» Chrislip and Larson

18. Características de
colaboraciones exitosas
• Compromiso con la causa meta o asunto
• Liderazgo competente
• Compromiso con la unidad de la coalición y el
trabajo
• Estructura de procesos de toma de decisiones
equitativa
• Mutuo respecto y tolerancia
» Mizrahi and Rosenthal, 2001; Larson, 2002

19. Liderazgo Colaborativo
• Liderazgo ilustrado por un grupo que esta colaborando
para resolver asuntos acordados
• Líderes muestran métodos de soporte e inclusivos para
asegurar que aquellos que representan son parte del
proceso de cambio
• Requiere una nueva noción de poder…entre más poder
comparatamos, tendremos más poder para usar
» http://eric-web.tc.columbia.edu/families/TWC

20. ¿Quién es un líder colaborador?
Habilidades Capacidades
Manejo del conflicto Manejo de incertidumbre
Desarrollo de confianza Mira con perspectiva
Comunicación Auto reflexión (insight)
Toma de decisiones CONTROL DEL EGO
Creador de seguridad
Valoración (Assessment)

21. ¿Porqué el liderazgo colaborador
es importante?
• La mayoría de los problemas en salud comunitaria y
salud pública en general son complejos,
interdependientes, confusos y enmarañados
• Abordar este tipo de problemas requiere de
abordajes sistémicos con diversos aportes y múltiples
perspectivas
• Muchos sectores necesitan apropiarse de la iniciativa
para que sea exitosa su implementación

22. ¿Porqué el liderazgo es difícil?
• Muchas personas tienen el poder de decir
que “no”, sin embargo nadie puede actuar
solo
• Falta de confianza
• Agendas ocultas
• Carencia de una visión
• Falta de credibilidad para proveer liderazgo
• No querer asumir el rol de líder

23. ¿Porqué el liderazgo es difícil?
• Apatía
• Evitar asumir riesgos
• Temor a ser atacado
• Complejidad e interdependencia de los problemas
• No saber cual es el verdadero problema
• Información sobre los problemas distorsiona su
comprensión
» Chrislip and Larson

24. Temas comunes al liderazgo
Colaborador
• Poder
• Compartir poder y experiencia
• Manejo del conflicto
• Ambiente de apoyo
• Valoración e integración de la diversidad
»Turning Point Expert Panel Stories video series

25. Cualidades de los líderes
colaboradores
• Capacidad para madurar
• Capacidad de tener paciencia
• Control del Ego
• Capacidad para la autoreflexión
• Capacidad de manejar la incertidumbre
• Tolerancia a la incertidumbre

26. Capacidades de los líderes
colaboradores
• Capacidad de ver los problemas desde el
punto de vista de otros
• Capacidad para indagar respetuosamente
• Capacidad para respetar la experiencia y
punto de vista de otros
• Capacidad de crear un ambiente abierto y
que de apoyo

27. Capacidades de los líderes
colaboradores
• Capacidad de comunicar a través de las
barreras organizacionales y entre
organizaciones
• Capacidad de crear una visión compartida
• Capacidad creativa
• Manejo constructivo de los conflictos
» Turning Point Collaborative Leadership video series
» http://eric-web.tc.columbia.edu/families/TWC

28. Contraste de liderazgos
Tradicional Colaborador
Arriba – Abajo Autogobernado
Pocos toman deciciones Amplia participación
Acción unilateral Guiar y coordinar procesos
Ganar o trasladar poder Construir relaciones
Pensamiento lineal Pensamiento sistémico
Programas y productos Procesos
Carima Visión
Persuasivo Empático
El grupo se deshace si el líder falta El equipo continúa si el líder falta
#2

29. Definición de las seis prácticas
•
del Comprender el contexto para el cambio
Evaluar las condiciones del entorno:
LC
antes de actuar
• Crear claridad en la visión y movilizar: Definiendo los valores compartidos y
vinculando a las personas en acciones positivas
• Construir confianza: Crear ambientes seguros para desarrollar propósitos
compartidos de acción
• Comaprtir Poder e einfluencia: desarrolalr efectos sinérgicos entre las
personas, organizaciones y comunidades para alcanzar una visión compartida
• Desarrollar a las personas: Committing to people as a key asset through
coaching and mentoring.
• Auto-reflexión: Comprender sus propios valores, actitudes y
comportamientos segun como se relacionen a su stilo de liderazgo y su
impacto en otros

30. Modelo MAPP
MAPP tool was developed by the National Association of County and City Health Officials (NACCHO) in cooperation
with the Public Health Practice Program Office, Centers for Disease Control and Prevention (CDC).

32. Liderazgo y Colaboración