1. centerbottom10500090000centercenter0105000centercenter0105000centertop10500090000PLAN DE OPERACIONES ESPECÍFICO DEL PROYECTOSEMINARIO DE PLAN DE NEGOCIOS21/09/2010FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIÓN<br />El plan de operaciones contemplará la forma en que se va a llevar a cabo todo el proceso destinado a generar los productos o servicios que la empresa va a ofrecer.<br />El proceso de producción supone la resolución al problema de acomodar las cantidades de recursos disponibles ( o su búsqueda y obtención) para proporcionar las cantidades de productos (producción que optimicen alguna función (cantidad, beneficio, mínimos costes, rentabilidad, rendimiento). Todo ello se hace mediante las tecnologías de producción o función de producción.<br />En el caso de las compañías de servicios, los factores (recursos) que más condicionan la capacidad de proporcionar el producto son: disponibilidad de recursos físicos e instalaciones y recursos humanos. A ello debemos añadir la fuerte estacionalidad que se produce en la demanda de muchos de estos productos y que es causa de una gran descompensación frente a la disponibilidad de recursos y la capacidad para atender a los clientes. Por eso resulta de una gran importancia intentar influir en los patrones de comportamiento de la demanda asunto que se deberá tener en cuenta en el plan de mercadotecnia).<br />LAS DECISIONES DE LOCALIZACION<br />Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones.<br />FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIÓN<br /> En general, las decisiones de localización son infrecuentes, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia (empresas locales, pequeños comercios, tiendas), mientras que para otras es mucho más habitual (bancos, cadenas de tiendas o restaurantes). Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización podemos citar: mercado en expansión, introducción de nuevos productos o servicios, contracción de la demanda, agotamiento de las fuentes de abastecimiento, obsolescencia, competencia, fusiones y adquisiciones, cambios en otros recursos como: mano de obra, componentes subcontratados, etc.<br />La importancia de de la decisión de localización de la planta esta dada por dos factores: <br />implican una inmovilización considerable de recursos financieros a largo plazo<br />son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la empresa<br />Dada la importancia de la localización es importante citar el objetivo genera de la localización: elección de un lugar para las instalaciones que favorezca el desarrollo de las operaciones.<br />Procedimiento para la toma de decisiones de localización:<br />Análisis preliminar. Estudiar la estrategia de la empresa y las políticas de las diversas áreas, dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación (transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, etc.) se deberá evaluar la importancia de cada factor distinguiendo entre los factores clave y los secundarios<br />Búsqueda de alternativas de localización. Establecer un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo: existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.)<br />Evaluación de alternativas. En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en una medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo el coste del transporte) o la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo: clima político)<br />Selección de la localización. A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se comprarán entre si las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas. Dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la Dirección determinaran la localización definitiva.<br />Factores que afectan a la localización<br />A continuación se citan los principales factores que pueden influir sobre la localización los cuales no siempre tienen carácter tangible, entendiendo que no son exhaustivos ni generales, ya que como fue comentado con anterioridad, es necesario que la empresa determine cuales factores son primordiales y cuales secundarios para su localización, pudiendo incluir o no lo siguientes, o algunos otros.<br />center0Fuentes de abastecimientoLos mercadosLos medios de transporte y comunicaciónMano de ObraSuministros básicosLa calidad de vidaLas condiciones climatológicas de la zonaEl marco jurídicoLos impuestos y servicios PúblicosLas actitudes hacia la empresaLos terrenos y al construcciónOtros factores020000Fuentes de abastecimientoLos mercadosLos medios de transporte y comunicaciónMano de ObraSuministros básicosLa calidad de vidaLas condiciones climatológicas de la zonaEl marco jurídicoLos impuestos y servicios PúblicosLas actitudes hacia la empresaLos terrenos y al construcciónOtros factores<br />Métodos de evaluación de alternativas de localización<br />Gráficos de volúmenes, ingresos y costes: análisis del punto de equilibrio. El análisis de punto de equilibrio puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de producción y venta. Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad. En cuanto a los costos, el análisis del punto de equilibrio distingue entre costos fijos y variables, pudiendo variar según el sitio elegido.<br />Método del centro de gravedad. Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el costo de transporte. Puede ser utilizado, para ubicación de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, y a otros de destino. Dado este conjunto de puntos el problema a resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el costo total de trasporte.<br />Método del transporte. Es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose normalmente en la optimización de los costes de transporte, tiempo, distancia, beneficio, etc.<br />Método de los factores ponderados. Permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean éstas de carácter cuantitativo o cualitativo.<br />Se identifican los factores más relevantes<br />Se establece una ponderación entre ellos en función a su importancia relativa<br />Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala determinada<br />Se obtiene una calificación global, para cada alternativa teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor y el peso relativo del mismo.<br />La técnica Electra I. Se basa en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y discordancia) que permite establecer, de forma clara, el grado que una alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando valores límites a esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas.<br />Instalaciones múltiples. Aunque a veces las empresas poseen una sola instalación, en otras muchas ocasiones pueden disponer de varias. En este último caso puede ocurrir que aquellas sean independientes, o bien que sean interdependientes y las decisiones formarán un conjunto fuertemente interrelacionado. Hay varios métodos para resolver este tipo de problemas, desarrollados por varias empresas, para mayor facilidad se recomienda la utilización del método de transporte. <br />Empresas de servicios. Dadas las características propias de los servicios, el usuario acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a él. Debido a ello, las instalaciones de servicios sueles cubrir un área geográfica restringida, una ciudad o una zona dentro de ella. Dado lo anterior los factores dominantes en las decisiones de localización en servicios están más relacionados con el mercado y la demanda que con los aprovisionamientos o los costes. Cuando el servicio es único o goza de prestigio el servicio no está obligado a estar situado cerca de los usuarios. Otro factor que resulta crítico es la competencia (de acuerdo a la estrategia estar en zonas saturadas o lejos de ellas).<br />Tiendas minoristas. Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de mercado que ofrece un determinado lugar. Por ello, la decisión requiere la estimación de la demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual es común el uso del análisis de regresión estadístico.<br />Servicios Público. Un caso particular de localización de servicios es el de aquellos que no persiguen fin de lucro sino que responden a un interés social o público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración, estaciones de bomberos. En la localización de este tipo de instalaciones la cuestión reside en responder al máximo la necesidad social provocando el menor costo posible<br />LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA<br />La distribución en planta es el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible.<br />Así, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presente cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos (por ejemplo: necesidad de espacios/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficinas).<br />El proceso parte de forma global, manejando unidades agregadas o departamentos, y haciendo, posteriormente, la distribución interna de cada uno de ellos. A medida que la organización crece ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que justifican esta última se deben a tres tipos de cambios básicos: volumen de producción, tecnología y procesos, en el producto.<br />Objetivos de la distribución en la planta<br />Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:<br />Unidad. Hay que alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una comunidad de objetivos<br />Circulación mínima. Ha de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos, sean óptimos, lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio, etc. La localización relativa de los centros de trabajo debería permitir que los recorridos de grandes cantidades de materiales y personal fuesen lo más cortos posible.<br />Seguridad. Se ha de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.<br />Flexibilidad. Adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo la que se realizan las operaciones,. Dependerá en buena medida de la habilidad para pronosticar los cambios, o al menos permitir que los cambios requeridos se puedan hacer con un costo mínimo.<br />Se debe encontrar aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo sea segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo. El objetivo se alcanza a través del logro de los siguientes hechos:<br />Disminución de la congestión<br />Suspensión de áreas ocupadas innecesariamente<br />Reducción de las manutenciones y del material en proceso<br />Disminución del riesgo para el material o su calidad<br />Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios<br />Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción<br />Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores<br />Elevación de la moral y la satisfacción de personal<br />Reducción del trabajo administrativo e indirecto<br />Mejora de la supervisión y el control<br />Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones<br />Aunque los factores anteriores pueden ser ventajas a conseguir, no todas podrán ser alcanzadas al mismo tiempo, y en algunos de los casos la mejor solución será un equilibrio en los mismos. De cualquier forma no hay que perder de vista tener siempre la consideración de los primeros cuatro objetivos citados.<br />Principios básicos de la distribución en planta<br />Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuación: <br />Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes. <br />Principio de la mínima distancia recorrida a iguales condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta. <br />Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. <br />Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. <br />Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores. <br />Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. <br />Factores que influyen en la selección de la distribución<br />Al realizar una buena distribución de planta es necesario conocer la totalidad de los factores implicados en la misma, así como sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los mismos puede variar con cada organización y situación concreta; en cualquier caso, la solución adoptada para la distribución en planta debe conseguir un equilibrio entre las características y consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las máximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen influencia sobre cualquier distribución pueden encuadrarse en 8 grupos:<br />Materiales. <br />Maquinaria<br />Mano de obra<br />Movimiento<br />Esperas<br />Servicios auxiliares<br />Cambios<br />Tipos de distribución en planta<br />Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización del proceso productivo, esto es la configuración seleccionada, resulta determinante para la elección del tipo de distribución en planta. No es extraño que sea dicho criterio el que tradicionalmente se sigue para la clasificación de las distintas distribuciones de planta. De acuerdo con ello suelen identificarse tres formas básicas de distribución de planta: orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones combinadas, esto es, que comparten particularidades de más de una de las tres ya citadas. Nos encontramos entonces con las distribuciones híbridas, siendo la más común aquélla que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso.<br />La selección de los tipos de distribución, depende en gran medida de flujo que elija la empresa. Existen cuatro tipos básicos de distribución: por procesos, por productos, híbrida y de posición fija.<br />a) Distribución por procesos<br />Con una estrategia de flujo flexible, que es mejor para la producción en bajo volumen y alta variedad, el gerente de operaciones debe organizar los recursos (trabajadores y equipo) en torno al proceso. Con una distribución por procesos, que agrupa las estaciones o departamentos de trabajo según su función, se alcanza este propósito.<br />Las ventajas de la distribución por procesos sobre la distribución por productos son las siguientes:<br />Los recursos son de propósito relativamente general y menos intensivos en capital.<br />La distribución por procesos es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de productos o a las nuevas estrategias de marketing y, por lo tanto, es más flexible.<br />La utilización del equipo es más alta. Cuando los volúmenes son bajos, dedicar recursos en forma exclusiva a cada producto o servicio (como se hace en la distribución por productos) requeriría más equipo que si los requisitos se usan conjuntamente para todos los productos.<br />La supervisión del empleado puede ser más especializada, lo cual es más importante cuando el contenido del trabajo requiere una buena dosis de conocimientos técnicos.<br />La estrategia de flujo flexible, acompañado de la distribución por procesos, también tiene desventajas.<br />Las tasas de procesamiento tienden a ser más lentas<br />Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a otro.<br />Más espacio y capital quedan atados a un inventario, lo cual ayuda a que las estaciones de trabajo funcionen en forma independiente, aun cuando sus tasas de producción sean variables.<br />Los tiempos de retraso en el inicio y el final de cada trabajo son relativamente largos.<br />El manejo de materiales tiende a ser costoso<br />La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la utilización de dispositivos de trayectoria variable, como carretillas, en lugar de correas transportadoras.<br />La planificación y el control de la producción resultan más difíciles<br />La distribución por procesos comprende tres pasos básicos, ya sea que el diseño corresponda a una distribución nueva, o sea, la revisión de una ya existente; (1) reunir información, (2) desarrollar un plano de bloques y (3) diseñar una distribución física detallada.<br />Paso 1: Reunir Información<br />Se requieres de tres tipos de información para empezar a diseñar una distribución física:<br />Requisitos de espacio por centro. Agrupar procesos en departamento diferentes. Se tiene que vincular los requisitos de espacio con los planes de capacidad, calcular las necesidades específicas de equipo y espacio para cada centro y dejar suficiente espacio de circulación, en forma de corredores y accesos similares.<br />Factores de proximidad. El diseñador de espacios debe saber qué centros tienen que ser localizados cerca unos de otros. La localización se basa en el número de desplazamientos entre los centros y los factores que intervienen como herramientas, maquinarias, etc.<br />Otras consideraciones. La información recopilada incluye criterios de rendimiento que dependen de la localización de cada departamento como costos, tiempo, espacio.<br />Paso 2: Desarrollar un plano de bloques.<br />El segundo paso en el diseño de la distribución física consiste en desarrollar el plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los requisitos de área. El diseñador debe detectar los patrones contenidos, utiliza el manejo de la computadora para aproximarse ala mejor solución.<br />Paso 3 : Diseñar una distribución física detallada.<br />Una vez que se encuentra un plano de bloques satisfactorio, el diseñador de la distribución debe traducirlo en una representación detallada que muestre la forma y el tamaño exacto de cada centro, la disposición de los elementos y la localización de corredores, escaleras y otros espacios de servicio. Estas representaciones visuales pueden consistir en dibujos bidimensionales, modelos tridimensionales o gráficas realizadas con ayuda de una computadora. Este paso ayuda a quienes toman decisiones a discutir la propuesta y los problemas que en otras condiciones podrían pasar inadvertidos.<br />Auxiliares para tomar decisiones sobre distribuciones por procesos:<br />Programa automatizado para el diseño de distribución física (ALDEP): es un paquete de software para computadora que se basa en información de gráficas para contribuir una buena distribución física, proporciona en general muy buenas soluciones pero no necesariamente la mejor, ALDEP, construye una distribución física a partir de la nada, añadiendo los departamentos uno por uno.<br />Técnica computarizada para la asignación relativa de recursos (CRAFT): es un método que utiliza una matriz de recorridos, incluyendo tasas de flujo de materiales, costos de transportes y una distribución de bloques inicial. A partir de un plano de bloques, evalúa todos los posibles intercambios de departamentos, considerados por pares. El intercambio que provoca una solución llevando a evaluaciones más objetivas.<br />b) Distribución por productos<br />Con una estrategia de flujo de línea, que es la mejor para la distribución repetitiva o continua, el gerente de operaciones dedica los recursos a productos o tareas individuales. Esta estrategia se logra mediante la distribución por productos, en la cual las estaciones o departamentos de trabajo están dispuestos en una trayectoria lineal. Igual que un servicio de lavado automático de automóviles, el producto o el consumidor se desplaza en un flujo uniforme y continuo. Los recursos están dispuestos entorno a la ruta que sigue el producto, en lugar de ser utilizados en forma compartida por muchos productos.<br />Las distribuciones por productos son muy comunes en operaciones de alto volumen. Aunque es cierto que las distribuciones por productos siguen a menudo una línea recta, esta trayectoria no es siempre la mejor, por lo cual las distribuciones pueden adoptar formas de L, O, S o U. Con frecuencia, ala distribución por productos se le conoce como línea producción o línea de ensamble.<br />Las distribuciones por productos dependen a menudo de recursos especializados, intensivos en capital. Cuando los volúmenes son altos, las ventajas de las distribuciones por productos sobre las distribuciones por procesos son:<br />Tasas de procesamiento más rápidas,<br />Inventarios más reducidos<br />Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de producto y el manejo de materiales.<br />Las desventajas de las distribuciones por productos son:<br />Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución para productos o servicios con vida útil corta o incierta.<br />Menor flexibilidad<br />Baja utilización de recursos cuando se trata de productos o servicios de bajo volumen.<br />Principales formas de distribución por producto:<br />En línea<br />En L<br />En U<br />En O<br />En peine o dentada<br />En S<br />Balance de línea. El balance de línea es la asignación del trabajo en estaciones integradas en una línea, de modo que el alcance de la tasa de producción deseada con el menor número posible de estaciones de trabajo. Normalmente, se asigna un trabajador en cada estación. En estas condiciones la línea que alcance el ritmo deseado de producción con el menor número de trabajadores es considerada como la más eficiente. El balance de línea debe realizarse durante la preparación inicial de la misma, cuando una línea se rebalancea para modificar su tasa de producción por hora, cuando se introducen cambios en el producto o el proceso.<br />El analista comienza a preparar las tareas en elementos de trabajo, es decir, en las unidades de trabajo más pequeñas que pueden realizarse en forma independiente, a continuación se calcula la norma de trabajo que corresponde a cada elemento, e identifica los elementos de trabajo, llamados predecesores inmediatos, que deben llevarse a cabo antes de comenzar el siguiente.<br />Diagrama de precedencia. La mayoría de las líneas deben satisfacer algunos requisitos tecnológicos de precedencia, es decir en ciertos elementos de trabajo deben realizarse antes de que los siguientes puedan comenzar. Sin embargo, la mayoría de las líneas permite cierta latitud y más de una secuencia de operaciones. Como una ayuda para visualizar mejor los predecesores inmediatos.<br />Tasa de producción deseada. El objetivo del balance de línea es acoplar la tasa de producción al plan de producción. Por ejemplo, si el plan de producción requiere 4000 unidades por semana y la línea opera 80 horas semanales, la tasa de producción deseada será, en condiciones ideales, de 50 unidades (4000/80)<br />Tiempo de ciclo. Después de determinar la tasa de producción deseada para la línea dada, el analista puede calcular el tiempo del ciclo de la línea, el tiempo de ciclo de una línea es el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación. Si el tiempo requerido para trabajar con los elementos de una estación es mayor que el tiempo de ciclo de la línea, entonces seguramente habrá cuellos de botella en la estación, los cuales impedirán que la línea alcance su tasa de producción deseada. El tiempo de ciclo establecido como objetivo es el recíproco de la tasa de producción por hora que se desea alcanzar:<br />C = 1 En donde: C= tiempo del ciclo en horas por unidad.<br />2914652476500rr = tasa de producción deseada en unidades por hora.<br />Por ejemplo, si la tasa de producción deseada para la línea es de 60 unidades por hora, el tiempo del ciclo sepa C= 1/60 hora por unidad, o sea, 1 minuto.<br />Con frecuencia puede haber muchas soluciones posibles para una línea de ensamble, aún en problemas tan sencillos. Existen programas por computadora para ayudarnos a resolver problemas de distribución por procesos. Se selecciona un elemento de trabajo de una lista de candidatos y lo asignamos a una estación. Repetimos este procedimiento hasta que todas las estaciones hayan quedado formadas, usando en cada paso k como contador de la estación que está en formación.<br />Además de balancear una línea de tiempo de ciclo dado, los gerentes también consideraran otras cuatro opciones: ritmo de paso, factores comportamiento, número de modelos producidos y tiempos de ciclo.<br />Ritmo de paso : El movimiento de traslado de producto de una estación a la siguiente, después de que el tiempo de ciclo ha transcurrido, se conoce como el ritmo de paso. El manejo automático de materiales tiene una gran ventaja, pero también tiene una desventaja, Las pérdidas de capacidad, las dificultades para alinear los componentes que se están ensamblando o la falta de componentes significan que toda la línea tiene que aflojar el paso, o que el trabajo inconcluso tendrá que ser retirado de la línea o para ser completado más tarde.<br />Factores de comportamiento: El aspecto de las distribuciones por productos más sujeto a controversia es la respuesta que provocan los términos de comportamiento. Algunos estudios han demostrado que la instalación de líneas de producción agudiza el absentismo, la rotación de personal y los agravios. La producción con ritmo fijo y la alta especialización disminuye la satisfacción en el trabajo. En general los trabajadores prefieren contar con inventarios amortiguadores como un medio para evitar el mecánico ritmo fijo. Un estudio demostró que ka productividad fue mayor en las líneas sin ritmo fijo.<br />Número de modelos productivos: Una línea de modelos mixtos produce varios artículos pertinentes a una misma familia. En cambio una línea de un solo modelo produce dicho modelo sin variación alguna, la producción con modelos mixtos permite que una planta alcance tanto un alto volumen de producción como cierta variedad en sus productos. Sin embargo, esto complica la programación y acrecienta la necesidad de que exista una buena comunicación acerca de las partes específicas que habrán de producirse en cada estación. A pesar de las dificultades, la línea de modelos mixtos puede ser la única opción razonable cuando los planes requieren en la elaboración de muchas opciones para los clientes, pues los volúmenes pueden no ser lo bastante altos para justificar que se destine una línea por separado a cada modelo.<br />c) Distribución híbrida<br />Lo más frecuente es que en una estrategia de flujo se combinen elementos de un enfoque por productos y un enfoque por procesos. Esta estrategia de flujo intermedio requiere una distribución híbrida, en la cual algunas partes de la instalación están dispuestas en una distribución por procesos y otras en una distribución por productos.<br />Las distribuciones híbridas se usan en instalaciones que realizan operaciones de fabricación y también ensamblado.<br />d) Distribución de posición fija<br />El cuarto tipo de distribución es la distribución de posición fija. En esta disposición física, el producto está fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar con él. Este tipo de distribución tiene sentido cuando el producto es particularmente grande o difícil de movilizar, como sucede en las operaciones de construcción de barcos, ensamble de locomotoras, fabricación de enormes recipientes de alta presión, etc. Una distribución de posición fina minimiza el número de ocasiones en que es necesario movilizar el producto y frecuentemente constituye la única solución factible.<br />Creación de distribuciones híbridas<br />Cuando los volúmenes son altos como para Que se justifique dedicar una línea de múltiples trabajadores a un solo producto, los gerentes todavía pueden obtener los beneficios de la distribución por productos, creando distribuciones por productos en algunas secciones de la instalación. Dos técnicas para crear diseños híbridos son: Un trabajador, múltiples máquinas (OWMM) y Tecnología de Grupo (GT).<br />Un trabajador, múltiples máquinas (OWMM). Si los volúmenes no son suficientes para mantener ocupados a los trabajadores en una línea de producción, el gerente tiene la posibilidad de establecer una línea suficientemente pequeña para mantener ocupado a un solo trabajador. Una célula formada por una persona es la teoría que está detrás de la célula de un trabajador, múltiples máquinas, en la cual un trabajador maneja varias máquinas diferentes al mismo tiempo para producir un flujo de línea. No es raro que el trabajador maneje varias máquinas idénticas. Por ejemplo, en la industria de semiconductores, un trabajador opera varias sierras que cortan barras de silicio en rebanadas, a fin de fabricar microcircuitos para computadora.<br />Tecnología de Grupo (GT). Una segunda opción para encontrar distribuciones por productos con procesos bajo volúmenes es la tecnología de grupo, Esta técnica de manufactura genera células que no se limitan a un solo trabajador, y tiene una forma única para seleccionar el trabajo que la célula deberá realizar. En el método de GT, las partes o productos con características similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a grupos de máquinas utilizadas para su producción. Esas familias pueden basarse en el tamaño, la forma, los requisitos de manufactura o bien en la demanda. El objetivo es identificar un conjunto de productos que tengan requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparación de las máquinas.<br />g) Distribución intensiva.<br />Se concentra en una cobertura máxima del mercado. El fabricante trata de tener el producto disponible en cada punto de venta donde los clientes potenciales podrían desear comprarlo. Es una distribución dirigida a una máxima cobertura de mercado. La mayoría de los fabricantes que siguen una estrategia de distribución intensiva venden a un gran porcentaje de los mayoristas dispuestos a guardar sus productos.<br />h) Distribución selectiva o exclusiva.<br />La distribución selectiva se alcanza cuando se filtra a los distribuidores para eliminarlos a todos, con excepción de unos cuantos en un área específica. Consiste en vender únicamente a través de intermediarios que le brinden atención especial al producto o servicio.<br />La forma más restrictiva de cobertura de mercado es la distribución exclusiva, que significa sólo uno o unos cuantos distribuidores en un área determinada. Consiste en vender mediante un solo intermediario en una región geográfica.<br />Criterios de evaluación y su fundamento <br />La distribución en planta y el manejo de materiales se relacionan directamente, ya que un breve diseño de la distribución reduce al mínimo la distancia de transporte de materia prima. <br />Desde la perspectiva de la ingeniería, el manejo de materiales se define como el arte y la ciencia que se aplican al traslado, embalajes y almacenamiento de sustancias en cualesquier de sus formas, tales como: líquidos, sólidos a granel, piezas, paquetes, unidades de carga, contenedores, vehículos y naves. <br />En una empresa en general, el criterio fundamental para evaluar el manejo de materiales es la reducción de los costos de producción. <br />Almacenamiento. Cada compañía debe hacer provisiones para acumular sus productos en distintos lugares, mientras espera que ellos se vendan. Se necesita realizar una función de almacenamiento puesto que los ciclos de producción y consumo difícilmente coinciden. La función de almacenamiento supera la discrepancia en cuanto se refiere al tiempo y las cantidades deseadas. <br />La compañía debe determinar el número suficiente de locales de almacenamiento que debe mantener, con el fin de que la entrega de los bienes a los consumidores se realice rápidamente. <br />Algunos de los inventarios de la compañía estarán alejados o cercanos a la planta de producción y el resto podrían estar ubicados en las principales bodegas a través del país, la compañía puede poseer algunas bodegas en alquiler, aunque estas tienen mayor control sobre sus propias bodegas. <br />La bodega de almacenamiento está diseñada para almacenar productos durante largos periodos de tiempo. <br />Método de almacenaje. La siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio: <br />Aprovechar las tres dimensiones. <br />Considerar el espacio de almacenamiento exterior. <br />Hacer que las dimensiones de las áreas de almacenamiento sean múltiplos de las dimensiones del producto a almacenar. <br />Colocar la dimensión longitudinal del material, estanterías o contenedores, de forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales. <br />Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales sean de una sola dirección. <br />Clasificar los materiales por su tamaño, peso o frecuencia de movimientos y después almacenarlos en consecuencia. <br />Almacenar hasta el límite máximo de altura fijado. <br />Ajustar el área y el espacio para un momento de máxima actividad con un máximo de carga. <br />Situar los artículos que se hallan de medir, pesar o controlar, en general, cercanos al equipo de medición, pesaje o control.<br />Transporte. La selección del transportador de la compañía afectara el costo de la producción. Para transportar los productos desde las plantas a sus bodegas o desde las bodegas a los distribuidores, la compañía puede seleccionar entre cinco principales formas de transporte: ferrocarril, agua, camiones, tubería y aire. Las características de cada forma de transporte son variables.<br />Otras consideraciones<br />Factor Servicio. Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden: <br />Servicios Relativos Al Personal. Estas situaciones deben ser previstas en el momento de llevar a cabo la distribución en planta ya que son de fundamental importancia pues contribuyen a que los procesos sean ágiles y a que los trabajadores se sientan seguros y protegidos. Por otro lado, se garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones y áreas adecuadas y optimas. En esta categoría tenemos:<br />Acceso: En este aspecto, se aplicarán los principios de flujo y de distancias, es decir, que la secuencia de operaciones que un obrero debe seguir debe concordar con su circuito de desplazamiento. El camino y los pasillos existentes entre el punto de llegada del personal y su lugar exacto de trabajo no deben presentar obstrucciones. Se deberán ordenar los ascensores, las escaleras y las vías de acceso, con el fin de que la distancia sea corta y el flujo de personal ágil. <br />Instalaciones para uso del personal : La ubicación y disposición de los elementos para uso del personal tienen consideraciones tanto económicas como morales, pues si estos elementos son tratados con negligencia o pasados por alto, incomodarán y ocasionarán perdida de tiempo y por ende de dinero. Entre estos elementos se pueden encontrar los parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, teléfonos, cafetería, etc. <br />Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el espacio o la producción lo hagan posible. <br />Protección contra el fuego: Cada país posee leyes contra incendios, que regulan la construcción y distribución de los edificios industriales. En este aspecto se deben estudiar los riesgos de incendio que representan los materiales con los que se va a trabajar, la resistencia al fuego que posee el edificio, la asignación del equipo contra incendios y se deben prever amplios medios de escape para el personal con pasillos claros y sin obstrucciones. <br />Iluminación: La iluminación es un elemento importante y necesario que no implica costos elevados. Los diferentes tipos de iluminación (Fluorescente, Incandescente) deben ser escogidos y asignados dependiendo de las necesidades de la planta, del área o de los procesos específicos que vayan a desarrollarse en ella. <br />Calefacción y ventilación: La colocación de las unidades de calefacción y ventilación es una consideración importante en algunas distribuciones, ya que al instalar estos equipos debe tenerse en cuenta que debe existir una distancia bastante prudencial entre los mismos y el personal, los materiales y demás maquinaria que posea la planta. <br />Oficinas: Las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de producción eficiente. En este aspecto se evaluarán el número y clase de hombres y de máquinas, y material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las oficinas, el flujo de material y los contactos que se deben establecer con las demás oficinas, visualizándose así, la distribución en un plano adecuado que facilitará la idónea ubicación de las oficinas dentro de la planta, garantizándose que las oficinas cuyas funciones estén relacionadas queden próximas y se agilicen los procesos. <br />Servicios Relativos A Los Materiales. En la distribución en planta se deben destinar áreas en las que se puedan llevar a cabo todas las actividades concernientes a los servicios que requieren los materiales, como por ejemplo los controles de cal... y de producción . asi como también el control a las mermas rechazos y desperdicios. Es decir, se debe dejar espacio para la ubicación de maquinaria utilizada y especializada en estos controles y para el personal de verificación y encargado de realizar las operaciones respectivas. <br />Control de la Calidad. Las consideraciones de calidad influyen de un modo directo sobre la distribución en cuanto a la situación de las áreas y equipo de verificación, y a la accesibilidad a las áreas de trabajo. Una buena distribución debe proporcionar a la operación de inspección el espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio, en las áreas de trabajo, para el personal de supervisión e inspectores (Verificadores), con el fin de que su labor garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de desechos, rechazos y de materiales defectuosos. <br />Control de Producción. Frecuentemente, el método utilizado para planificar o programar el material, puede limitar completamente una distribución. Otras veces conduce a un mayor manejo, a demoras más largas entre operaciones y a una actividad baja en líneas de fabricación enteras. La planificación y control de la producción, probablemente, afecta a las áreas de almacenaje de la planta y a los puntos de espera más que cualquier otra condición. De ella depende el tiempo de espera entre dos operaciones y regula la cantidad de espacio para las mercancías entrantes y productos terminados. Las circunstancias en las cuales se aconseja un análisis detenido del control de la producción son: la conversión de un tipo de distribución en otro, mucha maquinaria y/o mano de obra parada, mucho material en espera a lo largo del proceso, incumplimiento de promesas de entrega y Supervisores y/o trabajadores buscando materiales, herramientas, planos, etc. <br />Control de Rechazos, Mermas y Desperdicios. Los elementos para el control de los rechazos y desperdicios son en varias ocasiones tratados a la ligera por los ingenieros de distribución, lo cual acarrea grandes problemas, pues se olvida que aproximadamente el 25% del material entrante sale de la planta como desechos o residuos, en ocasiones, voluminosos, sucios, peligrosos y otras características que los convierten en un problema mucho mayor. Por lo tanto en el momento de realizar una distribución en planta se hace necesario pensar en la ubicación de equipos de recuperación o reacondicionamiento del material y también de áreas para el control de los mismos. <br />Servicios Relativos a la Maquinaria. Al momento de llevar a cabo una distribución, se debe reservar espacio físico para poder brindar a la maquinaria los servicios que esta requiere, tales como, el servicio de mantenimiento y el de distribución de líneas de servicio. Permitiéndose de esta manera que el personal de mantenimiento tenga un fácil y rápido acceso a los equipos y que los servicios de los que precisan las maquinas para cumplir con sus requerimientos puedan ser suministrados lo mejor posible y sin grandes traumatismos.<br />Mantenimiento. El mantenimiento requiere un espacio adicional, es decir, necesita de espacio de acceso a las máquinas, motores, bombas y todo el equipo restante de proceso y servicio. Toda distribución operante debe tener en cuenta los hombres y elementos destinados a lubricar, reparar y ocasionalmente reemplazar equipos, maquinarias e instalaciones. Por lo tanto, el distribuidor deberá prever accesos para las operaciones de mantenimiento y reparación que se encuentren cerca de las máquinas. <br />Distribución de Líneas de Servicios Auxiliares. La maquinaria y los procesos precisan de determinados servicios, los cuales deben cumplir con ciertos requerimientos con el propósito de adaptarse lo mejor posible a la distribución. <br />Cuando un proceso requiera diversas líneas de servicio o servicios especialmente costosos, resulta casi esencial agrupar toda la maquinaria correspondiente a tal proceso. El ingeniero de distribución deberá interesarse en la distribución de las líneas de servicio, en cinco aspectos: deberá tenerlas para que funcione su distribución, deberá instalarlas para la economía de la operación, deseará que resulten fácilmente accesibles al equipo, desde cualquier posición, las deseará apartadas del camino de otros elementos, tales como grúas o transportadores, pasillos de mucho tránsito o del suelo mismo de producción y procurará instalarlas donde no representen un peligro para el personal, equipo o material. En cuanto a la distribución eléctrica, se preferirán tener transformadores cercanos a los puntos de utilización. Las líneas de servicio generalmente deben estar situadas en disposición elevada o bajo el suelo. La distribución elevada es fácil de instalar, es accesible y fácil de empalmar, reparar, reemplazar, pintar o realizar en ella cualquier otra operación de mantenimiento. Por otro lado, la distribución bajo el suelo no ocupa el espacio que se puede necesitar para el material de manejo en posición elevada y permite una visión clara de la planta. <br />Factor Edificio. Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que tenga el número usual de paredes, techos, pisos y líneas de utilización. Unas pocas funcionan realmente sin ningún edificio. Otras, en cambio, requieren estructuras industriales expresamente diseñadas para albergar sus operaciones específicas.<br />LOGISTICA DE SUMINISTROS, INSUMOS Y PRODUCTOS<br />Logística es otro nombre con que es común designar a la distribución física, aunque incluye la obtención y administración de materias primas y piezas componentes para la producción.<br />La logística y la administración de la distribución física incluyen las siguientes actividades:<br />La administración de movimiento y depósito de materias primas y piezas desde sus fuentes hasta el sitio de producción.<br />La administración del movimiento de las materias primas, productos semiterminados y productos terminados dentro y entre las fábricas, bodegas y centros de distribución.<br />Planeación y coordinación de la distribución física de los artículos terminados a los intermediarios y compradores finales.<br />Los gerentes de la logística son los responsables de dirigir materias primas y piezas al departamento de producción, y el producto terminado o semiterminado a través de bodegas y fabricante intermediario o usuario final.<br />Servicio de distribución física. Es el conjunto de actividades que desarrolla un proveedor para asegurar que el producto correcto está en el lugar correcto y en el momento correcto.<br />ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.<br />El primer paso para mejorar y asegurar la calidad de una operación es la recolección de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la acción correctiva necesaria.<br />Hay siete herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de identificar las áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar:<br />Listas de verificación.- Es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.<br />Histogramas y gráficas de barras.- Los histogramas resumen datos medios sobre una escala continua, mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad, con frecuencia indica la media de los datos. Un a gráfica de barras es una serie de rectángulos que representan la frecuencia con la cual se presentan las características de los datos que suelen medirse por medio de un “sí” o “no”. La lectura de la barra indica el número de veces que una característica de calidad en particular fue observada.<br />Gráficas de Pareto.- Es una gráfica de barras en la cual los factores están representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia.<br />Diagramas de dispersión.- Es una representación gráfica de dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha. Cada punto de un diagrama de dispersión representa la observación de datos.<br />Diagramas de causa y efecto.- Muestran la relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas.<br />Gráficas.- Los datos se presentan en diversos formatos visuales, como son las gráficas de línea y gráficas circulares.<br />Gráficas de línea y circulares.- Las gráficas en línea se usan en las gráficas de control y en los pronósticos. Las gráficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas de un pastel, cada rebanada es proporcional al número de veces que representa un factor determinado, estás son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.<br />COMPRAS (ADQUISICIONES)<br />Por cada dólar que las compañías obtienen por ventas el 50% es gastado en la compra de materiales, muchas industrian han enfocado su estructura de costos en mejorar su productividad en ventas, manufactura y distribución siendo la compra de materiales una gran área de oportunidad para el ahorro.<br />Puede ser fructífera la integración del suministro de la compra de materiales así como la selección de la estrategia de compra de acuerdo a cada material, Probablemente la decisión estratégica podría ser asociada al mercado y a un programa de compra de materiales.<br />Dentro de la estrategia de la compra de materiales siempre es importante la negociación del empaque requerido, de línea o se requiere un diseño especial, así como conocimiento del ciclo de vida de los productos con esto se puede reducir en el consumo de químicos para conservar los productos y empaques, pudiendo apoyarse en calidad de respuesta de los proveedores (JIT).<br />Los volúmenes de compra como la frecuencia de entrega de los materiales, podrían considerase como estrategias de compra.<br />Seis principios de las compras.<br />Identificar el proceso real.<br />Identificar las posibles alternativas, (materiales, tecnologías y servicios)<br />Crear Oportunidades<br />Promover el proceso de certificación.<br />Eliminación del criterio de selección<br />Obtener los beneficios<br />Hoy en día es una función muy importante, es por eso que, una organización sin un programa estratégico de compras bien elaborado, tendría una desventaja competitiva, ya que no tendría los materiales y servicios necesarios, a tiempo y de la mejor calidad y costo posible, para su total funcionamiento<br />Los productos resultantes del esfuerzo de todo el equipo de trabajo de una compañía, serán de calidad a consecuencia de los materiales y servicios utilizados para su producción, por lo cual es necesario que el departamento de compras programe las compras eficientemente, empezando por identificar plenamente las necesidades a satisfacer, para luego seleccionar las mejores opciones en el mercado.<br />Deberá ser capaz de mantener una excelente comunicación y coordinación con todos las demás personas que laboren dentro de los diferentes departamentos de la compañía, agentes de ventas y representantes de todos los proveedores que en determinado momento intervengan o tengan potencial para hacerlo, el abastecimiento de materiales y servicios necesarios en la compañía. <br />Deberá; planear, organizar, elaborar estrategias y procedimientos para realizar las adquisiciones de materiales y servicios de calidad, a un precio adecuado y en el tiempo óptimo, con el propósito de satisfacer las necesidades de todas las áreas de la organización, ayudando con ello al logro de los objetivos fijados por la dirección.<br />Uno de los principales beneficios del área de compras es generar contribuciones financieras, involucrarse directamente en el proceso general del negocio, identificando cuales son las estrategias del negocio y sobre estas basar el plan estratégico de compras y abastecimiento.<br />Principios para Localización de Inventarios (ALMACENAMIENTO)<br />Valor Agregado. Si el valor agregado que se añade a través del proceso es bajo, la ubicación puede ser hasta al final de la cadena. La idea es localizar el inventario al menor costo.<br />Número de Partes y Productos. A medida que la cantidad de partes o productos aumenta el costo de inventariar también. Si un grupo de partes básicas estándar se usan para fabricar una amplia variedad de opciones, lo mejor sería mantener en inventario las partes.<br />Tiempo de Respuesta (Lead Time). Si éste es menor al requerido por el mercado la ubicación tiende hacia los proveedores. <br />Características del Mercado. Depende de si el mercado acepta servirse vía órdenes o de inventario. Si los productos son fabricados en masa y son relativamente estándar, se espera que los clientes se sirvan del stock. Los productos hechos al gusto del cliente normalmente se producen por pedido.<br />Sistema Independiente (Centralizado)<br />La mayor parte del inventario de seguridad se ubica en el almacén central.<br />El almacén central protege a todo el sistema contra la variación de la demanda durante el tiempo de producción o abasto T<br />Los almacenes remotos tienen inventario para protegerse de la variación de la demanda durante el tiempo de tránsito.<br />Sistema Acoplado (Descentralizado)<br />La mayor parte del inventario de seguridad se ubica en los almacenes remotos.<br />El almacén central sirve como un área de transición.<br />Los almacenes remotos tienen inventario para protegerse de la variación de la demanda durante el tiempo de producción.<br />Para seleccionar el tipo de almacenamiento Centralizar o Descentralizar se deben de considerar ciertos aspectos y los posibles impactos como:<br />Stock de seguridad<br />Nivel de servicio<br />Gastos administrativos<br />Tiempo de respuesta<br />Costos de transporte<br />