Presentación que resalta la importancia de generar confianza y credibilidad en Atención Primaria en Salud (APS). Autor: Francisco Lamus Lemus, MD, Ms, Mph Centro de Estudios de Salud Comunitaria (CESCUS) - Facultad de Medicina, Universidad de La Sabana (Colombia)

1. Confianza y Credibilidad
en APS
Francisco Lamus Lemus, MD, Ms, Mph
Centro de Estudios en Salud Comunitaria - CESCUS
Facultad de Medicina
Universidad de La Sabana

2. Referencia
• La iniciativa Turning Point (Punto de Cruce) empezó en 1997 fue una
iniciativa de las organizaciones The Robert Wood Johnson Foundation y
W.K. Kellogg Foundation.
• Su misión fue la de transformar y fortalecer el sistema de salud pública en
los EEUU haciendo el sistema más basado en la comunidad y colaborador.
• La idea inicial de “Turning Point” vino de la preocupación de las
Fundaciones sobre la capacidad del sistema de salud pública para
responder a los retos emergentes en salud de la población,
específicamente la capacidad del sistema para trabajar con personas de
diferentes sectores para mejorar el estado de salud de TODAS las
personas en la comunidad.
Turning Point National Program Office
6 Nickerson St, Suite 300 Seattle, WA 98109 Bobbie Berkowitz,
Director bobbieb@u.washington.edu 206-616-8410
www.turningpointprogram.org

3. http://turningpointprogram.org.
Colaborar
Cooperar
Coordinar
Tejer Red
Relaciones Grupales
Vínculos
Compromiso
Recursos
Información

4. Tejer redes – Intercambio de información para el
mutuo beneficio
Coordinación – Tejer redes y alterar actividades por
un propósito común
Cooperar – Coordinar, compartir o poner recursos
en común
Colaborar – Cooperar y ensanchar la capacidad de
otro para el mutuo beneficio de alcanzar un
interés común
Efectos de la construcción de CONFIANZA

5. Colaborar
Una relación de mutuo beneficio bien definida
a la que se vinculan dos o más organizaciones
para alcanzar metas comunes Amerst H. Wilder
Foundation

6. ¿Porqué colaborar?
• Preocupaciones compartidas
• Puesta en común de poder de influir
• Destrabarse o abrir el paso
• Sumar diversidad
• Aumentar la capacidad para manejar asuntos
complejos

7. Contexto para colaborar
• Identificar el problema
• Identificar que hace el liderazgo difícil
• Identificar las partes interesadas (stakeholders)
• Identificar hasta donde las partes interesadas estan de
acuerdo
• Evaluar la capacidad de la comunidad para cambiar
• Identificar donde y cómo el asunto o problema puede ser
abordado más efectivamente
» Chrislip and Larson

8. Características de colaboraciones exitosas
• Compromiso con la causa meta o asunto
• Liderazgo competente
• Compromiso con la unidad de la coalición y el
trabajo
• Estructura de procesos de toma de decisiones
equitativa
• Mutuo respecto y tolerancia
» Mizrahi and Rosenthal, 2001; Larson, 2002

9. ¿Quién es un líder colaborador?
Habilidades Capacidades
Manejo del conflicto
Desarrollo de confianza
Comunicación
Toma de decisiones
Creador de seguridad
Valoración (Assessment)
Manejo de incertidumbre
Mira con perspectiva
Auto reflexión (insight)
CONTROL DEL EGO

10. ¿Porqué el liderazgo colaborador es
importante?
• La mayoría de los problemas en salud comunitaria y
salud pública en general son complejos,
interdependientes, confusos y enmarañados
• Abordar este tipo de problemas requiere de
abordajes sistémicos con diversos aportesy múltiples
perspectivas
• Muchos sectores necesitan apropiarse de la iniciativa
para que sea exitosa su implementación

11. ¿Porqué el liderazgo es difícil?
• Muchas personas tienen el poder de decir
que “no”, sin embargo nadie puede actuar
solo
• Falta de confianza
• Agendas ocultas
• Carencia de una visión
• Falta de credibilidad para proveer liderazgo
• No querer asumir el rol de líder

12. Capacidades de los líderes
colaboradores
• Capacidad de comunicar a través de las
barreras organizacionales y entre
organizaciones
• Capacidad de crear una visión compartida
• Capacidad creativa
• Manejo constructivo de los conflictos
» Turning Point Collaborative Leadership video series
» http://eric-web.tc.columbia.edu/families/TWC

13. #2
Contraste de liderazgos
Tradicional Colaborador
Arriba – Abajo Autogobernado
Pocos toman deciciones Amplia participación
Acción unilateral Guiar y coordinar procesos
Ganar o trasladar poder Construir relaciones
Pensamiento lineal Pensamiento sistémico
Programas y productos Procesos
Carisma Visión
Persuasivo Empático
El grupo se deshace si el líder falta El equipo continúa si el líder falta

14. Definición de las seis prácticas del LC
• Evaluar las condiciones del entorno: Comprender el contexto para el
cambio antes de actuar
• Crear claridad en la visión y movilizar: Definiendo los valores
compartidos y vinculando a las personas en acciones positivas
• Construir confianza: Crear ambientes seguros para desarrollar
propósitos compartidos de acción
• Compartir poder e influencia: desarrollar efectos sinérgicos entre las
personas, organizaciones y comunidades para alcanzar una visión
compartida
• Desarrollar a las personas: Comprometerse con las personas como
recursos esencial a través de estrategias como el coaching y la
asesoría
• Auto-reflexión: Comprender sus propios valores, actitudes y
comportamientos segun como se relacionen a su estilo de liderazgo y
su impacto en otros

15. Modelo MAPP
MAPP tool was developed by the National Association of County and City Health Officials (NACCHO) in cooperation with the Public Health Practice Program
Office, Centers for Disease Control and Prevention (CDC).