1. CURSO “LA ESTRATEGIA
DEL OCÉANO AZUL”
2ª Sesión

2. 2
SEGUNDA PARTE
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
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3. 3
3. Redefinición de las fronteras del
mercado (Principio 1º)
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4. 4
3.1. El riesgo de la búsqueda
 La razón del Principio de Redefinición de las Fronteras
del Mercado está en disminuir el Riesgo de Búsqueda,
ya que la organización, al seguirlo, se separa de la
competencia y crea océanos azules, así se deja de
actuar como apostantes de oportunidades comerciales.
 Hay una serie de patrones sistemáticos claramente
definidos para rehacer las fronteras de un mercado, se
conocen como el Esquema de las Seis Vías.
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5. 3.2. El Esquema de las 6 Vías Vs. 5
La estrategia tradicional
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6. 3.2.1. Primera vía: explorar 6
industrias alternativas
 Toda empresa no compite sólo con las otras empresas de
su industria sino con aquellas que pertenecen a
industrias generadoras de productos o servicios
alternativos.
 Por alternativas entendemos aquellos productos o
servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero
cumplen el mismo propósito.
 Por ejemplo, los cines y los restaurantes, sus funciones
(ver una película y la gastronomía) y sus formas físicas
son diferentes, pero su propósito, pasar una velada
fuera de casa, es idéntico.
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7. 7
3.2.1.1. Las preguntas clave
 ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria?.
 ¿Por qué las eligen los clientes?
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8. 3.2.2. Segunda vía: explorar los 8
grupos estratégicos
 Grupo estratégico: conjunto de empresas de una misma
industria que aplican una estrategia similar. Generalmente las
diferencias estratégicas entre empresas se encuentran en
manos de un reducido número de grupos estratégicos.
 Los grupos estratégicos se clasifican de acuerdo a un orden
jerárquico construido sobre las dimensiones precio y
rendimiento. Así cada salto en el precio tiende a generar un
salto correspondiente en algunos aspectos del rendimiento.
 Las empresas suelen centrarse en mejorar su posición
competitiva en el interior de un grupo estratégico, lo que
deberían hacer es esforzarse en comprender los factores que
influyen en los clientes para pasar de un grupo a otro y así
crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos
existentes.
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9. 9
3.2.2.1. Ejemplos
 En el mercado de los automóviles de lujo, tenemos a
Lexus que se colocó entre Mercedes y Cadillac al ofrecer
las prestaciones del primero a un precio similar al del
segundo.
 En el mercado de los equipos de sonido Sony y su
walkman se colocaron entre los equipos de música con
amplificadores y los radiocasetes creando así el
mercado del equipo portátil.
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3.2.2.2. Las preguntas clave
 ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria?
 ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior o por
qué prefieren el grupo inferior?
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11. 3.2.3. Tercera vía: Explorar la 11
cadena de compradores
 En la mayoría de las industrias, los competidores
convergen en una definición común de los compradores
objetivo. En realidad hay una cadena de compradores
que participan directa o indirectamente en la decisión
de compra.
 Generalmente las industrias convergen en un solo tipo
de compradores (por ejemplo, la industria farmacéutica
se centra en quienes influyen en la decisión: los
médicos), a veces detrás de estas decisiones hay un
razonamiento económico serio, otras muchas veces es
simplemente inercia.
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12. 3.2.3.1. Tipologías de 12
compradores
 Hay tres tipos de participantes en la cadena de
compradores:
1. Los compradores propiamente dichos que son quienes
pagan por el producto o servicio.
2. Los usuarios.
3. Los líderes de opinión que influyen en la decisión.
 Aunque puede haber una superposición de los tres
tipos muchas veces son distintos, si es así también es
distinta la manera en que cada uno de ellos define el
valor de un producto o servicio.
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3.2.3.2. Las preguntas clave
 ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria?, ¿en
qué tipo de compradores se centra por lo general la
misma?.
 Si usted cambiara de tipo de compradores, ¿cómo podría
generar nuevo valor?.
 ¿Ha olvidado la industria a algún tipo de compradores?.
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14. 3.2.4. Cuarta vía: productos y 14
servicios complementarios
 Raramente un producto o servicio se utiliza de forma
aislada, lo normal es que otros productos y servicios
influyan en su valor (por ejemplo, el cine, el
aparcamiento y la niñera). Sin embargo, en la mayor
parte de las industrias los rivales convergen dentro de
los límites de los productos o servicios ofrecidos.
 Los productos o servicios complementarios pueden
encerrar un valor sin explotar. La clave está en definir
la solución total que los compradores buscan cuando
eligen un producto o servicio.
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3.2.4.1. Las preguntas clave
 ¿Cuál es el contexto en el que se utiliza su producto o
servicio?
 ¿Qué pasa antes, durante y después?
 ¿Puede identificar los aspectos molestos?
 ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio
de un producto o servicio complementario?.
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16. 3.2.5. Quinta vía: explorar el 16
atractivo funcional o emocional
 Las empresas tienen dos métodos de atracción de los
compradores:
1. El basado en el precio y la función derivados de un
cálculo de beneficios (atractivo racional).
2. El basado en los sentimientos (atractivo emocional).
 Casi nunca el atractivo de los productos o servicios es
intrínsecamente racional o emocional, generalmente es
consecuencia de la manera en la que las empresas han
competido tradicionalmente, esto ha condicionado las
expectativas de los compradores que cuando son
preguntados sobre qué quieren responden:”más de lo
mismo por menos dinero”.
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17. 3.2.5.1. patrones comunes de 17
cuestionamiento del atractivo
 Se descubren espacios desconocidos cuestionando la
orientación funcional o emocional de una industria:
1. Las empresas de orientación emocional ofrecen muchas
cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la
funcionalidad, es lógico pensar que deshaciéndose de las
mismas tendrían un modelo de negocio más sencillo de
menos coste y más atractivo (por ejemplo Swatch, Línea
Directa).
2. Las empresas de orientación funcional podrían dar nueva
vida a sus productos básicos agregando una dosis de
emoción, estimulando de paso la demanda (por ejemplo
The Body Shop, Starbucks).
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3.2.5.2. Las preguntas clave
 ¿Compite su industria sobre la base del atractivo
funcional o emocional?
 Si usted compite basándose en el atractivo emocional,
¿qué elementos podrá eliminar a fin de darle un giro
funcional?.
 Si usted compite basándose en el atractivo funcional,
¿qué elementos podrá eliminar a fin de darle un giro
emocional?.
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19. 3.2.6. Sexta vía: explorar la 19
dimensión del tiempo
 La mayoría de las empresas no son proactivas en lo que se
refiere al aprovechamiento de las tendencias externas en el
tiempo, todo lo más prefieren proyectarlas, esto es, averiguar
como evolucionarán.
 Sin embargo, los océanos azules rara vez están en las
tendencias mismas sino que emanan de cómo éstas pueden
modificar el valor para los clientes y el modelo de negocio de
la empresa.
 Dichas tendencias han de:
1. Ser decisivas para el negocio.
2. Ser irreversibles.
3. Tener una trayectoria clara.
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3.2.6.1. Las preguntas clave
 ¿Qué tendencias tienen una alta probabilidad de afectar
a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo
de una trayectoria definida?.
 ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria?.
 Considerando estas cuestiones, ¿cómo podrá usted crear
una utilidad nunca vista para sus clientes?.
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21. 21
4. Centrarse en la perspectiva global,
no en las cifras (Principio 2º)
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22. 22
4.1. Riesgo de la planificación
 Se busca mitigar el Riesgo de la Planificación,
consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para
lograr solamente unos movimientos tácticos en medio
del océano rojo.
 La aplicación del principio de “centrase en la
perspectiva global y no en las cifras” busca no elaborar
un detallado plan estratégico al modo tradicional sino
preparar un cuadro estratégico como el definido en el
capítulo número dos.
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23. 4.2. Centrarse en la perspectiva 23
global
 Al elaborar el proceso de planificación estratégica mediante
un cuadro estratégico, la empresa y sus gerentes pueden
centrar su atención en la perspectiva global en lugar de
distraerse con las cifras y los modismos, dejándose atrapar
por los detalles operativos.
 Los directivos generalmente tienen claros el rendimiento de
su empresa y de sus competidores en una o dos dimensiones
de su responsabilidad, pero pocos ven la totalidad de la
dinámica de su industria, el cuadro estratégico ayuda a
superar ésta limitación.
 El aspecto visual del cuadro estratégico está orientado a
facilitar la comprensión y la creatividad.
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24. 4.3. Pasos en la elaboración del 24
cuadro estratégico
1. Despertar visual 2. Exploración visual 3. Feria visual de la 4. Comunicación
estrategia visual
• Compare su negocio con • Salga al campo a explorar • Dibuje su cuadro • Distribuya sus perfiles
el de sus competidores las seis vías para crear estratégico “cómo debería estratégicos de “antes” y
dibujando su cuadro océanos azules, y hágalo ser” basándose en lo “después” en una misma
estratégico “tal como es”, por si mismo, nunca aprendido en las página para facilitar la
atención, determinar las delegue en consultores. observaciones de campo. comparación. Todo el
variables competitivas Dote a su cuadro de un mundo debe disponer del
será arduo. eslogan contundente que cuadro y entenderlo.
lo defina.
• Localice contradicciones • Observe las ventajas • Presente su cuadro en • Apoye sólo los proyectos
en la estrategia y qué claras de las alternativas público (clientes, clientes y los movimientos
variables se han pasado de productos y servicios. de competidores y no operativos que permitan a
por alto. clientes) y hágalo de su compañía llenar los
forma breve (10 minutos). vacíos a fin de hacer
Obtenga realidad la nueva
retroalimentación sobre estrategia.
otros cuadros estratégicos
posibles del público.
• Vea dónde necesita • Vea que variables debería • Elija un jurado de entre • El cuadro pasa a ser el
cambiar de estrategia. eliminar, crear o cambiar. el público y que puntúe nuevo punto de referencia
los cuadros estratégicos. de la organización.
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25. 4.4. Uso corporativo del cuadro 25
estratégico
 El cuadro estratégico se puede utilizar como medio de
comunicación entre distintas unidades de negocio de
una empresa, se debe utilizar así cuando:
1. Los directivos de las distintas unidades no entienden a
fondo la cartera de negocios corporativa.
2. Las mejores prácticas existentes en la compañía no se
dan a conocer entre las distintas unidades.
3. Las unidades tienden a usar a la competencia como
excusa multiuso para justificar todo tipo de malos
resultados.
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26. 4.5. El Mapa de Pioneros, 26
Emigrantes y Colonos (PEC)
 La visualización de la estrategia también puede ayudar a
predecir y planear el crecimiento y las ganancias futuras de la
empresa. Un ejercicio útil en este sentido sería elaborar un
mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC) para ubicar en
él la cartera actual y futura de la empresa.
 Las tres tipologías de negocio del PEC se definen:
1. Pioneros: son los negocios que ofrecen valor sin precedentes
junto a innovación, son los estrategas de los océanos azules
y generan altos crecimientos mediante curvas de valor
divergentes.
2. Emigrantes: amplían la curva de la industria sin cambiar su
forma básica, ofrecen mejor valor (más por menos) pero no
innovan, se sitúan entre ambos tipos de océanos.
3. Colonos: copian la curva de valor de la industria, no aportan
valor al estar varados en el océano rojo.
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27. 27
4.5.1. Ejemplos de PECs
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28. 4.6. Venciendo las limitaciones de 28
la planificación estratégica
 Hay que darle mayor componente creativo, esto genera
más motivación y más compromiso.
 Este nivel de compromiso no es del tipo nacido de una
negociación sino que tiene un carácter natural.
 El componente analítico nunca dejara de estar presente
pero la aproximación del cuadro estratégico permite
alcanzar una perspectiva global de un modo más
intuitivo.
 El alma nunca piensa sin imágenes. Aristóteles
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29. 5. Ir más allá de la demanda 29
existente (principio 3º)
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30. 30
5.1. El riesgo de escala
 El mercado a conseguir con la estrategia del océano
azul debe merecer la pena, esto se consigue yendo más
allá de la demanda existente así reducimos el riesgo de
escala asociado a la creación de dicho nuevo mercado,
lo que hacemos es agregar la mayor demanda posible a
los nuevos productos o servicios.
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5.2. Evitar convencionalismos
Ir más allá de la demanda
Estrategia convencional
existente
Pensar primero en los clientes Pensar primero en los no clientes
Buscar diferencias entre clientes Buscar elementos comunes entre
clientes y entre estos y los no
clientes
Realizar una segmentación fina de Consolidar segmentos de clientes y
los clientes también de no clientes
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5.3. Los no clientes
• Primer Nivel: personas que no
tardarán en convertirse en no
Tercer Nivel
clientes, ubicados en el borde
del mercado de la empresa, a la
espera de abandonarlo.
Segundo Nivel • Segundo Nivel: no clientes que
se niegan conscientemente a
elegir el mercado de la empresa.
• Tercer Nivel: no clientes sin
explorar ubicados en mercados
Primer Nivel alejados del suyo.
(su mercado)
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33. 5.4. Preguntas clave sobre los no 33
clientes
 ¿Cuáles son las razones principales por las que los no
clientes de primer nivel están dispuestos a abandonar su
industria?.
 ¿Cuáles son las razones por las que los clientes de
segundo nivel se niegan a utilizar los productos y
servicios de su industria?.
 ¿Hay necesidades de los clientes de tercer nivel
asociadas a otros mercados que pudiesen ser ser
solucionadas por sus productos o servicios?
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34. 6. Aplicar la secuencia 34
estratégica correcta (principio 4º)
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35. 6.1. El riesgo del modelo de 35
negocios
 Hay que extractar y validar las ideas para los océanos
azules a fin de garantizar su viabilidad, sólo de éste
modo podremos atenuar el riesgo del modelo de
negocios, y lo haremos usando la secuencia estratégica
correcta para evaluar las mencionadas ideas.
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36. 36
6.2. La secuencia de la estrategia
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37. 6.2.1. Prueba de la utilidad 37
excepcional
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38. 6.2.1.1. El ciclo de experiencia 38
del comprador
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación
¿Cuánto tiempo ¿Cuánto tiempo ¿Exige el ¿Se necesitan ¿Requiere el ¿Se generan
tarda en tarda la entrega producto otros productos o producto desechos con su
encontrar el del producto? capacitación o la servicios para mantenimiento uso?
producto que ayuda de un que este externo?
necesita? experto? producto
funcione?
¿Es atractivo y ¿Es difícil poner ¿Es fácil guardar De ser así, ¿son ¿Es fácil de ¿Es fácil desechar
accesible el lugar el producto en el producto costosos? actualizar y el producto?
de compra? funcionamiento? cuándo no se está mantener el
usando? producto?
¿Es seguro el ¿Deben los ¿Son eficaces las ¿Cuánto tiempo ¿Es costoso el ¿Hay problemas
entorno donde se compradores características y ocupan? mantenimiento? legales o
realiza la ocuparse de los las funciones del ambientales a la
transacción? arreglos para la producto? hora de
entrega? desecharlo?
¿Se puede hacer ¿Ofrece más ¿Cuántas ¿Cuánto cuesta
la compra opciones y poder molestias desecharlo?
rápidamente? de lo razonable? ocasionan?
¿Está ¿Es fácil
sobrecargado de obtenerlos?
aditamentos?
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39. 6.2.1.2. Los seis resortes de la 39
utilidad
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40. 40
6.2.2. Política de precios
 Se debe fijar el precio estratégico correcto que sea capaz de
captar rápidamente al grueso de los compradores objetivos,
esto se debe a que:
1. El volumen genera cada vez mayores rendimientos ya que los
costes están en el desarrollo no en la producción.
2. El valor de un producto o servicio puede estar
estrechamente relacionados con el nº de personas que lo
utilizan (externalidades de red).
3. Que se pueda excluir a los competidores de la utilización del
producto o servicio desarrollado, por ejemplo mediante
patentes.
 No sólo hay que atraer al mayor número posible de
compradores objetivos sino que hay que conservarlos.
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41. 6.2.2.1. La banda de precios del 41
grueso del mercado
 Para identificar la banda de precios del grueso del
mercado que nos ayude a localizar el precio correcto
para una oferta irresistible (que no ha de ser
necesariamente el precio más bajo) hay que dar los
siguientes pasos:
1. Identificar la banda de precios del grueso del mercado
2. Especificar un nivel dentro de la banda de precios
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42. 6.2.2.2. La banda de precios del 42
grueso del mercado (esquema)
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43. 6.2.3. De la política estratégica 43
de precios al objetivo de costes
 A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea
de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio
para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar a
así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial el
ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo
que se busca es llegar a una estructura de costos a la vez
rentable y difícil de igualar.
 Para cubrir este objetivo de costes las empresas tienen tres
resortes:
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de
costes desde la etapa de producción hasta la de distribución.
2. Forjar alianzas.
3. Cambiar el modelo de precios de la industria.
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44. 6.3. Índice de ideas del océano 44
azul
• Si bien es correcto el seguir la secuencia estratégica que hemos
descrito anteriormente hay que aproximarse a la estrategia desde un
enfoque sistemático ya que la secuencia utilidad, precio, coste y
adopción forma un todo integral, para lograr esto se puede utilizar
como lista de comprobación el siguiente “Índice de ideas del océano
azul”:
Utilidad ¿Hay una utilidad excepcional?, ¿hay razones contundentes
para comprar el producto o servicio ofrecido?
Precio ¿Está el precio finalmente al alcance del grueso de los
compradores?
Coste ¿Cumple la estructura de costes con la meta de costes?
Adopción ¿Se han resuelto desde el principio los obstáculos para la
adopción?
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45. 45
FINAL DE LA SEGUNDA PARTE
Muchas Gracias
Carlos Barranco / CYD Consultores –
Outsourceando
carlos.barranco@outsourceando.com
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