Gestión por procesos en la empresa

1. LA GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos es una herramienta de probada
eficacia en la gestión empresarial moderna,
permitiendo mejores resultados en menos tiempo y
por tanto alcanzar competitividad y excelencia en el
desempeño de las organizaciones, siendo de hecho, la
base de las normas ISO 9001:2000

2. Sistema de Gestión basado en Procesos

3. Sistema de Gestión basado en Procesos
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan para lograr un objetivo específico.
Gestión: Administración de actividades coordinadas para dirigir y
controlar un resultado preestablecido.
Sistema de Gestión: Sistema para administrar un conjunto de
actividades (en una organización) de acuerdo a una política
establecida y los objetivos y para lograr dicha política.
Sistema de Gestión basado en Procesos: Sistema de gestión
para dirigir y controlar una organización en base a buenas prácticas,
indicadores y cumplimiento de los compromisos adquiridos
(requisitos).

4. Sistema de Gestión basado en Procesos
Es un “traje a la medida” que la
organización diseña y construye.

5. Madurez en la Gestión por Procesos

6. Madurez en la Gestión por Procesos

7. Cómo Funcionan los Procesos

8. Cómo Funcionan los Procesos
Qué es un Proceso?

9. Cómo Funcionan los Procesos
Un proceso es un conjunto organizado
de actividades, personas y recursos
que sistemáticamente se ejecutan
para generar un determinado valor
para un cliente interno o externo.

10. Cómo Funcionan los Procesos

11. Cómo Funcionan los Procesos
Madurez de los
Procesos?

12. Cómo Funcionan los Procesos
Proceso

13. Cómo Funcionan los Procesos
Nivel de Madurez 1
Caos
Procesos inexistentes

14. Cómo Funcionan los Procesos
Nivel de Madurez 2
Gestionado
Procesos informales

15. Cómo Funcionan los Procesos
Nivel de Madurez 3
Definido
Procesos establecidos

16. Cómo Funcionan los Procesos
Nivel de Madurez 4
Cuantitativo
Procesos medibles

17. Cómo Funcionan los Procesos
Nivel de Madurez 5
Optimizado
Procesos en mejora continua

18. Cómo Funcionan los Procesos
Pero cuidado con los
Procesos!

19. Cómo Funcionan los Procesos
Procesos
Colapsados

20. MISION VISION Y
VALORES
EMPRESARIALES

21. Empresa de transporte de carga
Carlos acaba de asumir la
administración de una empresa de
transporte de carga que cubre toda
la costa del país con garantía y
puntualidad, pero quiere en 5 años
abarcar su servicio a Chile y
Argentina.
• ¿Cuál seria la misión, visión y
valores de esta empresa?
• Hubo dificultad en identificarlas
¿Por qué?

22. Visión
Componentes
• Debe ser corta y memorable.
• Debe ser inspiradora.
• Debe describir productos y servicios futuros.
• Debe partir de una perspectiva dinámica y no estática.
• Debe ser ambiciosa pero al mismo tiempo realista.

23. Componentes
• ¿Qué somos?
• ¿En qué negocio estamos?
• ¿Qué necesidades o deseos
satisfacemos rentablemente?
• ¿A quiénes satisfacemos esas
necesidades o deseos?
• ¿Qué hacemos y cómo lo
hacemos?
Misión

24. Valores
Componentes
• Se redactan en forma general.
• Se redactan en forma concisa y
breve.
• Se ocupan de valores humanos y
de valores corporativos que
representan la filosofía de la
empresa.

25. Código de Ética
Componentes
• Reglas o principios morales del comportamiento ético,
que especifican lo que es correcto o incorrecto.
• Especificaciones y detalle de las conductas deseadas
e indeseadas dentro de la empresa y las que esta
brindará a sus clientes, proveedores, etc.

26. Actividad aplicativa
Un grupo de amigos, desean formar una
empresa de seguridad para brindar su
servicio en zonas exclusivas de Lima y
luego expandirse a provincias como
Arequipa y Trujillo; por eso han
contratado los servicios de un experto.
¿Ud. debe diseñar la misión, la visión, los
valores que tendría la empresa?

27. ¿QUÉ ENTIENDES POR
EL ANÁLISIS FODA

28. Las bases del análisis FODA
Se analizan los factores POSITIVOS Y NEGATIVOS,
INTERNOS Y EXTERNOS que afectan la toma de decisiones
en una organización
Debe hacerse un listado de elementos de cada factor. Para
este Curso, se considerarán TRES ELEMENTOS para cada
uno.

29. POSITIVOS NEGATIVOS
FORTALEZAS y
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES y
AMENAZAS

30. INTERNAS:
Recursos humanos,
financieros,
materiales,
sistemas…
EXTERNAS:
Mundo, Gobierno,
distribuidores,
proveedores,
competidores,
clientes…
LAS PUEDO
CONTROLAR
IMPOSIBLE
CONTROLARLAS

31. Análisis recomendado para hallar
los elementos del FODA
“Nos ayudará a diseñar las estrategias”.

32. • Realizar el análisis FODA con el siguiente análisis empresarial
• § Proactividad en la gestión
• § Conocimiento del mercado
• § Grandes recursos financieros
• § Salarios bajos
• § Mercado mal atendido
• § Equipamiento viejo
• § Falta de capacitación
• § Equipamiento de última generación
• § Buen ambiente laboral
• § Mala situación financiera
• § Incapacidad para ver errores
• § Buena calidad del producto final
• § Cambios en la legislación
• § Aumento de precio de insumos
• § Regulación desfavorable
• § Competencia débil
• § Posibilidades de acceder a créditos
• § Necesidad del producto
• § Segmento del mercado contraído
• § Problemas con la calidad
• § Inexistencia de competencia
• § Conflictos gremiales
• § Competencia muy agresiva
• § Reactividad en la gestión

33. José trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida transitada. A su puesto
acudían muchas personas de la zona, especialmente sus “caseritas”, debido a que les brindaba todos
los días fruta fresca, variada y a precios bajos. Un día, se dio cuenta que muchos de sus clientes
compraban la fruta para emplearla en jugos, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedían
que les diera un pedazo de fruta para probar.
Entonces decidió invertir en la compra de una licuadora, y decidió vender un vaso de jugo de papaya, a
un precio cómodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer solo un tipo de jugo, esto le permitió
generar otra fuente de ingresos. Sin embargo José quería que su negocio creciera, y decidió reunir
capital para alquilar un puesto en el mismo mercado.
Se había dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por la zona,
especialmente en verano, por las mañanas, media mañana y tardes, salían de su lugar de trabajo para
comprar algún alimento, y siempre regresaban con una bebida.
Las tiendas cercanas al mercado vendían jugos de frutas, como complemento de su variada lista de
productos, pero ofrecían poca variedad. Asimismo José, preguntaba a sus clientes que tipos de jugos
eran sus favoritos. Escuchando a varios de ellos, decidió hacer varias pruebas, mezclando varias frutas
de estación.
Es así que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando caracterizarse y
diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y al permitirle al cliente poder
escoger su combinación.

35. LA GESTIÓN POR PROCESOS
Una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios las
necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos de interés
(empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y expectativas
también hay que dar respuesta.
En base a la gestión de procesos, tenemos que tener muy claro qué es lo que quieren
nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus requisitos, identificar,
definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
La gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito. Cuando los empleados
reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se alinean en
torno a metas comunes:
La estrategia general de la EMPRESA
• La satisfacción del cliente
• Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo.

36. Del enfoque funcional al enfoque de la
gestión por procesos orientada a resultados
• Usualmente vemos a la entidad de manera funcional, es decir de
forma vertical, donde prevalece la línea de mando y la jerarquía, pero
otra forma de verla es a través del enfoque por procesos orientada a
resultados, que nos muestra una visión horizontal de la entidad,
donde los límites entre los diferentes órganos, unidades orgánicas,
áreas, jefaturas o gerencias dejan de existir. Esto ayuda a entender el
real funcionamiento de las entidades.

37. De enfoque funcional a enfoque de
procesos orientada a resultados

38. Principales diferencias entre el enfoque funcional (Vertical)
y la gestión por procesos orientada a resultados (Horizontal)

39. LA GESTIÓN POR PROCESOS
Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no
conozcan los procesos en los que están involucrados. Existiría
una falta de alineación entre los procesos y los objetivos. Los
procesos que están detectados no se viven en el día a día
porque no están actualizados, y la empresa se dedica a
solucionar los problemas diarios.

40. ¿Cómo implementar la gestión por
procesos en una organización?
• Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo
una gestión por procesos, son los siguientes:
• Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la
necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en
este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
• Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a
la gestión por procesos y son la herramienta de cambio para las personas
que dependen de ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que
todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este
proceso y no se sientan obligados.
• Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones
existentes con el personal de la organización y clientes externos se realiza
un inventario de los procesos.

41. ¿Cómo implementar la gestión por
procesos en una organización?
• Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir
cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de
apoyo.
• Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones
ente procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir
instrucciones, información, recursos, equipos, etc.).
• Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo
que se emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son
necesarios para el sistema de gestión de calidad.
• Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar
de forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una
matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de
interés, de tal modo que queda definida la relación que existe entre ellos.

42. ¿Cómo implementar la gestión por
procesos en una organización?
• Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las decisiones
se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las
metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de los procesos y
sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos
de interés y comparar nuestra propia organización con el rendimiento de
otras. Para contar con esa información hay que definir qué KPIs son los más
ajustados a nuestras necesidades y han de ser medidos.
• Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de fuego
para desarrollar la implantación.
• Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología
se emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber
conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen
otros y se amplía el área de actuación hasta llegar a todos los procesos de
la organización.

43. • El mejoramiento de la calidad, logrado mediante la eliminación sistemática
de los problemas y la mejora continua de los procesos, inevitablemente
conduce a mejorar la productividad de la organización y el bienestar de
sus empleados.
• La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento
de cómo se lo está ejecutando en la realidad, pero no necesariamente sabe
comunicarlo adecuadamente a los demás. Por esto, se deben utilizar
herramientas que faciliten y ayuden a poner en común el conocimiento
individual.
• Toda persona desea tanto estar involucrada como hacer bien su trabajo y
sentirse como un contribuyente útil.
Gestión de Procesos
Filosofía de trabajo

44. • Para mejorar un proceso es mejor trabajar en equipo que trabajar
individualmente.
• Un proceso estructurado y sistemático para el análisis, solución de
problemas y mejora de procesos, con ayuda de técnicas gráficas,
facilita el trabajo en equipo y conduce a mejores soluciones que uno
no estructurado.
• Todos los problemas de los procesos no se pueden solucionar con
una única herramienta o con un único encare. (No caer en la
tentación mencionada por Maslow: “Aquel que piensa que es
bueno con un martillo tiende a pensar que todo es un clavo” ).
Gestión de Procesos
Filosofía de trabajo

45. Una metodología es una manera sistemática o claramente
definida de alcanzar un fin.
La metodología no da respuestas sino que ofrece un medio o
modo de pensar acerca de una situación: cómo ver y entender
su naturaleza y las consecuencias del cambio. No dice que se
encontrará al final de camino, sino cuál es el camino que se
debe recorrer.
Una buena metodología es una guía, más bien que un conjunto
rígido de reglas que hay que seguir estrictamente y en orden
inflexible.
Gestión de Procesos
¿Por qué una metodología ?

46. • Facilitar la comunicación, a través de un lenguaje fácil de
entender y sobre todos utilizando sistemas gráficos.
• Incentivar al grupo a pensar en términos del problema y
no de la solución. La solución debe ser un resultado.
• Permitir alternativas contrapuestas alertando al grupo
sobre su existencia.
• Facilitar que los participantes puedan modificar sus
paradigmas y estructura de pensamiento y conocimiento.
Gestión de Procesos
¿Para qué una metodología ?

47. Si usted quiere tener éxito en los
negocios o en cualquier otro campo, sea
metódico.
Si quiere terminar su trabajo fácilmente y
ahorrar tiempo y recursos, el método es
esencial
Willam Matthews

48. PROCESO
Insumos
•Información
•Materiales
•Personas
•Contactos Personales
•Energía
•Capital
Acciones o
tareas que
agrega valor
Satisfacción
de una
necesidad
Cualquier parte de una organización que toma insumos y
los transforma en resultados (productos o servicios) de
mayor valor agregado para el destinatario que los
insumos originales.
Entorno
Retroalimentación - Transacción

49. Proceso
¿QUÉ ES UN PROCESO?
LOS PRODUCTOS O SERVICIOS TENGAN VALOR MAS ALTO QUE LOS INSUMOS
ORIGINALES
ENTRADAS
O INSUMOS
PROCESO
(ACCIONES U
OPERACIONES
REPETITIVAS Y
SISTÉMICAS)
PRODUCTO
O SERVICIO

50. Ejemplo MC DONALD’S
INSUMOS
EQUIPOS DE
CAPITAL
EMPLEADOS,
COCINEROS Y LOS
QUE TOMAN
PEDIDOS

51. MODELO DE PROCESOS
Procesos Estratégicos o de Conducción:
Son los que proporcionan dirección a la
organización. Conforman las tareas de
conducción y plantean el marco para el desarrollo
continuo de la misma.
Ejemplos:
•Definición de Visión, Misión, Políticas
•Planificación estratégica
•Presupuestos
•Gestión de recursos humanos
•Revisiones

52. MODELO DE PROCESOS
Procesos de Realización (centrales):
Son los que se refieren al servicio específico que brinda
la organización. Procesos destinados a la producción de
los bienes o la prestación de los servicios.
Ejemplos:
Procesos de Producción
Control de la Calidad
Ventas
Seguimiento del personal
Investigación
Desarrollo

53. MODELO DE PROCESOS
Procesos de Apoyo
Su objetivo es apoyar a los procesos de
realización, de conducción y de mejora.
Ejemplos:
Contabilidad
Recursos Humanos/Personal
Recepción/telefonista
Registro académico
Compras
Infraestructura / logística

54. MODELO DE PROCESOS
Procesos de Mejora
Su objetivo es evaluar y analizar el desempeño
de la organización e identificar las
oportunidades de mejora.
Ejemplos:
•Auditorías internas
•Evaluación Institucional
•Análisis sistemático de problemas
•Medidas preventivas
•Benchmarking (mejores prácticas)

55. PROCESOS ESTRATÉGICOS
Marketing - Planificación -
Investigación
PROCESO CENTRAL
Fabricar o suministrar el servicio
vender
PROCESOS DE APOYO
Mantenimiento, compras,
administración, ...
PROCESOS DE MEJORA
Autoevaluación
Auditorias internas,
Prevención, ....

56. Estructura de los procesos
Proveedor Cliente
Organización
Insumos
Personal Medidas Ambiente
A B E
D
C
F
Proceso
Producto
Materiales Maquinarias Métodos
Entrada Transformación Salida

57. El punto de partida es la Misión y Visión y después definir los
macro procesos de la organización cuya estructura se define así:
1.QUIENES SON MIS USUARIOS O CLIENTES
• Identifique sus clientes internos y externos
• Identifique las necesidades de esos clientes
2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIR
• Identifique los resultados principales de su trabajo
(productos o servicios)
• Identifique las especificaciones de los resultados
(EXPECTATIVAS) que quieren sus clientes y/o usuarios
• Defina el objetivo del proceso basado en la necesidad y
expectativa del cliente

58. 3. QUIENES SON MIS PROVEEDORES
• Identifique sus proveedores internos y externos
• Identifique lo que necesita y espera de ellos
4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGAN
• Identifique los insumos principales requeridos para realizar
su trabajo (materiales, información, etc) y sus
especificaciones
5. PROCESOS
• Liste las actividades principales de su trabajo para producir
un resultado
• Construya un diagrama de flujo de estas actividades

59. CLIENTES FINALES : Son las personas que usarán o consumirán
nuestro producto o servicio en la vida cotidiana. También se les
denomina usuario final o consumidor.
CLIENTES INTERMEDIOS : A menudo son distribuidores o
intermediarios que hacen que nuestros productos o servicios
estén disponibles para el cliente final.
CLIENTES INTERNOS : Son las personas de
nuestra organización que reciben su trabajo
luego que nosotros la hemos terminado y
realizan la función siguiente en el camino
hacia el servicio a los clientes intermedios
o finales
CLIENTES DE LOS PROCESOS

60. Características de los procesos
• Responsable
• Límites (alcance)
• Interacciones
• Procedimientos documentados
• Controles de evaluación
• Clientes definidos
• Proveedores definidos
• Objetivos - indicadores
• Insumos y salidas

61. • Documentarlos: para que no queden solamente en la
“cabeza” de las personas. (la organización que aprende)
• Simplificar: lo complicado agrega costo y no “valor”.
• Estandarizar: para liberar tiempo para innovar y crear.
• Comunicar: para que todas las partes involucradas los
conozca.
• Capacitar: para que los involucrados los puedan ejecutar
• Auditar: para verificar que las cosas que se hacen se estén
haciendo como pensamos y queremos que se hagan.
Gestión de los procesos:
• Revisarlos y corregirlos: para incorporar las mejoras y
nuevas prácticas que se van descubriendo.

62. Definir el Proceso
Identificar los
requerimientos de los
clientes del proceso
Establecer indicadores
Representar el proceso
Establecer mediciones
Identificar problemas y
oportunidades de mejora
Documentar o Mejorar
Definir mejora a encarar
Documentar un “draft” del
proceso mejorado
Implementar mejoras
Evaluar mejoras Documentar el proceso
Aplicar el proceso
documentado
Mejorar
Documentar
Gestión de procesos
Mejorar o Documentar

63. SELECCIÓN DE PROCESOS A MEJORAR
Síntomas:
• Problemas y/o quejas de clientes externos/internos.
• Procesos de alto costo.
• Procesos con tiempo de ciclo prolongado.
• Existe una mejor forma conocida (benchmarking).
• Existen nuevas tecnologías.
• Aumento de perdida de cursos o exámenes.
• Pérdida de mercado.
• Peleas o malas comunicaciones interfuncionales.
Aspectos a tener en cuenta al seleccionar el proceso :
• Impacto en el cliente.
• Posibilidad de cambio.
• Condición de rendimiento.
• Impacto sobre la organización.
• Disponibilidad de recursos.

64. Si tuviera una hora para salvar la
tierra, me pasaría 55 minutos
definiendo el problema y 5
minutos buscando la solución
A. Einstein

65. DESCONOCIDO
DEFINIDO
REPETITIVO
CAPAZ
EFICIENTE
Los clientes y los
requerimientos no
están definidos
los métodos de
trabajo son ad-hoc
y no están
documentados
Los resultados y
performance
respecto a los
intereses del
cliente son
desconocidos
Los resultados no
son gerenciados
Los clientes y
requerimientos
están definidos.
Hay sistemas de
retroalimentación
Los métodos de
trabajo están
definidos a través
de procedimientos
globales, poco
detallados
Existen
mediciones para
detectar si los
requerimientos de
los clientes son
obtenidos en el
proceso
Los resultados
son gerenciados
por inspecciones al
final del proceso
Existen sistemas
de feedback y
medición
relacionados con
sistemas de
acciones
correctivas
Los métodos de
trabajo están
estandarizados a
través de
procedimientos
detallados
Las mediciones de
los resultados del
proceso indican
repetitibilidad
Existen
mediciones
internas de
efectividad e
indican
repetitibilidad
Tendencia
favorable en la
satisfacción de los
clientes
Se realizan
auditorías internas
para verificar los
métodos de trabajo
y sus resultados
Las mediciones de
la efectividad de
los resultados
indican que el
proceso es capaz
Las mediciones
internas de
efectividad indican
capacidad.
Las actividades y
trabajos que no
generan valor
están identificadas
y minimizadas
Las restricciones al
proceso de trabajo
están identificadas
y son gerenciadas
Existe un sistema
de medición de la
eficiencia interna
del proceso
Las mediciones
internas de
eficiencia
sustituyen la
inspección final
Existen caminos
alternativos
definidos para
asegurar la
flexibilidad
estructural del
proceso
Los tiempos de
ciclo son
minimizados para
permitir una
respuesta rápida
Los empleados
están
involucrados en
todas las etapas
del proceso y son
responsables de
los resultados
Existe un sistema
de aprendizaje
organizacional a
partir de la
adaptación de los
procesos
Comunicación
rápida de los
cambios en los
requerimientos y
compromisos
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6
ADAPTATIVO
CONTINUO DE MADUREZ DEL PROCESO

66. INICIO
OPERACIÓN O
ACTIVIDAD
DECISION
(una pregunta que
pueda contestarse
si o no)
FINAL
Representación de los Procesos
Diagrama de Flujo

67. Diagrama de flujo
• Herramienta de representación gráfica
• Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se
repita cíclicamente
• Para que sea útil debe ser:
• Flexible
• Sencillo
• Nivel de detalle: macro, medio, micro

68. Utilidades del flujograma
• Comprender un proceso
• Papel/responsabilidad cada agente
• Formar a las personas
• Recordatorio
• Identificar problemas y oportunidades para la mejora del
proceso
• Clarificar la relación cliente – proveedor

69. Símbolos del flujograma
Inicio y
final del
proceso
Actividad o
paso
individual
Punto de
decisión
Conector
Medición
Documento
Datos
almacenados

70. Trabajo practico: Realice un Diagrama de
flujo de los sig. procesos empresariales
• diagrama de flujo de un proceso de ventas
• diagrama de flujo de proceso de reclutamiento y selección
• diagrama de flujo del proceso de gestión de quejas del usuario.
• diagrama de flujo del proceso de gestión de proveedores
• diagrama de flujo del proceso de gestión de entrega de
repuestos del almacén
• diagrama de flujo del proceso de reservación de un hotel