Gestión de previsión de inventario, efectos y modelos

2. Unidad 1
Introducción
Unidad 2
Operaciones
de Almacén
e Inventario
Unidad 3
Gestión y
Previsión del
Inventario
Unidad 4
Planificación
del Inventario
Unidad 5
Planificación
y Sistemas
de Almacén
Objetivos de Formación
Al finalizar esta Unidad, podremos
 Describir cómo la mejora de la comunicación con la cadena de
aprovisionamiento reduce niveles de inventario.
 Describir cómo interactúa la planificación de inventario con
los sistemas de gestión como ERP, MRP, DRP y JIT.
Utilizar varios métodos de previsión de la demanda para el
aprovisionamiento del inventario.


3. Los plazos de entrega pueden gestionarse
- un aspecto crucial, a menudo olvidado
del control de inventarios
Comunicación directa y sincera entre
directores de producción de prov./cliente
Sistemas de planificación de recursos
integrados en la cadena de suministros en
una red de comunicación como Internet
Aplicación continua de técnicas de
seguimiento y reducción de plazos de
entrega
Plazo de entrega
interno compr.
Plazo de entrega
del proveedor
Plazo de entrega
logística
Plazo de entrega total
Plazos de
entrega
largos…
…aumentan
incertidumbre
del suministro
…y causan
altos costes
de inventario
?

4. PROD.
PEDIDOS
ALMACÉN
FÁBRICA
DISTRIBUIDOR FÁBRICA
MINORISTA
CONSUMIDOR
Cadena de suministro
El efecto Forrester
PEDIDOS
TIEMPO
2. Pedidos de
minoristas
a distrib.
3. Pedidos de
distribuidores
al almacén
de fábrica
4. Pedidos
del almacén
de fábrica
a fábrica
1. Aumento 10%
en pedidos de
consumidores
a minoristas

5. Cadena de suministro vertical tradicional
acero
Flujo de
información
Producto
Montador y
distribuidor
dominante del
mercado
Proveedores
materia prima
Proveedores de
componentes y
otros artículos
Proveedores
de conjuntos
Consumidores
finales
OIL

6. • Se identifica con quien domina el mercado
• Procesos secuenciales y distantes
• Comunicaciones lentas y secuenciales
• Interacciones no informatizadas y falibles
• Información de previsiones inexacta
• Efecto multiplicador retrasos de la cadena
• Grandes stocks maniobra o seguridad entre
proveedores/clientes
Características de una cadena de
suministro vertical tradicional

7. acero
Consumidores
Cadena de
suministro
integrada
Flujo de
información
Productos
OIL

8. • Se identifica con necesidades del cliente
• Procesos integrados, coordinados
• Comunicación rápida, simultanea
• Interacciones precisas informatizadas
• Soluciones de colaboración para retrasos
• Efecto multiplicador insignificante de los
retrasos en la cadena
• Mejora en previsiones e inventarios menores
Características de una cadena
de suministro integrada

9. Integrarse - el valor de Internet
3.2-2
¿Cuántos días le lleva a su empresa recibir información
sobre un cambio en la demanda de los consumidores?
Si pudiera conectarse a la información de ventas del
detallista y otras noticias del mercado - ¿cuánto se
tardaría en recibir esta información?
¿Cómo cambiaría esto nuestras actividades de compra,
inventario y producción?
Considerar un ejemplo reciente en que la experiencia
anterior de un cambio en la demanda del mercado
modificó nuestras actividades. ¿Puede estimar cuánto
dinero habría ahorrado su empresa si huebiera recibido
la información más rápidamente?
Punto de Acción

10. Control línea de balance del proveedor (LOB)
Inventario gestionado por el vendedor (VMI)
Intercambio electrónico de información (EDI)
Reingeniería del proceso empresarial (BPR)
Iniciativas de la industria y el gobierno

11. Punto de Acción 3.2-3
Equilibrar la línea
Seleccionar algunos productos que su empresa compra
con regularidad. Identificar uno que a veces se entrega
tarde o incompleto. Identificar uno de los proveedores
y preguntarle si acepta que completen juntos un
ejercicio de LOB exercise (insista en la naturaleza
constructiva del ejercicio).
Preparar una tabla LOB que describa las fases de
producción del proveedor y los plazos de entrega de los
envíos. A continuación, tomar uno de nuestros pedidos
en curso y construir una línea de balance que muestre
en qué punto del proceso del proveedor se encuentra
dicho pedido. Repetir el proceso a intervalos regulares
hasta que se haya efectuado la entrega.

12. Punto de Acción 3.2-3 (Cont.)
Si hay alguna diferencia respecto a la programación
establecida, examinar las causas y determinar si éstas
son aplicables cada vez. Si nuestro proveedor acepta,
describir dichas causas e intentar identificar acciones
que puedan mejorar la dependencia del proveedor.

13. Inventario gestionado por vendedor (VMI)
Lo último en relaciones proveedor/cliente
Habitual en supermercados modernos y
en sectores de bienes de consumo rápidos
El punto de venta electrónico del minorista
(EPOS) actualiza los archivos del proveedor
Los proveedores reponen automáticamente según esta
información (no hay costes de pedido)
No hay acuerdo de compra; los proveedores sólo
acuerdan mantener un nivel mínimo de servicio y de
beneficios para el comprador
El título de los productos puede ir directamente del
proveedor al cliente, saltando al minorista y
ahorrando primas de seguro

14. Intercambio electrónico de información
(EDI) y adquisición electrónica
Operación electrónica de transacciones técnicas y
comerciales entre empresas
Ventajas del EDI
Acelera los tiempos de reacción y reduce los ciclos.
Reduce los costes por errores, de inventario y administración.
Desventajas del EDI tradicional
Altos costes de instalación, operación y soporte
Necesita que todas las partes coordinen sus vocabularios en cuanto a
mensajes y datos
Requiere una estructura organizativa flexible y potenciada con
responsabilidad delegada para conseguir el máximo beneficio
Ahora el EDI está disponible en Internet
No hay que comprar líneas específicas
No es necesario invertir en plataformas de software/hardware
Reducción en costes y tiempo de programación de interfaces de software
Puede conseguirse un gran aumento de eficiencia y eficacia

15. Ahorro de tiempo en gestión electrónica
de adquisiciones basada en Internet
Pasos transacción Gest. electrónica
Búsqueda 5 a 20 días 1 día
Selección proveedores
Preparación pedidos 2 a 4 horas 0.5 horas
Aprobación interna de
pedidos 1 a 3 días 1 a 2 horas
Envío pedidos a los
proveedores Fax: 1 hora Segundos
Confirmación pedido
por el proveedor 4 horas a 1 día Segundos
Comprobación status
de los pedidos Fax: 4 a 8 horas 10 minutos
Confirmación entrega
por el proveedor Fax: 1 hora 1 minuto
Seguimiento Fax: 1 día 10 minutos
Tiempo total > 8 días y 4 horas < 1 día y 3 horas
Media industria

16. Plazo ent. prov.
Recepción, insp., almacén
Mecanizado
Fabricación
Submontaje
Montaje final y pruebas
Envío
Distribución
Plazo entrega compuesto
Tiempo valor añadido
Tiempo sin valor añadido
Reingeniería del proceso empresarial:
facilitar la reducción del plazo de entrega compuesto

17. • APS = Planificación y Programación Avanzada
• ECR = Recursos Eficientes al Cliente
• ERP = Planificación Recursos de la Empresa
• DRP = Planificación Recursos de Distribución
• JIT = Just-in-Time
• MRPI = Planificación Requerimientos Materiales
• MRPII = Planificación Recursos Fabricación
• OPT = Tecnología Optimización Producción
• PERT = Técnicas Revisión y Evaluación Proyectos
• PPC = Planificación y Control Proyectos
• SCM = Gestión Cadena Suministro
• TMS = Sistema Gestión de Transporte
• WMS = Sistema Gestión de Almacén
Acrónimos de sistemas revelados

18. ¡Pull!
¡Push!
Sistemas de planificación y control
Los requerimientos de materiales se calculan a
partir de la programación de previsiones de
producción y capacidad de maquinaria.
Los materiales son “empujados” en el sistema
según el plan.
Útiles en los procesos de fabicación de
estructuras complejas con gran variabilidad o
poco volumen de producción
Los materiales se “estiran” hacia la
producción desde los proveedores sólo
cuando se precisan inmediatamente.
Los caracterizan la reducción
de inventario y la eliminación
de errores
Generalmente útiles para la
fabricación de productos de
gran volumen y poca variedad

19. Plan Maestro
de Producción
Previsión
demanda
Demanda
plantas
empresa
Pedidos
“firmes”
Niveles
inventario
Límites fijos de
capacidad (ej.
tamaño lotes)
Mantenimiento,
demanda de
repuestos
Demanda
dept. I + D Requerimientos
de producción
Exposición
“préstamos”
Aportaciones al Programa Maestro de Producción
Proceso de gestión total (de arriba a abajo) informatizado
Basado en el concepto de demanda dependiente - la
consolidación de los pedidos del cliente con previsión pedidos.
Se combinan para producir el Programa Maestro de Producción…
MRP

20. Planificación de requerimientos de
materiales (lazo cerrado)
Plan Maestro
de Producción
Archivos
inventario
Límites capacidad operativa
(p.ej., maquinaria, m/o y
plazos entrega)
Nota de
materiales
Movimientos
material
Pedidos
producción
Plan
requerimientos
de materiales
Pedidos
compra

21. Ejemplo: cazo - piezas y montaje
Pieza nro: 27
Pieza nro: 28
Pieza nro: 20
Pieza nro: 22
Pieza nro: 29
Pieza nro: 21
La Lista de Materiales (BOM)
Parte fundamental del MRP
Es la lista completa de materiales y recursos necesaria para
completar la salida de un producto de principio
Incluye un único código identificador estructurado
jerárquicamente para cada artículo

22. Lista de Materiales (B.O.M.)
PRODUCTO
02
PRODUCTO
03
SUBMONTAJE
12
SUBMONTAJE
13
Pieza
20 29 28 22 20 21 22 27 29
1 1 2 1 2
4 3 3 3 2 2
Pieza Pieza Pieza Pieza Pieza Pieza Pieza Pieza

23. Componentes de código BOM
Código BOM
2.2028
Identificador
producto
= 02
3er nivel de
montaje
(nivel superior = 0)
Nro. pieza
única
= 028

24. MRP la necesidad de registros de inventario
precisos
La BOM debe ser fiable casi al 100%
Archivo maestro artículos stock - fuente para
la BOM
Registros de stock con fiabilidad mayor de 95%
Archivo transacciones stock - entrada y salida
Archivo situación stock - localización
almacenaje materias primas, productos finales,
WIP y espacios de trabajo

25. PELIGROS BARRERAS TEMPORALES
0 TIEMPO
CONGELADA FIRME PLANIFICADA
PLANIFICACIÓN...

26. Gestión orientada a
maximizar el uso de la
capacidad
Incrementar producción
y productividad en cada
fase
WIP de producción se
acumula en cuellos de
botella, averías y por
cambios expeditivos
Un inventario alto
ocasiona problemas
no detectados o
solucionados
Problemas no
detectados ocasionan
paros, pedidos
incumplidos y estrés
Enfoque tradicional MRP de planificación y
control de producción

27. Demanda de
productos y
servicios
Clientes
y
consumidores
Suministro de
productos y
servicios
Recursos
y
proveedores
Atender la demanda instantáneamente: productos y
servicios se entregan, tanto a producción como al
cliente, solamente cuándo y cómo se necesitan...
…¡con la calidad apropiada y sin desechos!
Producción,
proceso y montaje
Planificación y control Just-in-Time
Filosofía JIT:

28. JIT como compromiso total de gestión:
una filosofía para todas las operaciones
Metodología de
planificación y control
• Programa “pull”
• Control Kanban
• Programación equilibrada: Heijunka
• Líneas producción mixtas
• Sincronización en todas las líneas
de producción
• Reducción d inventarios
• Reducción ciclo de efectivo
Eliminar desecho
Un conjunto de técnicas...
• Normas básicas transferibles de
trabajo y calidad
• Diseño para fabricación
• Inclusión de proveedores
• Centrado en operaciones y procesos
• Pequeñas máquinas en una plaza
• Distribución de planta en flujo
• Mantenimiento preventivo total
• Reducción tiempo de cambio
• Involucración total personas
• Visibilidad
Involucrar a todos
Mejora continua

29. Ventajas de la aplicación de JIT
Ventajas principales:
 Ciclos cortos
 Reducir trabajo en curso
 Sedes de producción
diseñadas para tiempos
reducidos de producción
 Problemas de calidad
visibles rápidamente
 Plazos de entrega cortos
aumentan respuesta a la
demanda del cliente
 Sistemas «pull» requieren
líneas de comunicación
rápidas y claras
Retrasos y desechos eliminados:
 Centrado en simplificar proceso producción
 Mantenimiento preventivo total
 Flujo eficiente
 Tiempos de cambio reducidos
 Visibilidad de la información
 Relación suministro basada en confianza
 Sistemas control inventario-respuesta rápida
 Mejora continua
TQM - Gestión Calidad Total:
 Compromiso de la Dirección
 Centrado en prevención defectos
 Calidad de suministro desde la fuente
Involucración de las personas:
 Los gestores de JIT delegan en su personal
 Todos, especialmente los operadores y el personal de oficinas, ayudan
a desarrollar soluciones creativas
 El JIT pone énfasis en objetivos de equipo y trabajo interfuncional
 Fuerza de trabajo con múltiples habilidades

30. La rueda de aplicación JIT
JIT
Estandarizar diseño
fabricación Increm.mantenimiento
preventivo
Aplicar control
calidad total
Reducción tiempo
cambio
Revisión y cambio
distribución
Cambio a máquinas
pequeñas
Formar plantilla
más flexible
Aplicar programa
“pull”
Reducir tamaño de
lotes
Alta visibilidad
ocasiona mejoras
Adoptar JIT en
compras y SCM
La aplicación
comienza aquí

31. Retos de la aplicación de JIT
Actitudes cambiantes de trabajadores y
gestores (p.ej., trabajo en equipo, delegación)
Respuesta a sus necesidades de educación y
formación
Dificultad soporte logístico de JIT (proveed.)
Gestión y sincronización del soporte de las TI,
en la empresa, proveedores y clientes.
A menudo no se consigue la reducción total de
inventario
Paros catastróficos e imposibilidad de
satisfacer expectativas de entrega a clientes

32. Camino crítico del proyecto
3 s
2 s
2 s
3 s 1 s
2 s 5 s 4 s
1 s 2 s
5 s
Método del camino crítico

33. Una definición simple de ERP
Solución informática que automatiza los procesos
empresariales administrativos y fundamentales, y que
tiene capacidad de apoyar decisiones.
Típicamente la integración implica que cada módulo del
proceso comparte una interfaz de usuario, bases de
datos comunes o almacenaje de datos e información/
entidades por módulos o localizaciones geográficas.
Ejemplos de módulos de proceso ERP habituales:
Compras, gestión de materiales, mantenimiento de
plantas, finanzas, (Ledger y costes generales), RRHH
(Beneficios laborales, tiempo, personal y nómina),
captura y logística de compras.
Objetivo ERP = reducción de costes

34. Ámbito de ERP...
1. Un pedido de venta se recibe y es registrado (Ventas)
2. Las piezas y materiales son reservados o comprados
(Compras y Aprovisionamiento)
3. El trabajo es programado y asignado (Recursos
Humanos)
4. El coste de las piezas se recoge de la contabilidad
general del inventario, y los ingresos se imputan cuando
el pedido está cumplimentado (Finanzas)
5. Los productos requeridos se fabrican o montan
(Producción)
l
6. El pedido completo se envía al cliente (Distribución)

35. ¿Cuál es el tipo de negocio para ERP?
Generalmente grandes organizaciones, de primera
línea… pero los últimos desarrollos son utilizables en
pequeñas empresas.
Rendimiento de las inversiones del 20% o más.
Reembolso financiero en menos de 5 años.
Un vendedor ERP tiene más de 9.000 clientes… es un
indicador de su fuerte popularidad.
Presiones en la regulación y en la producción de
informes puede forzar a las empresas a invertir en un
sistema de gestión de recursos de la empresa como
ERP.

36. 0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
20
40
60
80
TIEMPO ( t )
DEMANDA
PASADO FUTURO
Datos Demanda
INEXACTITUD
PREVISIÓN
Inexactitud de la previsión

37. El proceso de previsión
Fase 1: Recogida y análisis de los datos
Identificación mejores fuentes datos demanda
Limpieza información (p.ej., compensar distorsiones)
Seleccionar previsión más apropiada
Realizar previsión con base estadística
Recogida y revisión datos

38. El proceso de previsión
Fase 2: Considerar incidencias
Identificar factores ajuste demanda histórica:
cambios de los precios
actividades de los competidores
cambios tecnológicos
investigación de mercado de las preferencias de los
consumidores/usuarios
Determinación impacto potencial factores
Actualizar la previsión estadística básica
teniendo en cuenta los conceptos citados.

39. El proceso de previsión
Fase 3: Acción de la dirección
Identificar y tomar cualquier acción
requerida, por ejemplo:
soluciones para problemas pasados
oportunidades de mejora en los rendimientos o de la
exactitud en la previsión
Comparar demanda actual con previsiones
Entender las causas de las variaciones

40. PASADO FUTURO
2. Estacionalidad
PASADO FUTURO
3. Fluctuaciones aleatorias
PASADO FUTURO
1 Tendencias:
a)
PASADO FUTURO
b)
PASADO FUTURO
c)
Patrones de demanda

41. Recta que “mejor se ajusta” a la tendencia
Promedio lineal móvil
Promedio ponderado móvil
Previsión móvil ponderada exponencialmente
Más allá de la previsión única exponencial
Previsión ajustada por tendencia y
estacionalidad
Técnicas de previsión

42. 0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
0
20
40
60
80
TIEMPO ( t )
DEMANDA
PASADO FUTURO
Datos demanda
10
25
30
35
50
Revisión de datos históricos de demanda
Técnicas de previsión

43. 0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
0
20
40
60
80
TIEMPO ( t )
DEMANDA
PASADO FUTURO
Datos demanda
10
25
30
35
50
Recta que“mejor se ajusta” a la tendencia
Técnicas de previsión

44. 0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
0
20
40
60
80
TIEMPO ( t )
DEMANDA
PASADO FUTURO
Datos demanda
10
25
30
35
50
Promedio ponderado
Promedio lineal
Promedio móvil lineal y ponderado
Técnicas de previsión