Cuadro Comparativo de los modelos de gerencia norteamericano, europeo, japonés y venezolano.

1. Cuadro comparativo entre el modelo de
gerencia norteamericano, europeo, japonés
y venezolano
Lcda. Milagro Silva

2. ESCUELA
EUROPEA
ESCUELA
NORTEAMERICANA
CARACTERISTICAS
COMUNICACIÓN
PREDOMINANTEPRECEPTOSVALORESESTILOS
Modelos:
División o
Especialización del
Trabajo
Basado en el
establecimiento de
objetivos específicos
destinados a evaluar el
desempeño
Modelos:
División o
especialización del
Trabajo
Reingeniería
Benchmarking
Outsorcing
Empowerment
Empleo a corto plazo
Evalúa y promueve al
empleado rápidamente
Profesionales
especializados
Mecanismos
explícitos de control
Proceso individual de
toma de decisiones
La función
administrativa se
centra en el cuerpo
social de la
organización,
mientras que las
otras funciones
inciden sobre
la materia prima y
las maquinas.
La división del
trabajo
La disciplina
La autoridad
La unidad y
jerarquía del mando
La centralización
La justa
remuneración
La estabilidad del
personal
El trabajo en equipo
La iniciativa
Vertical descendentes
Cerrada
Vertical descendente
Individualismo
Independencia
Determinación
Persistencia
Competencia
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad
Confianza
Disciplina

3. ESCUELA
JAPONESA
Vivir juntos, ganar juntos
Modelos:
Justo A Tiempo
 Kaizen
Teoría z
 Hoshin Kanri
Calidad Total
Confianza
Lealtad a la
organización
Entrega del
Individuo a su trabajo
Ética laboral
Responsabilidad
Compromiso
Empleo de por vida
Enfoque de
evaluación y
promoción
Profesionales no
especializados
La vida social y
económica se integran
Ambigüedad en la
definición de las
responsabilidades en la
toma de decisiones.
El mecanismo básico
de control en las
empresas japonesas
esta englobado en
una filosofía de la
administración que
describe los objetivos
y procedimientos
encaminados a
conseguirlos.
Horizontal ascendente
CARACTERISTICAS
COMUNICACIÓN
PREDOMINANTEPRECEPTOSVALORESESTILOS

4. ESCUELA
VENEZOLANA
Vertical descendente
La mayoría de las empresas son familiares.
Estructural y burocrática.
Excesivamente operativo.
Formación empírica.
Tiende a repetir el pasado.
La planificación es intuitiva e informal.
Deficiencia o ausencia de políticas de calidad y
productividad.
Se desconocen los errores, se busca culpables y se
resiste la critica.
Lealtad e identificación con las personas.
Resistencia al cambio.
Estrategias con expectativas irreales.
Ausencia de liderazgo para formar equipos.
Responsabilidad
Tolerancia
Lealtad
Autonomía
TENDENCIAS EMPRESARIALES SOCIALES, CULTURALES Y POLITICAS
COMUNICACIÓN
PREDOMINANTE
VALORESPRINCIPIOS TRADICION, ESTILO Y CARACTERISTICAS
Es necesario contar con una gerencia más preparada, identificada con los nuevos paradigmas administrativos, con nuevos
conocimientos y en donde las escuelas de Administración deben estar comprometidas en la formación de excelentes
profesionales en el área gerencial. de acuerdo a lo que el escenario mundial y nacional requiere.
La gerencia venezolana debe reestructurar su estilo de liderazgo, adentrándose más en tratar de cumplir con las exigencias de
los mercados que cada vez son competitivos ,identificarse más con la responsabilidad de adaptarse a los cambios económicos
que atraviesa el país, con el fortalecimiento de su liderazgo, trabajo en equipo hacia el logro de objetivos comunes. Ya que
precisamente, la clave para la gerencia está en aplicar herramientas modernas gerenciales que le permitan obtener resultados, a
fin de que los productos y servicios se adapten o satisfagan las necesidades del consumidor.
Y finalmente Venezuela requiere de una nueva gerencia, más visionaria, participativa, dinámica, con una formación gerencial
integral, emprendedor, estratega, socio del negocio, con competencias para ser consultor de procesos, agente de cambio y con
sensibilidad humana.
El venezolano tiene una serie de
características propias de su cultura que
de ser identificadas pueden aprovecharse
a beneficio de la cultura organizacional,
entre ellas, el venezolano es muy
comunicativo, trata de que su ambiente
de trabajo no sea aburrido e interacciona
con sus compañeros, es alegre.
Bajo ausentismo laboral, disposición de
los trabajadores a trabajos extras u horas
extras, aunque su abuso puede ir en
contra de la salud de los trabajadores y
disminuir la eficiencia y la productividad,
como al aumento de la rotación.

5. Modelos de Gerencia
Revisión fundamental, y
rediseño radical y rápido de
procesos estratégicos de valor
agregado y de todos aquellos
sistemas de apoyo con el fin
de alcanzar mejoras
espectaculares en el
rendimiento de costos,
calidad, servicios,
productividad (eficiencia +
eficacia), y optimización de
tareas.
Replanteamiento total del
manejo de la empresa en sus
procesos y estrategias.
Comprensión e
interiorización de la necesidad
y beneficio del proceso.
Análisis de necesidades de
los clientes externos e
internos
Liderazgo de grupos
orientadores y ejecutores del
proceso por áreas de gestión.
Acompañamiento a los
actores del proceso de
principio a fin.
OPERACION
REINGENIERIA
PRINCIPIOS
REGULADORES
FASE 1
Redefinición de la Empresa
- Movilizar
- Evaluar
- Seleccionar
FASE 2
Rediseño
- Analizar
- Innovar
- Proyectar
FASE 3
Ejecución
- Puesta en marcha
Análisis fundamental de
todos los procesos y
estructuras.
BENCHMARKING
Proceso sistemático,
estructurado, formal,
analítico, organizado, continuo
y a largo plazo, para
diagnosticar, entender, medir
y comparar las prácticas
comerciales, productos,
servicios, procesos de trabajo,
operaciones y funciones de
distintas organizaciones.
Gestión gerencial de
primer nivel.
Soporte tecnológico.
Identificación de
organizaciones acreditadas
y reconocidas por sus
mejores prácticas.
Evaluación de la
posibilidad de transferencia
de excelencia a la propia
empresa u organización.
Definir los factores claves
de éxito que serán
evaluados.
Identificar organizaciones
con las mejores prácticas.
Gestionar el
Conocimiento.
Determinar a que se le
aplica el Benchmarking.
Definir los factores claves de
éxito que serán evaluados.
Identificar organizaciones
con las mejores prácticas.
Gestionar el Conocimiento.
Formular el Plan y obtener
compromiso.
Ejecutar el Plan y evaluar
resultados.

6. Modelos de Gerencia OPERACION
OUTSOURCING
PRINCIPIOS
REGULADORES
EMPOWERMENT
Proceso planificado de
transferencia de actividades
para que éstas sean realizadas
por terceros. Opera a través de
la asociación entre una
compañía principal y un
tercero, a quien se le delegan
procesos que no generan valor
agregado.
Identificación esencial del
negocio en que se está.
Dedicación exclusiva al
desarrollo del negocio.
Costeo de la producción de
bienes y servicios.
Identificación de procesos
que no generan valor
agregado.
Mantenimiento de ventajas
comparativas y competitivas.
Análisis exhaustivo del capital
humano.
Análisis exhaustivo de factores o
procesos que no generan valor
agregado.
Conformar equipo de
“Outsourcing”.
Planear estratégicamente el
proyecto.
Presentar hallazgos y propuestas
de “outsourcing”.
Seleccionar proveedores
“outsourcers”
Contratación y transferencia de
procesos.
Control y seguimiento.
Potenciación o desarrollo de
capacidades (Competencias) a
través del desarrollo de la
autonomía de gestión y del
autoabastecimiento.
Aprendizaje en equipo.
Formación permanente.
Riesgo compartido.
Permitir equivocarse.
Espíritu empresarial.
Creación de condiciones de
autodependencia.
Creación de equipos de alto
rendimiento.
Desconcentración de
autoridad.
Estructura organizacional
aplanada.
Valoración de cargos y
evaluación del desempeño por
competencias

7. Modelos de Gerencia OPERACION
JUSTO A TIEMPO
PRINCIPIOS
REGULADORES
KAISEN
Filosofía industrial de carácter
operacional cuyo sistema de
producción implica la
eliminación de todo lo que
implique desperdicio, desde el
aprovisionamiento o acopio y
las compras, hasta la
distribución al cliente o
consumidor final .
Eliminación del desperdicio
en tiempo y en producción.
Hacer las cosas bien desde la
primera vez:
- Filosofía de Calidad en la
Fuente.
- Reducción en el tiempo de
alistamiento.
 Organización efectiva del
Proceso de
Producción:
- Equilibrio, sincronización y
flujo.
Diseñar sistemas efectivos de
medición en procesos de
producción y servicio.
Diseñar sistemas para
identificar problemas.
Participación de todos los
colaboradores.
Utilizar poder de negociación
con proveedores.
Modelo administrativo que
involucra las actividades de
Planificar, Hacer, Revisar y
Actuar en todos los procesos
de la vida individual y
organizacional.
Implica mantenimiento,
mejoramiento continuo e
innovación dentro de los
lineamientos de la Calidad
Total
Calidad Total de implantación
gradual y progresiva.
Desarrollo y mantenimiento
de una cultura de
mejoramiento continuo.
Proceso de mejoramiento
gradual en la gente, en el
trabajo y en la tecnología.
Formación integral a todos
los miembros de la
organización
Establecer interdependencia
entre la alta administración, la
gerencia media y la base, en
actividades de mantenimiento,
mejoramiento e innovación.
Promover calidad de vida.
Promover círculos de calidad o
de participación.
Crear sistema de sugerencias
con premios y reconocimiento

8. Modelos de Gerencia OPERACION
PROSPECTIVA
PRINCIPIOS
REGULADORES
GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
Identificación de un futuro
probable frente a un futuro
deseable a partir del presente.
“Panorama de los futuros
posibles (futuribles), que no
son improbables teniendo en
cuenta los estados inerciales
del pasado y la confrontación
de los proyectos de los
actores”.
El futuro es la razón de ser
del presente.
Comprensión del futuro
como una realidad múltiple
susceptible de ser modificada
por el hombre.
Principio de inercia: fuerza
de permanencia en estado de
reposo o movimiento.
Principio de cambio: fuerza
de transformación.
Planificación Estratégica.
METODOLOGÍA
- Tormenta de Ideas - Ábaco de
Francois Regnier -
- Análisis Estructural
- Juego de Actores
- Matrices de Impacto Cruzado
- Escenarios
 FASE NORMATIVA
Diseño del futuro probable
FASE DEFINICIONAL
Análisis de la realidad presente
FASE DE CONFRONTACIÓN
Evaluación del futuro probable frente
a la realidad presente.
FASE DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
 Formulación del Plan Estratégico
Es la capacidad de recolectar
datos del entorno, transformar
esos datos en información y, a
su vez, transformar esa
información en conocimiento.
Eso significa que existen dos
factores importantes que toda
empresa debe gestionar: El
conocimiento y la experiencia
acumulados de su gente y de su
“know how” técnico,
tecnológico, de producción,
comercial, financiero,
administrativo y/o de gestión
humana
Diagnóstico objetivo de las
necesidades de información.
Estrategias para extraer
información del
microentorno y del
macroentrono.
Estrategias para organizar
la información y distribuirla.
Integración de los temas
estratégicos al Plan
Estratégico de la
organización.
Redes de comunicación,
servidores, P. C.’s, y
terminales.
Softwares especializados.
Intranet, extranet, e internet.
Digitalización de
documentos.
Tecnologías en inteligencia
de negocios.

9. Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS
REGULADORES
CALIDAD TOTAL
Es una filosofía gerencial que
busca, mediante un proceso
participativo establecer,
desplegar y posteriormente
autocontrolar las metas
fundamentales de la
organización y de su alta
gerencia, al igual que
garantizar los medios
correspondiente y los recurso
para asegurar que dichas
metas se logren en todos los
nivel de la organización
Participación de todos los
gerentes
Enfoque en la raíz de las
causas
Empoderamiento
Equipos de alto
rendimiento
Definición de una visión
La determinación de unos
valores
La definición de una serie
de políticas.
Diseño por los equipos de
planes derivados de las
políticas
Integración de metas y
políticas a nivel vertical y
horizontal.
Verificación de logros y
cumplimiento.
Revisión y formulación de
políticas para el próximo
periodo.
Formación y desarrollo
permanentes.
Reciclaje del sistema, basado
en el aprendizaje
organizacional.
HOSHIN KARI
Modelo estratégico de origen
Japonés, el cual promueve una
gestión organizacional integral
basada en la satisfacción del
cliente, a partir de la creación
de una cultura, una actitud, un
consenso y un ambiente laboral
en el que hombre y empresa
construyen su propio
desarrollo.
Ciclo Deming.
Observación y Cumplimiento de
estándares.
Política de Prevención.
Cero defectos, Cero desperdicio.
Medición y Control de Calidad.
Aseguramiento.
Certificación.
Creación de una filosofía, de
una cultura y una vivencia de la
calidad.
Hacerlo bien desde la primera
vez.
Promover cero defectos y cero
desperdicio.
Establecer estándares en
producto, servicio y procesos.
Definir momentos para el
aseguramiento y la certificación.

10. DESARROLLO A
ESCALA
HUMANA
Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS
REGULADORES
TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
Modelo económico de
desarrollo basado en la
satisfacción de las necesidades
humanas fundamentales y en la
generación de niveles crecientes
de autodependencia.
Articulación orgánica de los
seres humanos con la
naturaleza y la tecnología, de
los procesos globales con los
comportamientos locales, de
lo personal con lo social, de la
planificación con la
autonomía y de la sociedad
civil con el estado.
Replanteamiento de los
paradigmas de:
 Bienestar Material
 Competitividad
 Mecanicismo
 Cientificidad
Proceso de mejoramiento
basado en una filosofía
administrativa orientada a la
identificación de aquellas
restricciones que surgen en el
proceso productivo, la forma
como se enfrentan, y si es
posible, la manera como
deberán eliminarse.
Las organizaciones tienen
restricciones (TOC –“Theory of
Constraints).
Las restricciones (“cuellos
de botella”) impiden adecuados
niveles de rendimiento,
desempeño, productividad y
rentabilidad en factores como
demanda, Producción, Materia
Prima, y “Throughput”
(velocidad del sistema en
generar dinero a través de las
ventas).
Identificar las restricciones
del sistema e identificar
prioridades.
Decidir como romper la
restricción.
Aplicar todos los recursos
para romper la restricción.
Minimizar las restricciones
del sistema.
Volver al primer paso para
evitar la inercia causante de
nuevas restricciones. A partir
de ahí buscar la siguiente
restricción y así sucesivamente.

11. SERVUCCION
Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS
REGULADORES
MODELO DEL
SISTEMA VARIABLE
Es el proceso a partir del cual
una persona u organización
dispone, organiza y realiza
acciones tendientes a
satisfacer las necesidades de la
gente y de las empresas.
Proceso de creación(producción)
de servicios de alta calidad.
Enfoque sistémico en cuanto
a la estructura de servicio interna y
externa que tiene la empresa.
Sistemas de Base:
Tipo 1:
-Cliente + Prestatario del Servicio
+ Servicio.
Tipo 2:
-Cliente + Producto + Prestatario
del Servicio.
Tipo 3:
-Cliente + Producto + Prestatario
del Servicio + Servicio
1. El cliente
2. El soporte físico.
3. El personal en contacto.
4. El sistema de organización
interna.
5. Los demás clientes.
6. El producto.
7. El servicio.
IMPLEMENTACIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL
INTELIGENCIA
POLÍTICA
Las Organizaciones Sociales
constituyen sistemas de
información y comunicaciones.
Se requiere de una metodología
para el análisis y el diagnóstico
organizacional.
La Cibernética Organizacional
(ciencia de la efectividad
organizacional) permite
analizar e interpretar fenómenos de
alta Complejidad.
La Cibernética Organizacional y el
Análisis de Sistemas
constituyen el principio para definir
requerimientos de
Sistemas de Información.
Metodología para diagnosticar
o diseñar la organización y
entender como trabaja en su
operación total y su relación
con el entorno, a partir de la
descentralización de las
unidades productivas y de la
organización integrada como
un todo.

12. Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS
REGULADORES
ADMINISTRACION
POR OBJETIVOS
GESTION LOGISTICA
Gerencia de la cadena de
abastecimientos desde la
adquisición de la materia prima
hasta el punto en donde el
producto o servicio es
finalmente distribuido,
consumido o utilizado. Se trata
de proveer el producto
correcto, en la cantidad
requerida, en las condiciones
adecuadas, en el lugar preciso,
en el tiempo exigido, a un costo
razonable y a la entera
satisfacción del cliente.
ASPECTOS PRIMARIOS
• Localización de plantas
y bodegas
• Niveles de Inventario
• Sistemas de Información
ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES
•Transporte
•Almacenamiento
Compras
ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES
•Manipulación de materiales
•Inventario
•Planeación de la Producción
•Comunicaciones
•Planificación de Personal
(manpower planning)
•Embalaje
•Servicio al Cliente
ÁREAS CLAVES
•Servicio al Cliente.
Fabricantes y Canales de
Distribución.
•Redes de Centros de
Aprovisionamiento o acopio;
fabricación, almacenamiento y
distribución.
•Identificar las restricciones del
sistema e identificar prioridades.
•Decidir como romper la
restricción.
•Aplicar todos los recursos para
romper la restricción.
Es un sistema de planeación a
todos los niveles de la
organización, basado en la
iniciativa y responsabilidad de
cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos
individuales y divisionales de
toda la empresa.
Es un método de evaluación y
control sobre la planificación
estratégica, táctica y operativa.
Esta orientada en los objetivos y
basada en las personas.
Se definen la metas.
Se especifican las
responsabilidades para cada
posición.
Se conforman los
estándares de desempeño.

13. http://html.rincondelvago.com/estrategias-de-administracion.html
http://www.monografias.com/trabajos92/administracion-general/administracion-general.shtml
http://virtual.urbe.edu/artectexto/TEL/TEL-015/TEL-015-004/texto.pdf
http://www.monografias.com/trabajos14/estilnegociac/estilnegociac.shtml
BIBLIOGRAFIA
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/24/Cuadro_comparativo_de_los_modelos_gerenciales.pdf
http://es.slideshare.net/GabrielMorenoCorderoJr/modelos-gerenciales-14678326
http://es.slideshare.net/ricarey/modelos-gerenciales
http://wiki.answers.com/Q/What_is_the_Difference_between_American_And_Japanese_style_of_management
http://cob.jmu.edu/icpm/management_world/CMartMar09.pdf
http://topicos-gerenciales-modernos.lacoctelera.net/post/2009/03/24/caracteristicas-predominantes-la-gerencia-venezolana