Curso de mejora de la productividad industrial para el IMADE. Impartido en Alcalá de Henares en Abril del 2010 (primera parte).

1. HERRAMIENTAS Y
METODOLOGÍAS PARA LA
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL (I)
Abril 2010
Marta Beltrán y Fernando Sevillano
www.redindustria.blogspot.com
redindustria@gmail.com

2.  Según el INE, la variación interanual del IPI (Índice
de Producción Industrial) del mes de Enero del 2010
es del –4,6%, más de tres puntos por debajo de la
registrada en diciembre de 2009.
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2

3. Redindustria - 2010
MÓDULO 1. CONCEPTO Y
MEDICIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
3 ¿Cómo se define la productividad industrial? ¿Qué
métricas existen para cuantificarla? ¿Cómo se
mide?

4. CONTENIDOS MÓDULO 1
1) Concepto y definiciones de productividad
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industrial.
2) Métricas para la cuantificación de la
productividad industrial.
3) Medida de la productividad industrial.
4) Mejora de la productividad industrial.
4

5. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
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5

6. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Capacidad de producir más satisfactores (sean bienes
o servicios) con menos recursos.
Medida de rendimiento que se refiere a la relación
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
entre lo obtenido (bienes y servicios) y lo ingresado
(materiales usados y horas de trabajo).
 Relación entre los insumos y la producción total
obtenida al operar un proceso.
 Los insumos pueden ser dinero, mano de obra ó tiempo.
 La producción total puede ser en número de productos ó
dinero.
 Eficacia con la que se utilizan los recursos para
alcanzar los objetivos de producción que se han fijado
inicialmente. 6

7. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Según la EPA (Agencia Europea de Productividad)
“La productividad es el grado de utilización
efectiva de cada elemento de producción. Es sobre
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todo una actitud mental. Busca la constante
mejora de lo que existe ya. Está basada en la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor
hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere
esfuerzos continuados para adaptar las
actividades económicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos.
Es la firme creencia del progreso humano. “
 Se puede definir productividad industrial como la
resultante equilibrada entre cantidad, calidad y 7
coste de la producción obtenida.

8. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
Evaluación de la capacidad del
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sistema de producción de
alcanzar la producción
requerida al menor coste
posible, utilizando óptimamente
los recursos disponibles y con la
máxima calidad
8

9. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Como se puede observar, la productividad
industrial está muy ligada en la actualidad a la
calidad.
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 No basta producir de acuerdo a determinados
requerimientos o normas técnicas sino producir de
acuerdo a lo que el cliente necesita.
 J. Juran plantea que la “Calidad es adecuación al uso”.
 J. Harrigton que: “Calidad es el grado en que
satisfacemos las expectativas de los clientes”.
 Existen tres aspectos muy relacionados con la
productividad industrial y con la calidad que en
muchos casos se utilizan como sinónimos pero que
conviene aclarar antes de continuar. 9

10. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DE
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
Eficiencia: Relación
Efectividad: Grado de
entre los recursos
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consecución de los
programados y los
objetivos de producción
utilizados realmente
fijados (cantidad)
(coste)
Eficacia: Grado de
adecuación del
producto/servicio a
requerimientos de
producción y necesidades
del mercado (calidad) 10

11. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Overall Equipment Effectiveness (OEE)
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OEE  A·P·Q
Availability (disponibilidad) Quality (calidad)
Performance (rendimiento)
11

12. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Para comprender mejor la profundidad de esta
definición es necesario conocer los seis estados
posibles para un sistema de producción:
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1. Non-scheduled state: No está planificado que el
sistema esté en funcionamiento, por ejemplo, fines de
semana, vacaciones (incluyendo tiempos de arranque y
parada), etc.
2. Unscheduled down state: Paradas inesperadas (el
sistema no puede realizar su función), por ejemplo,
debidas a una avería grave, a que un mantenimiento se
ha alargado, a que haya que sustituir una para solucionar
una avería leve, a un atasco, etc.
3. Scheduled down state: Paradas planificadas (el
sistema no pueda realizar su función), por ejemplo, para
realizar mantenimiento preventivo, pruebas o
configuraciones. 12

13. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
4. Engineering state: El sistema podría funcionar
con normalidad pero no se emplea para producción
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sino para pruebas de ingeniería de procesos,
producto, software, etc.
5. Standby state: El sistema podría funcionar con
normalidad pero no está siendo utilizado, por
ejemplo, porque el operario está comiendo o en una
pausa, porque faltan materias primas, porque falta
energía, etc.
6. Productive state: El sistema funciona con
normalidad realizando producción regular o
trabajando para socios por ejemplo.
13

14. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
Non-scheduled
state
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Unscheduled
down state
Equipment
downtime
TOTAL TIME
Scheduled down
state
Engineering Operations
state time
Equipment
Standby state
time
Manufacturing
time
Productive state 14

15. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Posibles definiciones para A, P y Q:
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equipment uptime
A
operations time
theoretical production time total items
P P
equipment uptime theoretical items
good items
Q
total items 15

16. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Ejemplo sencillo:
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Operations time 168 h
Equipment uptime 156 h
Theoretical production time 0.044 h
(per unit)
Total items 1860
Good items 1810
16

17. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
equipment uptime 156
A   0.928
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operations time 168
theoretical production time 0.044·
1860
P   0.525
equipment uptime 156
good items 1810
Q   0.973
total items 1860
OEE  A·P·Q  0.928·0.525·0.973  0.474
17

18. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Normalmente se considera que:
 OEE < 0.65. Inaceptable. Se producen importantes
pérdidas económicas. Muy baja competitividad.
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 0.65 < OEE < 0.75. Regular. Aceptable sólo si se está
en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja
competitividad.
 0.75 < OEE < 0.85. Aceptable. Ligeras pérdidas
económicas. Competitividad ligeramente baja.
Continuar la mejora para superar el 0.85.
 0.85 < OEE < 0.95. Buena. Entra en Valores World
Class. Buena competitividad.
 OEE > 0.95. Excelencia. Valores World Class.
Excelente competitividad. Aunque llegar hasta aquí
puede suponer más costes que beneficios. 18

19. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 El OEE es una métrica muy extendida para la
cuantificación de la productividad industrial.
 Sin embargo presenta una serie de limitaciones que
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deben tenerse siempre en cuenta:
 No existe un acuerdo acerca del tiempo que debe emplearse
para el cálculo de la disponibilidad del sistema.
 No siempre existen datos precisos para los valores teóricos
utilizados en el cálculo del rendimiento. Además, ¿se deben
usar valores óptimos, medios o de peor caso?
 No se tiene en cuenta que el sistema de producción no
funciona siempre a la misma velocidad.
 Depende de la existencia de información completa y precisa
acerca de la producción.
 Existen dependencias entre los tres aspectos que se tienen en
cuenta para el cálculo del OEE. 19

20. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 En resumen, aunque es una buena herramienta
para realizar una cuantificación de la
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productividad industrial, que además permite
tener en cuenta la calidad:
 Si se utiliza para establecer comparaciones o para
valorar una serie de datos históricos, hay que estar
convencido de que su definición y cálculo se han
estandarizado.
 De otra forma, las conclusiones a las que se llegue
serán completamente erróneas.
20

21. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Total effective equipment performance
(TEEP)
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 Es una métrica muy similar al OEE, de hecho se
define igual pero tiene en cuenta el tiempo total
disponible (365x24) en lugar del operations time.
 Se suele definir el parámetro de Loading como:
operations time
L
calendar time
 De manera que:
TEEP  L·OEE  L·A·P·Q 21

22. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
 Mean Time Between Failures (MTBF)
 Es el tiempo medio que transcurre entre dos paradas
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no programadas provocadas por fallos del sistema de
producción.
 De nuevo no es una métrica de productividad
industrial, aunque sí tiene relación con ella.
 Hay que tener en cuenta que cuanto menor es este
tiempo, menor es la disponibilidad y menor es el OEE.
 Mean Time To Repair (MTTR)
 Es el tiempo medio necesario para reparar un fallo del
sistema de producción.
 Cuanto mayor es este tiempo, menor es la 22
disponibilidad y menor es el OEE.

23. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
 Premisas básicas para realizar medidas de
productividad:
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Medir lo menos Medir para
posible mejorar
Medir dónde se
intuye/sabe que
Cantidad Calidad
están los 23
problemas

24. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
 Teniendo en cuenta las dos dimensiones
principales:
Coste.
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
 Tiempo.
 Los medios disponibles:
 Recolección manual.
 Recolección automática.
 Y que hay que evitar manejar:
 Información incompleta.
 Información imprecisa.
 Información obsoleta.
 Dentro de un proceso de mejora continua, la 24
medida no se hace una sola vez.

25. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
 Matriz típica de variables de medida de
productividad:
Dimensión Insumo Procesos Resultados
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Cantidad ¿Qué cantidad se ha ¿Cuánto se ha ¿Se ha producido el
consumido? producido en relación volumen que se
a lo consumido? tenía que producir?
Calidad ¿Se había adquirido ¿Se adecuó el producto ¿Se adecuó el
lo que se iba a a sus especificaciones? producto a su
necesitar? ¿Era su función? ¿Está
calidad adecuada? satisfecho el cliente?
Tiempo ¿Se utilizó en el ¿Se produjo lo que se ¿Se entregó el
momento preciso lo tenía que producir en producto a tiempo?
que se tenía que el tiempo esperado?
utilizar?
25
Coste ¿Cuánto costó? ¿Cuánto coste supuso ¿Fue adecuado el
la producción? precio de venta?

26. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
 Matriz típica de variables de medida de
productividad:
Dimensión Insumo Procesos Resultados
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Cantidad Consumos Eficiencia Efectividad
Calidad Calidad Calidad Calidad
especificaciones especificaciones expectativas
usuario, eficacia
Tiempo Inventario Efectividad Efectividad
Coste Coste materias Coste de producción Precio de venta
primas, coste
energía, etc 26

27. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
Datos que se suelen manejar cuando la métrica es OEE
Mantenimiento
Mantenimiento Cambios de
y limpieza Huelgas
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no planeado turno
planeado
Puestas en
marcha y
Reuniones Formación Cortes de luz
apagado de
sistemas
Reparaciones y
Problemas de Averías y Falta de
sustituciones de
refrigeración paradas operario
piezas
Falta de Reducción de Atascos en Producción
27
materias primas velocidad líneas defectuosa

28. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
Capacidad de
sobra
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Paradas no
programadas
Equipment
downtime
TOTAL TIME
Paradas
programadas
Pruebas de Operations
ingeniería time
Falta de operario,
Equipment
materiales,
time
energía Manufacturing
time
Producción 28

29. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
Identificar las Establecer
variables que se temporización
Escoger las deben medir para las
directamente y las
métricas de medidas
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que se deben
productividad calcular, consultar (periódicas, bajo
en especificaciones, demanda, por
etc eventos)
Determinar Especificar Estandarizar
procedimientos claramente metodología de
de validación y formatos, medida -
consolidación unidades, etc Repetibilidad 29

30. 4. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
Impulsores para la mejora de la productividad:
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Supervivencia Competencia
Excelencia
30

31. 4. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
Mejora continua
PERSONAS TECNOLOGÍA
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Diseño
Insumos PROCESOS Resultados
Operación
31
Medida

32. Redindustria - 2010
MÓDULO 2. ENFOQUES Y
METODOLOGÍAS PARA LA
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL:
ENFOQUE INCREMENTAL
32 ¿Cómo puedo mejorar la productividad de mis
procesos? ¿Qué enfoques y metodologías se ajustan
mejor al tipo de problema que tengo y a los recursos
de los que dispongo? ¿Tengo que centrarme en un
enfoque o puedo combinar varios?

33. CONTENIDOS MÓDULO 2
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1) Enfoques para la mejora continua de procesos.
2) Lean Manufacturing.
3) Six Sigma.
4) Lean Six Sigma.
33

34. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA
CONTINUA DE PROCESOS
 Existen diferentes enfoques para la mejora continua
de procesos, pero todos ellos giran alrededor de una
idea central.
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 Llevar a cabo un análisis sistemático de las actividades y
los flujos de los procesos con el fin de mejorarlos.
 Los principales beneficios que aportan este tipo de
iniciativas son:
 Reducción de costes operativos por la asignación óptima de
recursos.
 Mejor comprensión y aceptación de los procesos.
 Incremento de la satisfacción de todos los agentes (externos
e internos).
 Reducción de latencia de procesos, bien reduciendo el
número de actividades o reduciendo el tiempo de
transacción de las existentes. 34

35. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA
CONTINUA DE PROCESOS
 Dada la heterogeneidad de la naturaleza de los
procesos es difícil identificar de forma acotada estilos
o enfoques para la mejora de procesos.
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 En cualquier caso, teniendo en cuenta la idea central
sobre la que gira la mejora continua de procesos
(análisis de procesos para mejorarlos) y atendiendo a
criterios como:
 El impacto en la organización.
 Los recursos implicados.
 El riesgo asumido.
 Los potenciales beneficios.
 El coste y el tiempo empleados.
 Se pueden definir tres enfoques o modalidades para la
mejora continua de procesos: 35

36. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA
CONTINUA DE PROCESOS
Enfoque Metodologías Herramientas
Enfoque Incremental Lean Manufacturing Descritas en las secciones
Six Sigma (DMAIC) siguientes con detalle
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Lean Six Sigma (LSS)
Rediseño de Procesos Business Process Benchmarking
Innovation (BPI) Diagramas de flujo (BPD)
Business Process Mapa de procesos
Management (BPM)
Six Sigma (DFSS)
Reingeniería de Business Process Benchmarking
Procesos Reengineering (BPR) Diagramas de flujo (BPD)
Mapa de procesos
36

37. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA
CONTINUA DE PROCESOS
Criterios Incremental Rediseño Reingeniería
Impacto en la Bajo/Medio Medio/Alto Alto
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organización
Recursos Pocos Medios Elevados
implicados
Riesgo asumido Bajo/Medio Medio/Alto Alto
Coste Bajo/Medio Medio/Alto Alto
Tiempo 3-6 meses 6-12 meses 8-18 meses
37

38. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA
CONTINUA DE PROCESOS
Enfoques de Rediseño y Reingeniería de Procesos
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38
Enfoque Incremental

39. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA
CONTINUA DE PROCESOS
Redindustria - 2010
39
JD Sicilia, DoD Lean Six Sigma Program Office

40. 2. LEAN MANUFACTURING
 Metodología para la mejora de la productividad
industrial basada en la eliminación de
actividades que no agregan valor.
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 En las metodologías tradicionales para agregar valor
a los procesos de producción se invertía en personal,
equipamiento, etc.
 Pero esto aumentaba también las actividades que no
agregaban valor.
 Lean pretende mejorar la productividad utilizando
los mismos recursos que había inicialmente pero
eliminando “desperdicios” (muda), es decir, todo
aquello que no agrega valor.
 Por lo tanto, con un coste menor.
 De ahí el término lean: esbelto. 40

41. 2. LEAN MANUFACTURING
 “Lean implica reducir el tiempo desde el pedido
del cliente a la fabricación y entrega de los
productos eliminando las actividades sin valor
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añadido en el proceso productivo” (James
Womack, “Becoming Lean”)
 Esta metodología tiene su origen en el sistema
desarrollado por Toyota a partir de 1950 y
conocido como Toyota Production System (TPS).
 Puede considerarse como una estrategia de
producción compuesta por varias herramientas cuyo
objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones y
procesos sin valor añadido, reduciendo o eliminando
toda clase de desperdicios en un ambiente de respeto
al trabajador. 41

42. 2. LEAN MANUFACTURING
Fuentes de Muda
Transporte
Excesos de
Sobreproducción innecesario del
inventario
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producto
Movimiento de
operarios y/o Defectos Sobreproceso
equipos
Falta de
aprovechamiento
Esperas
de capacidades y
42
talentos

43. 2. LEAN MANUFACTURING
Pensamiento Lean
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Principios Lean
Prácticas de
organización Lean
Herramientas Lean
LEAN 43
MANUFACTURING

44. 2. LEAN MANUFACTURING
 Pensamiento Lean
 Proceso dinámico basado en la experiencia y en
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el sentido común, orientado al cliente, en el
que intervienen todas las personas
involucradas en la producción para eliminar
actividades que no agreguen valor y
desperdicios.
 Este valor es el asociado a la propia empresa,
pero también a sus trabajadores, clientes y
proveedores.
44

45. 2. LEAN MANUFACTURING
 Principios Lean
1. Definir e identificar el valor desde la
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perspectiva del cliente.
2. Eliminar desperdicios con el objetivo de
agregar valor al producto.
3. Involucrar a todo el personal de manera
que cada individuo pueda aportar su
conocimiento y habilidades para eliminar
estos desperdicios.
4. Fomentar procesos dinámicos y proactivos
de mejora.
5. Perseguir la perfección. 45

46. 2. LEAN MANUFACTURING
 Prácticas de organización Lean
 Cualquier iniciativa de mejora deberá tener
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en cuenta estos cinco aspectos o elementos
para tener éxito:
1. Flujo de
2. Organización
producción
3. Control
4. Métricas 5. Logística
de procesos 46

47. 2. LEAN MANUFACTURING
 Herramientas Lean
 Se han identificado más de 100 diferentes.
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 Algunas son específicas de Lean, otras se
pueden aplicar en diferentes metodologías de
productividad industrial, algunas ni siquiera
son específicas de este campo.
 Casi todas son complementarias entre sí.
 La mayor parte de los acercamientos conocidos
se centran en un único aspecto, el control de
procesos, pero las herramientas asociadas a los
otros cuatro son igual de importantes. 47

48. 3. SIX SIGMA
 Se trata de una metodología de mejora de procesos
basada en la reducción de la variabilidad de los
mismos (sigma).
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 La idea es reducir o eliminar los defectos en la entrega de
un producto o servicio al cliente.
 La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3.4
defectos por millón de eventos u oportunidades
(99.999966% de eficiencia), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requerimientos del cliente.
 Six Sigma utiliza para ello herramientas estadísticas
para la caracterización y el estudio de los procesos.
 Mucha relación con PDCA (Deming) y TQM.
48

49. 2. EL PAPEL DE LOS PROCESOS
ENFOQUE INCREMENTAL
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Lean Six
Sigma
49

50. 4. LEAN SIX SIGMA
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Lean se basa en reducir Six Sigma se basa en
el desperdicio, lo que no reducir la variabilidad.
aporta valor. Involucra a Involucra sólo a un grupo
todo el personal de expertos
(creatividad y sentido (herramientas
común) estadísticas)
50

51. 4. LEAN SIX SIGMA
 Combinando ambas metodologías se pretende
 Reducir la variabilidad de los procesos.
Reducir los desperdicios o muda de los procesos.
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
 Normalmente se utiliza la metodología DMAIC para
los procesos Lean Six Sigma.
 Pero contando con los objetivos y las herramientas propios
de Lean.
 Todavía están fracasando muchos de estos proyectos
por:
 Falta de formación para el personal.
 Falta de comunicación, liderazgo y gestión del cambio.
 Mala definición del alcance del proyecto.
 Falta de datos. 51

52. Redindustria - 2010
52
CONCLUSIONES Y PREGUNTAS