El documento describe un proyecto para mejorar el proceso de adquisiciones en Refinería Cienfuegos desde su estado actual ("as is") hasta un estado mejorado ("to be") utilizando metodologías como Reingeniería de Procesos de Negocio y Lean Six Sigma. El proyecto identificó varias oportunidades de mejora que fueron implementadas, incluyendo rediseñar los flujogramas del proceso, establecer nuevos controles y indicadores de desempeño. Como resultado, las salidas no conformes se redujeron significativamente.

1. IV Evento Nacional de EXPERIENCIAS EN
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
MEJORA DEL PROCESO DE ADQUISICIONES (COMPRAS) DESDE “AS IS” HASTA
“TO BE” EN LA EMPRESA REFINERIA CIENFUEGOS, SA.
Autores:
Ing. Rafael Quesada Moreu, MSc. William Pérez, Ing. José G. Barroso Ramírez, MSc. Lic. Masiel
Benavides Sotolongo, Ing. Yaité Osorio Valero, Ing. Leysy Sifontes, Edgar Cárdenas, Rudy
Fernández, MSc. Alexis Gómez Domínguez, MSc. Lázaro M. Borroto Pérez.
Institución: Refinería Cienfuegos S.A. Fca. Carolina, Cienfuegos, Cuba.
E-mail: lborroto@cuvenpetrol.cu.
RESUMEN
El presente trabajo surge en el marco del proceso de transición de la certificación del
sistema de gestión de la Calidad (SGC) por la norma NC ISO 9001, desde la versión 2008
a la del 2015, enmarcándose en el requisito 10.3 Mejora Continua y la necesidad de
mejorar el proceso de adquisiciones a partir de los resultados de la revisión por la
dirección (requisito 9.3), especialmente en el aspecto relacionado con las tendencias en el
desempeño de los procesos y su impacto en el cumplimiento del requisito 8.5 Producción
y provisión del servicio.
Para llevar a cabo la mejora del proceso se adopta un enfoque de proyecto, sustentado
en la metodología Reingeniería de los Procesos del Negocio (Business Process
Reengineering BPR) y en determinados aspectos de la metodología Lean Six Sigma.
Como resultado del proyecto se identificaron varias oportunidades de mejora en el marco
del proceso y su contexto, que una vez implementadas han disminuido significativamente
las salidas No conformes con el correspondiente impacto favorable en los procesos claves
de la empresa. Entre las acciones realizadas se pueden destacar: rediseño del proceso
con la definición de flujogramas de funciones cruzadas para el proceso macro y para las
actividades relacionadas con el tratamiento a las reclamaciones (integrados al tratamiento
de no conformidades), establecimiento de nuevos controles para eliminar o mitigar
riesgos, especialmente en la parte informatizada del proceso (SIGI) y el establecimiento
de nuevos indicadores de desempeño.

2. INTRODUCCIÓN
La empresa Refinería Cienfuegos SA de capital 100% cubano surge sobre la base de la
empresa mixta CUVENPETROL, SA con un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
consolidado y que logró la certificación por la norma NC ISO 9001:2008 por primera vez
en febrero del año 2009 (por la ONN y Lloyd´s Register), posteriormente fue renovado en
dos ocasiones, manteniendo su vigencia hasta el 28 de febrero del 2018. En el marco del
proceso de transición a su cambio de alcance por NC ISO 9001:2015 y la conformidad
con sus requisitos, la empresa comprometida con el SGC y la mejora continua de sus
procesos identifica la necesidad inminente de adecuar su proceso de Adquisiciones aun
cuando el mismo estaba dando resultados eficaces en la evaluación de sus indicadores
del desempeño, pero en realidad se incrementaban cada vez más sus salidas no
conformes afectando al resto de los procesos de las empresa y principalmente a los
procesos claves.
DESARROLLO.
Para la mejora del proceso se decide adoptar el enfoque de proyecto, tomando como
base la metodología Reingeniería de los Procesos del Negocio (BPR) (1) y (2),
considerando también elementos aplicables de la metodología Lean Six Sigma (3),
adoptando una secuencia de proyecto en 4 etapas, como se observa en la fig.1.
Figura 1. Secuencia del Proyecto de mejora.

3. ETAPA 1. LANZAMIENTO
1.1. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
1.2. ACTA CONSTITUTIVA DEL PROYECTO, PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA.

4. ETAPA 2. PROCESO “AS IS” TAL CUAL ES
1.1 RECOPILACIÓN DE DATOS E INFORMACIONES
Durante esta etapa se hicieron entrevistas con los clientes internos, con los
especialistas y directivos del área de compras, así como con la alta dirección de la
empresa y las áreas asesoras. Se realizó una recopilación de expedientes de
compras que habían evidenciado dificultades en cualquiera de sus etapas desde la
solicitud por el cliente interno hasta la ejecución del servicio o entrada al almacén
del producto, se recopiló toda la información documentada del proceso, entre otras
informaciones de interés para ejecutar el proyecto de mejora.
1.2 ANÁLISIS Y DIAGNÓTICO
Con toda la información y datos recopilados el equipo del proyecto realizó un
diagnóstico del proceso, aplicó encuestas a los clientes internos, con los
especialistas y directivos del área de compras, así como con la alta dirección de la
empresa y las áreas asesoras
1.3 DESAROLLAR EL FLUJOGRAMA DEL PROCESO ADQUISICIONES
(COMPRAS) “AS IS”
Luego de haber recopilado información y realizado un diagnóstico preliminar de los
factores que afectaban al proceso se hacía necesario desarrollar un flujograma del
procesos tal cual era en ese momento (Figura 2), de manera que se pudiera repetir
el proceso de diagnóstico con mayor profundidad para cada etapa del flujograma y
así identificar las mejoras en cada una de ellas.
Figura 2. Flujograma del proceso Adquisiciones “AS IS”.

5. FLUJOGRAMA DEL PROCESO ADQUISICIONES. RECLAMACIONES. “AS IS”.
Durante la revisión del proceso el equipo detectó que también existían dificultades con el
proceso de las reclamaciones ante la existencia de No conformidades (NCFs) con los
proveedores de bienes y servicios, además estas no eran tratadas conforme al
procedimiento establecido en la empresa para el tratamiento de las mismas. La figura 3
muestra el flujograma con las etapas por las que transitaba ese proceso.
Figura 3. Flujograma del proceso Adquisiciones. Reclamaciones. “AS IS”.
INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “AS IS”.
Otro de los aspecto revisados durante el Proyecto de Mejora fueron los indicadores de
evaluación del desempeño (Tabla 1) ya que estos mostraban un comportamiento eficaz
del proceso Adquisiciones, sin embargo era evidente que en el proceso cada día
aumentaba la cantidad de salidas no conformes afectando a los procesos claves de la
empresas, por lo que daba a simple vista una medida de que los indicadores ya no eran
los adecuados para el nuevo contexto.

6. Tabla 1. INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO “AS IS”.
OTROS ASPECTOS EVALUADOS DURANTE EL DESARROLLO DEL PROYECTO DE MEJORA
Durante el desarrollo del proyecto fueron revisados otros factores que pudieran estar
afectando el desarrollo eficaz del proceso, estos fueron la información documentada del
proceso, la identificación, evaluación y el tratamiento de los riesgos del proceso, el
tratamiento y aprovechamiento de las oportunidades, los tiempos de duración de los
procesos de compras, los soportes informáticos que tiene la empresa para la
informatización del proceso así como el grado de conocimiento de los clientes internos,
áreas asesoras y especialistas de compras. La conformidad de la planificación de los
presupuestos con los planes de compras. La identificación oportuna de las necesidades
de compras. Así como el análisis del contexto y la adecuación del proceso actual a la
situación del entorno.

7. RESULTADOS
ETAPA 3.
3.1 PROCESO DE ADQUISICIONES (COMPRAS) “TO BE”
Como resultado de la etapa 2 se desarrolló un flujograma del proceso de compra con
funciones cruzadas (Figura 4), de manera tal que queda identificado cada rol de las partes
involucradas en el proceso, además se logran implementar en cada etapa las
oportunidades de mejoras detectadas durante el proceso de diagnóstico.
Figura 4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ADQUISICIONES “TO BE”.

8. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ADQUISICIONES. RECLAMACIONES “TO
BE”.
Como resultado de la acción 2 del plan de acción identificado se obtiene un flujograma del
proceso de compra (Reclamaciones) con funciones cruzadas (Figura 5), de manera tal
que queda identificado cada rol de las partes involucradas en el proceso, además se
logran implementar en cada etapa las oportunidades de mejoras detectadas durante el
proceso de diagnóstico, así como la interrelación con el sistema informático para el
tratamiento de las NCFs
Figura 5. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ADQUISICIONES (RECLAMACIONES) “TO BE”

9. 3.2. DOCUMENTOS QUE CONFORMAN EL MANUAL DE COMPRAS
Dando respuesta a la acción 3 del plan, se decide dividir el Manual de Compras en un
compendio de documentos (tabla 2) de manera tal que permitiera que la información
documentada del proceso estuviera dirigida a clientes internos, áreas asesoras y
especialistas de compras de manera que no fueran un único documento tan voluminoso
que se hacía imposible su lectura en medio de la operatividad de la empresa, además de
que cada parte interesada tenga acceso a la información más sintetizada, clara y
oportuna.
Tabla 2. DOCUMENTOS QUE COMPLEMENTAN EL PROCESO DE ADQUISICIONES.
No. Nuevo Código Nombre del Documento
1 RF-M3-FP-37-01 Ficha de proceso: M3 Gestión de Adquisiciones.
2 RF-M3-P-41-01 Procedimiento para el control y gestión de los inventarios de uso específico,
ociosos y de lento movimiento.
3 RF-M3-P-06-01 Procedimiento Tramitación de contratos.
4 RF-M3-P-06-02 Procedimiento Selección y evaluación de proveedores
5 RF-M3-P-06-03 Procedimiento para Planificación de las compras
6 RF-M3-P-06-04 Procedimiento para Compras de productos y servicios
7 RF-M3-P-06-05 Procedimiento para Evaluación de las ofertas
8 RF-M3-P-06-06 Procedimiento para la Logística
9 RF-M3-P-06-07 Procedimiento para Inspección a la recepción
10 RF-M3-P-06-08 Procedimiento para la Gestión de reclamaciones
11 RF-M3-P-06-09 Ficha del proceso M3
12 RF-M3-P-37-01 Política de compras…
13 RF-M3-P-37-02 01 Aditivos químicos para plantas
14 RF-M3-P-37-03 02 Catalizador
15 RF-M3-P-37-04 03 Ethyl Mercaptano
16 RF-M3-P-37-05 04 Sosa Caustica Escamas
17 RF-M3-P-37-06 05 Stadis 450
18 RF-M3-P-37-07 06 Percloroetlileno
19 RF-M3-P-37-08 07 Rodamientos
20 RF-M3-P-37-09 08 Electrodos
21 RF-M3-P-37-10 09 Abrasivos
22 RF-M3-P-37-11 10 Correas
23 RF-M3-P-37-12 11 Repuestos Compresores Aire Boge
24 RF-M3-P-37-13 12 Repuestos Compresores Aire ABC
25 RF-M3-P-37-14 13 Sellos mecánicos
26 RF-M3-P-37-15 14 Repuestos Compresores Hidrogeno
27 RF-M3-P-37-16 15 Repuestos Bombas KSB
28 RF-M3-P-37-17 16 Tubería norma Gost
29 RF-M3-P-37-18 17 Impelentes de Bombas Rusas
30 RF-M3-P-37-19 18 Refractarios

10. 31 RF-M3-P-37-20 19 Partes y Piezas Merox-Aminas
32 RF-M3-P-37-21 20 Membranas actuadores
33 RF-M3-P-37-22 21 Repuestos Instrumentación
34 RF-M3-P-37-23 22 Máquina de octano y sus partes
ETAPA 4. IMPLEMENTAR
4.1. PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA DEL PROCESO M3 ADQUICISIONES
Durante un período de 5 meses de trabajo el equipo del Proyecto fue detectando e
implementando oportunidades de mejoras en el Proceso, las cuales fueron
identificadas en un plan de acción (tabla 3) al cual se le fue dando seguimiento en
sesiones de trabajo con una frecuencia de 15 días.
Tabla 3. PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA DEL PROCESO M3 ADQUICISIONES
No. Acción Responsables Participantes
Fecha
Inicio
Fecha
terminación
Estado
1 Mejorar el flujograma del proceso
actual que aparece como un anexo
del Manual, hacerlo con funciones
cruzadas
Jefe de Proceso
M3
Equipo Rector del
proceso, Equipo de
Proyecto de
mejora
07/08/2017 19/09/2011 Cumplido
2 Elaborar el flujograma del sub-
proceso de reclamaciones
Jefe de Proceso
M3
Equipo Rector del
proceso, Equipo de
Proyecto de
mejora
05/09/2017 19/09/2011 Cumplido
3 Dividir el manual en procedimientos Jefe de Proceso
M3
Equipo Rector del
proceso, Equipo de
Proyecto de
mejora
19/09/2017 19/09/2017 Cumplido
4 Elaborar procedimientos
/instrucciones definidos en acción 3
Jefe de Proceso
M3
Responsables de
los subprocesos
20/09/2017 30/03/2018 Cumplido
5 Actualizar el levantamiento de
riesgos en base al cumplimiento de
los requisitos de los clientes y en
cada una de las fases del proceso;
Evaluar los riesgos; Actualizar el
plan de prevención y darle
seguimiento sistemático.
Jefe de Proceso
M3
Gerencia
Compras; Grupo
SGI; Grupo Planif.
Control
24/10/2017 26/01/2018 Cumplido
6 Actualizar los inventarios en
almacén, garantizando que los
clientes internos conozcan las
existencia en el almacén.(Planificar
las revisiones en el almacén)
Jefe de Proceso
M3
Gerencia
Compras; Clientes
Internos
26/01/2018 Cumplido
7 Actualizar el listado de los productos
que se gestionan con máximos y
mínimos, establecer la frecuencia de
las conciliaciones con los clientes de
manera que garantice actuar ante
cambios en los índices de consumo.
Jefe de Proceso
M3
Gupo Intelingencia
Comercial
07/08/2017 29/09/2017 Cumplido
8 Actualizar al 100% de las familias de
productos en el SIGI.
Jefe de Proceso
M3
Gupo Intelingencia
Comercial
07/08/2017 30/04/2018 Cumplido
9 Implementar las bases de datos de
precios que garanticen una mejor
planificación de los presupuestos.
Jefe de Proceso
M3
Gupo Intelingencia
Comercial
07/08/2017 30/04/2018 En
permanente
actualización
10 Planificar conciliaciones con el
cliente interno, estableciendo una
frecuencia en función de las
complejidades de cada cliente
interno.
Jefe de Proceso
M3
Grupo de Compras 13/11/2017 30/11/2017 Cumplido
11 Revisar la ficha del proceso, precisar
las entradas, salidas, clientes y
proveedores y sus indicadores
Jefe de Proceso
M3
Equipo Rector del
proceso M3
20/11/2017 24/11/2017 Cumplido
12 Realizar una nueva versión de la
Política de Compras
Jefe de Proceso
M3
Equipo Rector del
proceso M3
09/10/2017 15/02/2018 Cumplido
13 Poner a disposición de los clientes
los catálogos actualizados de
productos y toda la documentación
Jefe de Proceso
M3
Gerencia de AIT;
Gupo
Documentación
09/10/2017 15/02/2018 Cumplido

11. acompañante. SOLPED 2018 (Gerencia Calidad)
14 Capacitar al personal involucrado en
el proceso en base a la
documentación revisada (flujograma
del proceso,
procedimientos/instrucciones)
Jefe de Proceso
M3
Gerencia Recursos
Humanos;
Gerencia de
Compras
06/11/2017 18/12/2017 Cumplido
15 Capacitación especializada a los
ejecutores (incluyendo el SIGI, plan
de compras, precios, , etc).
Jefe de Proceso
M3
Gerencia Recursos
Humanos;
Gerencia de
Compras
06/11/2017 25/01/2018 Cumplido
16 Capacitar al Comité de Gerencia
Ampliado y Comité de Contratación y
a los ejecutores del proceso M3 en
temas de gestión de procesos (3
horas)
Gerente General Gerencia de
Capital Humano;
Gerencia de
Calidad
11/12/2017 18/12/2017 Cumplido
17 Mejorar el SIGI (resolver las no
conformidades actuales de los
clientes; incluir un nuevo rol para la
revisión interna de la SOLPED;
Definir y reportar tiempos de ciclo
parciales y totales; Asignar rol para
subir suplementos a los
administradores; y otras)
Jefe de Proceso
M3
Gerencia de AIT;
Gerencia de
Compras
Permanente,
según
cronograma
aprobado
18 Integrar la gestión actual que se
hace en SATEX en el SIGI
Gerente AIT Equipo Rector del
proceso M3
Permanente,
según
cronograma
aprobado
19 Definir indicadores adecuados para
el proceso, no deben faltar
indicadores que midan tiempos
parciales y/o total del ciclo.
Jefe de Proceso
M3
Equipo Rector del
proceso, Equipo de
Proyecto de
mejora
20/09/2017 26/01/2018 Cumplido
20 Medir, reportar en el cuadro de
mando y analizar mensualmente los
resultados de los indicadores
Jefe de Proceso
M3
Personal
designado por la
Gerencia de
Compras
03/10/2017 01/02/2018 A partir de la
definición de
los
indicadores
21 Reuniones de equipos compuestos Jefe de Proceso
M4
Equipo de trabajo Cumplido
4.2 INDICADORES DEL DESEMPEÑO, TO BE”
Como respuesta a la acción 19 identificada en el plan se establecen nuevos indicadores
de evaluación del desempeño, los cuales deberán ser evaluados en un período de 3
meses para buscar conformidad con los cambios del contexto.
Tabla 4. INDICADORES DEL DESEMPEÑO

12. 4.3 CONCLUSIONES DEL PROYECTO
Las conclusiones del proyecto se plasman en el acta de cierre del proyecto, ver Figura
4.3.
RECOMENDACIONES
 Seguimiento a intervalos semestrales para asegurarse de la conveniencia, eficacia,
adecuación y alineación con los cambios en el contexto.
 Mantener la mejora continua del proceso, así como del resto de los procesos del
SIG.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Hammer M. (2007). The Process Audit. Harvard Business Review, April, pp. 111–124.
(2) Hammer, M. and Champy, J. (1993). Re-engineering the corporation: a manifesto for
business revolution. New York: Harper Business.
(3) IECS Group. Materiales del diplomado para la certificación en Lean Six Sigma Black
Belt, 2010-2011.