Metodo del Camino Critico

CPM-PERT
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

I. Hoja de presentación
II. Introducción
1. Objetivos
a. Generales
b. Específicos
2. Metodología Utilizada
III.Cuerpo capitular
1.Capítulo I: Método delCamino Critico
a. Antecedentes
b. Definiciones
c. Características de cada método CPM y PERT
d. Método CPM- PERT
2. Capitulo II: Planeación y Programación
a. Definición del Proyecto
1) Presupuesto del Proyecto
2) Infografía del proyecto
3) Planos del Proyecto
b. Listas de Actividades y definición
c. Matriz de Antecedentes
d. Matriz de Secuencia
e. Matriz Hibrida (Antecedentes y Secuencia)
f. Matriz deTiempos
g. Matriz de Información
3. Capitulo III: Red deActividades
a. Definición
b. Nodos
c. Elaboración de la Red
4. Capitulo IV: Red deVencimientos Sucesivos
a. Definición
b. Aplicación
c. Pasos para Elaborar la Red deVencimientos Sucesivos
5. CapítuloV:Compresión de la Red
a. Definición
b. Método de Aplicación
c. Procedimientos de la compresión de la Red
Índice de contenidos
6. CapítuloVI: Limitaciones en la Ejecución de Proyectos
a. Definición
b. Clases de Limitaciones
7. CapituloVII: Matriz de Elasticidad
a. Definición
b. Clases yCalculo de Holguras
c. Otros Cálculos
8. CapituloVIII: Programación de Recursos
a. Definición
b. Calendarización del Proyecto
c. Flujo de Caja
d. Recursos Físicos y Humanos
9. Capitulo IX: Ejecución y Control de Proyectos
a. Definición
b. Programa deTrabajo
c. Ordenes deTrabajo
d. Grafica de Control
10. Capitulo X: Ejecución y Control de Procesos
a. Definición
b. Cuadro de Avance de los Procesos
11.Capitulo XI: Procedimiento de Evaluación
a. Definición
b. Absorciones
i. Absorción por Holgura
ii. Absorción por Compresión
c. Cuadro de Evaluación
d. Histogramas
12. Capitulo XII: Programación con Recursos Limitados
a. Algoritmo de Burgess-Killebrew
b. Aplicación del Algoritmo
VI. Bibliografía
VII. Internetgrafía
VIII. Imagengrafía
IX. Codigografía
X. Papers
1. MPDM
2.VSM
3.Herramientas para el control de obras
XI. Infografía delVSM

I. Hoja de presentación
Egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo de
carrera Ing. Civil, actualmente labora en el
departamento de control de tiempo y costos de la
Constructora TEKTON SRL en donde desempeña la
labor de supervisión y elaboración de cronogramas, así
como el monitoreo y elaboración de presupuestos de los
proyectos.
Maribel Martínez Id.1042090
Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo
de carrera Ing. Civil, actualmente labora en el
departamento Instalaciones mecánicas en la
Constructora TEKTON SRL en donde desempeña la
labor de supervisión de obras en la parte de
preinstalaciones de A/A e instalación sanitarias también
es el encargado de la tramitación de planos de los
distintos proyectos que se desarrollan en la compañía.
Fred Emlyl Pezoa Id.1042191
Egresada de la Universidad Autónoma de Santo
Domingo UASD de la carrera de Ing. Civil, actualmente
labora en Obras públicas en el departamento de
Supervisión de edificaciones, este se encarga de
Supervisar las obras de escuela y estancia que esta
haciendo el estado en este periodo.
Lercia Custodio Id.1062214
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD), magister en ciencias de la arquitectura en el
Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la
maestría de Administración de la Construcción de la
Universidad INTEC, Director de la maestría de
administración de la construcción de la Universidad Pedro
Henríquez Ureña (UNPHU), Asesor metodológico de los
trabajos de postgrado en la Maestría en Administración de
la Construcción, INTEC. Director del departamento de
recursos tangibles de la SIV, además se ha destacado por
su desempeño como director del Departamento de
Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras
del Estado.
Arq. Derby González
Profesor
GRUPO8
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTOTECNOLOGICO DE SANTO DOMINGO INTEC
Materia: Planeación, programación y control de proyecto

II. Introducción
Todo proyecto requiere pasar por diferentes etapas que comprenden la
planeación o planificación, programación, ejecución y control. Estas son las
etapas que determinan que tan exitoso será o está siendo el proyecto.
Por esta razón, es importante que a las fases preliminares, la planeación o
planificación, junto con la programación, se les dedique el tiempo necesario
para que las mismas sean reflejo exacto de lo que se pretende lograr.
El método CPM PERT, método de la ruta critica por sus siglas en inglés, es
una herramienta poderosa que permite la realización de todas estas etapas.
Dicha herramienta nos es útil a la hora de resolver los inconvenientes que,
desde épocas pasadas han atormentado al ser humano. Con esta
herramienta podemos visualizar gráficamente todas las relaciones que
existen entre las actividades de forma que las mismas puedan ser
comprendidas fácilmente. Hecho que se convierte imprescindible cuando
conocemos que representar gráficamente el flujo de actividades y sus
interdependencias es un acto complejo.
Este trabajo comprende el desarrollo de todos los pasos necesarios para
aplicar el método de CPM PERT a una vivienda económica. En el mismo se
verá la utilidad del método y su eficiencia al ser empleado para su puesta en
marcha y su posterior control.
ObjetivoGeneral
• Comprender los métodos CPM y PERT
Objetivos Específicos
• Determinar el alcance de cada método
• Explicar método CPM
• Ejemplificar la metodología del CPM
• Explicar método PERT
• Ejemplificar la metodología del PERT
Este trabajo es parte de la materia Planeación, Programación y Control de
proyectos impartida en el InstitutoTecnológico de Santo Domingo en la
Maestría en Ciencias de la Administración de laConstrucción. El Arq. Derby
LionelGonzález, facilitador de la materia, ha asignado un proyecto de
vivienda económica al cual se le deberá de aplicar la debida programación y el
debido control teniendo como criterio aquellos del método de la ruta critica
CPM y el PERT.
El proyecto de vivienda económica que abarcará este proyecto es el del
SistemaUltraframe, fabricado porTransconsteel. Partiendo del presupuesto
para una vivienda empleando este método de 1 nivel, de 3 habitaciones y con 1
baño, se realizarán los cálculos y diagramaciones pertinentes para la
concepción del métodoCPM y PERT.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Elaboración de la Red a tiempo estándar
Calculo para compresión de red
Elaboración de red comprimida
Presentación de Limitaciones por recursos
Elaboración de Red con soluciones a limitaciones
Calculo para compresión de red luego de limitaciones
Elaboración de la Red comprimida ultima
Representación de red en Diagrama de Gantt
Cada uno de estos pasos conlleva un criterio que será detallado a lo largo del
trabajo. Los cálculos y diagramaciones pertinentes se ilustraran en el
desarrollo del proyecto.
2. METODOLOGIA
1. OBJETIVOS

III. Cuerpo capitular
Capitulo 1
Método del Camino
Crítico
a. Antecedentes
b. Definiciones
c. Características de cada método
CPM Y PERT
Toda nueva idea surge de una necesidad. La creación de estos
métodos no es la excepción. Los orígenes del método del
camino crítico se remontan a la década de los 1950 en Estados
Unidos.
Por un lado, el método PERT (Program Evaluation and Review
Technique) desarrollado por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de
ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
Y por otro lado, el método CPM (Crítical Path Method), el
segundo origen del método actual, fue desarrollado también
en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos
necesarios para formar el método del camino crítico actual, el
CPM-PERT, utilizando el control de los tiempos de ejecución y
los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
 Método PERT
El método PERT – Técnica de evaluación y revisión de
programas (Program evaluation Review technique), es una
técnica que permite dirigir la programación de un proyecto.
Consiste en la representación grafica de una red de tareas que,
cuando se colocan en cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto. Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para
permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que debían
construir misiles nucleares Polaris.
Está orientada a los sucesos y eventos, y se ha utilizado típicamente
en proyectos de Incertidumbre + Duración, en los que el tiempo de
duración de las actividades es una variable. Dado que las estimaciones
de duración comportan incertidumbre, se estudian las distribuciones
de probabilidad de las duraciones.
 MétodoCPM
El método CPM o Ruta Critica, por sus siglas en ingles (Critical Path
Method), es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un
proyecto, entendiendo este como una secuencia de actividades
relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una
duración estimada.
En este sentido, el principal supuesto de CPM es que las actividades y
sus tiempos de duración son conocidos. Esta presunción
simplificadora hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la
duración de un proyecto, se puede emplear el método
complementario PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un
proyecto. Así, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más
grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es
igual a la duración de la ruta crítica.
En el métodoCPM se consideran dos tiempos:
 Tiempo Normal
Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se
realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una
actividad con el uso mínimo de recurso. Este tiempo se aproxima al
tiempo estimado probable del método PERT.
 TiempoAcelerado
Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal
de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo para terminar una
actividad con la concentración máxima de recursos.
En el CPM todos los cálculos se hacen bajo la suposición de que los
tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre
algún retraso en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
En su etapa preliminar, el método PERT incluye:
- Desglose preciso del proyecto en tareas
- Calculo de la duración de cada tarea
- La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la
supervisión de dicho proyecto, de informar y de tomar decisiones en caso
de que existan variaciones de las proyecciones. Este método presenta tres
(3) distintos tipos de tiempos:
1. Tiempo optimista: Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la perfección. Se
simboliza a
2. Tiempo pesimista: Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más
desfavorables. Se simboliza b
3. Tiempo más probable: Es el tiempo que esta actividad sea más probable
que tome si se repitiera una y otra vez. Es el tiempo normal que se necesita
en circunstancias ordinarias. Se simboliza m
Así entonces, el tiempo estándar de una actividad se consigue empleando
la siguiente fórmula:

d. Método CPM-PERT
METODO CPM-PERT
Al unir ambas ideas en un criterio único, se logra crear un método que
presenta un gran potencial.
Dentro de sus aplicaciones podemos citar:
o Determinar las actividades necesarias y cuando lo son
o Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto
o Buscar las relaciones temporales entre actividades del proyecto
o Identificar las actividades críticas, aquellas cuyo retraso en la
ejecución retrasan el proyecto completo.
o Identificar el camino crítico, aquel formado por la secuencia de las
actividades criticas del proyecto.
o Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no criticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su inicio o finalización)
sin que el proyecto sufra.
o Nos indica las actividades a las que hay que prestarle atención en
caso de que el proyecto este atrasado.
o Nos brinda un proyecto de coste mínimo.
Para poder aplicar el método CPM-PERT es necesario conocer los siguientes conceptos:
A. Lista de actividades
Es una lista profunda y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de
un proyecto. Es útil emplear la estructura de desglose de trabajo (EDT).
A. Rama
Son las flechas que forman parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto
A. Definición de actividad
Es un trabajo que se realiza como parte de un proyecto. Es simbolizado mediante una rama en la red PERT. Requiere
tiempo y recursos para su ejecución. Se especifican mediante eventos.
A. Eventos
Se dice que se realiza un evento cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Inicia con
un nodo y termina en otro.
A. Nodo
Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio o el fin de las actividades que
intervienen en un proyecto. Presentan el tiempo de inicio tardío o temprano y finalización tardía o temprano de la
actividad.
A. Red de actividades
Es una representación de dos aspectos particulares de cualquier proyecto:
- Una relación de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto
- La duración del cada actividad
A. Precedencia
Se refiere a la relación entre actividades que denota que una actividad podrá iniciar inmediatamente la que le precede
concluya.
A. Actividad Ficticia
Son actividades que no consumen recursos y están asociadas generalmente a eventos ficticios. Existen dentro del
diagrama de red con el propósito de establecer relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno. Se representa
por medio de una línea punteada.
A. Ruta critica o camino critico
Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo. El camino
más largo dentro de la red será la nombrada ruta crítica.
A. Holgura
Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de
terminación del proyecto total.

Capitulo 2
Planeación y
programación
a. Definición del proyecto
El proyecto consiste en una vivienda económica de 65 mts², ubicada en la calle penetración
Norte #28 casi esq. Isabel Aguiar. Construida con el sistema UltraframeTranscon Steel, que
consiste en el uso de paneles de poliestireno modificado expandido (EPS), estructuralmente
aislados. Consta de tres habitaciones con su closet, un baño, una sala–comedor, una cocina
con su despensa, marquesina para un vehículo y galería. Las puertas interiores son de roble
y las principales en andiroba.Tiene pisos de cerámica. Los gabinetes de la cocina son en
andiroba y el tope de granolite.
1,560,000
1,580,000
1,600,000
1,620,000
1,640,000
1,660,000
1,680,000
1,700,000
1,720,000
Comparación económica
SISTEMA ULTAFRAME
SISTEMA TRADICIONAL
SISTEMA DE PANELES DE FOAM
El sistema innovador de construcción ¨ULTRAFRAME¨ deTransconsteelTM tiene como
principal objetivo la fabricación de un hogar mas seguro al mejor costo y menor tiempo
LOCALIZACIÓN: Calle penetración norte, esq. Ave. Isabel Aguiar. Ensanche
Altagracia.
UBICACIÓN: Santo Domingo, República Dominicana
COSTO
RD$ 1,612,943
AREA VENDIBLE
65mts2
$ POR MTS2
RD$24,814/mts2
Fabricado con montantes metálicos que
ayudan a su integridad estructural y a su
desempeño térmico.
DISTRIBUCIÓN:
3 habitaciones
1 baño.
Sala-comedor
Cocina
Galería
Marquesina

Capitulo 2
Planeación y
programación

e. Planos del proyecto
3. Planos del
proyecto

b. Listas de Actividades y definición

c. Matriz de antecedentes d. Matriz de sucesores

g. Matriz de informaciónf. Matriz de tiempos

Capitulo 3
Red de
actividades
b. Elementos
a. Definición
Es una representación de dos aspectos particulares de cualquier proyecto:
1. Una relación de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto
2. La duración del cada actividad
Nodos. Delimitan el momento de
iniciación o terminación de una actividad.
Presentan cada uno un número único
junto con la información de inicio y
finalización tardía.
Actividad. Son las operaciones o procesos que
hay que desarrollar para ejecutar un proyecto.
Para su desarrollo consumen tiempo y
recursos. Se representan por una flecha que
inicia en un nodo y finaliza en otro.
Actividades ficticias. Se utilizan en los
casos en que haya necesidad de indicar
que una actividad tiene una interrelación o
continuación con otra. Se representa con
una línea punteada, cuya duración y costo
son cero. Puede representar también un
tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.
# Nodo
I.TF.T
# Nodo
I.TF.T

Capitulo 4
Red de
vencimientos
sucesivos
c. Pasos para Elaborar la Red de Vencimientos
Sucesivos
1. Dibujar la red
2. Acumular los tiempos de las actividades
3. Anotar los tiempos acumulados
4. Se dibuja la nueva red de acuerdo con el
siguiente procedimiento:
a. Definición
Es un método gráfico que utiliza una escala distinta a la verdadera.
Esto nos da la posibilidad de construir una red que resulta más
amigable, creando así una mejor visualización e interpretación de
ésta. b. Aplicación
Su función principal es la de disminuir la escala superior (la escala de tiempos), a
aquellas redes que presentan actividades con tiempos bastantes desviados de la
media, los cuales convierten la red en una más extensa de lo deseado. Esto ocasiona
problemas al momento de su lectura e interpretación. La finalidad es lograr una
mejor presentación de las redes.
! Aplicación parcial del método
o total: dibujar la red
considerando las escalas y
alterar las mismas solo en los
lugares donde hayan tiempos
desproporcionados

Capitulo 5
Compresión de
la red
a. Definición
Se refiere a la aceleración de las actividades del proyecto con el fin de completarlo antes. Para ello debemos enfocarnos en las actividades que conforman la
ruta crítica ya que estas son las actividades que determinan la longitud del proyecto.
b. Método de Aplicación
1. Se dibuja una red que servirá de base para la compresión. En la red a tiempo estándar, a los nodos se les agregará en la parte inferior una tabla (esta presenta el cálculo de las
compresiones múltiples), donde se registrarán las informaciones que pertinentes de inicio y finalización tardío. Cada escalón representa una compresión.
2. Se realiza la matriz de pendiente con los datos de la matriz de información y se le agrega la columna de las pendientes que se calculan con la siguiente fórmula: ; $L:
Precio límite $N: Precio Normal t: tiempo estándar o: tiempo óptimo
3. En la matriz de pendiente se especifican cuales son las actividades pertenecientes a la ruta crítica
4. El orden de compresión lo establece la pendiente. Se debe de iniciar por aquella actividad cuya pendiente es la menor. Esto porque su compresión representará un menor costo para el
proyecto. Es necesario destacar que una vez una actividad se haya comprimido a su tiempo límite, no podrá ser mas comprimida.
5. Con cada compresión se verán afectados los cuatro distintos tiempos por nodo: IR (inicio remoto), IP (inicio próximo), TR (terminación remota) y TP (terminación próxima). Estos son
los datos que se irán anotando en las tablas debajo de cada nodo
6. Con cada compresión varía el costo total del proyecto. El nuevo costo se calcula como sigue:
o NTC =CT + D x (M) – D x (CF), donde
o NCT. Nuevo costo total del proyecto
o CT. Costo total
o D. Días reducidas en la actividad
o M. Pendiente
o CF. Costo fijo
o El NCT será el CT de la compresión siguiente
7. Luego de haber efectuado las reducciones deseadas y necesarias, se dibujará una red de actividades comprimidas con los últimos IP, IR,TP yTR de la escalera de los nodos.
8. Se realizará una tabla de compresión en donde se especificará:
a) La actividad comprimida
b) La cantidad de días comprimidos
c) El cálculo de la compresión
d) El nuevo costo total
e) Duración de la red
𝑚 =
$𝐿 − $𝑁
𝑡 − 𝑜

Capitulo 6
Limitaciones en la
ejecución de
proyectos
a. Definición
Las limitaciones en la ejecución de proyectos son de gran consideración pues cada
limitante que se presente, bien sea de Tiempo, Recursos o Económicos, afectan el
proyecto.
b. Clases de Limitaciones
1. Limitaciones deTiempo.
Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede realizarse en el intervalo
disponible, se deberá comprimir la red al tiempo necesario, calculando los incrementos de costos.
El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo
señalado.
2. Limitaciones de Recursos.
Es posible que un proyecto sufra el evento de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo
que dos actividades que debían realizarse de forma simultánea, deberán dividirse.
3. Limitaciones Económicas.
Se determinará el costo óptimo para conocer si se puede hacer el proyecto con los recursos
económicos disponibles. Si hay la posibilidad de realizarlo, se buscará el tiempo total más favorable
para las necesidades y objetivos del proyecto.

Limitaciones de la
ejecución del
proyecto

Capitulo 7
Matriz de
elasticidad
a. Definición
Se refiere a los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las
actividades. Estos dados son importantes a la hora de tomar decisiones efectivas y rápidas
durante el proceso de ejecución del proyecto.
b. Clases y Calculo de Holguras
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras
actividades del proyecto o el proyecto total. Se distinguen los siguientes tipos: 1. Holgura total, 2. Holgura libre y 3.
Holgura independiente.
1. Holgura Total
# Nodo
I.PI.R
# Nodo
T.PT.R
Ht =TR – IP - t
2. Holgura libre
t
# Nodo
I.PI.R
# Nodo
T.PT.R
Hl =TP – IP - t
t
3. Holgura independiente
# Nodo
I.PI.R
# Nodo
T.PT.R
Hi =TP – IR - t
t

HOLGURA LIBRE
CÁLCULO 1
HOLGURA LIBRE
CÁLCULO 2
HOLGURA TOTAL
CÁLCULO 1
HOLGURA TOTAL
CÁLCULO 2
30
54 44
32
56 46
Cantos y
Moch. 2
2
39
55 55
HL=TP-IP-T
HL=55-44-2
HL=9
15
34 34
21
67 38
Rev. Baño
4
38
67 54
HL=TP-IP-T
HL=54-34-4
HL=16
18
36 36
27
52 42
Pañete Interior
6
HT=TR-IP-T
HT=52-36-6
HT=10
HI=TP-IR-T
HI=42-36-6
HI=0
HT=TR-IP-T
HT=63-34-2
HT=27
15
34 34
17
63 36
Rev. Exterior
2
HI=TP-IR-T
HI=36-34-2
HI=0
HOLGURA INDEPENDIENTE
CÁLCULO 1
18
36 36
27
52 42
Pañete Interior
6
HOLGURA INDEPENDIENTE
CÁLCULO 2
15
34 34
17
63 36
Rev. Exterior
2

Matriz de
probabilidad y
elasticidad

000
010
020
030
040
050
060
070
080
090
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Con Probabilidad de Retraso
Tiempo Normal

Capitulo 8
Programación
de recursos
a. Definición
Elementos utilizados para que un proyecto se realice. Son limitados en cantidad afectan la programación del proyecto. Pueden ser de distintas naturalezas como son: 1.
Humanos, 2. Financieros, 3. Tiempo, 4. Materiales, 5. Equipos, 6. Maquinarias, 7. Tecnología, 8. Espacios y 9. Instalaciones.
b. Flujo de Caja
La programación por camino crítico nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una forma sencilla, señalando con precisión las fechas en que se presentarán los movimientos de dinero. Estos
presupuestos forman la base del estado de flujo de caja que muestra las entradas y salidas de caja, las necesidades de financiamiento adicional y las fechas de las posibles coberturas de los créditos abiertos.
Método de elaboración del estado de flujo de caja
1. Determinar las fechas y cantidades que servirán de provisión, pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos.
2. Determinar y definir las políticas de pago de cada una de las actividades
3. Determinar las fechas y cantidades que corresponden a los pagos por concepto de gastos fijos.
o Recursos Materiales: Son los suministros,
abastecimientos y elementos consumibles que se utilizan para
completar las tareas del proyecto (hormigón, acero, cemento,
bloques de construcción, entre otros).
o Recursos Humanos: Son
las personas que se emplean para la ejecución
de las actividades.
o Recursos Financieros:
Es la disposición de dinero en el tiempo en que
duran las actividades.

Flujos de caja y
programación de
recursos

Capitulo 9
Ejecución y
control de
proyecto
a. Definición
El modelo de dirección de un proyecto abarca desde la etapa de Inicio, la
Planificación, la Ejecución, el Seguimiento, el Control y finalmente el Cierre del
mismo.
c. Ordenes de Trabajo
Las ordenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de
actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario.
b. Gráfica de Control
El objetivo de las gráficas de control es
determinar el avance de cada una de las
actividades y del proyecto de forma
precisa.
a1. Comunicación
El equipo del proyecto debe
estar en completa inter
comunicación para
mantener actualizada todas
las informaciones.
a2. Seguimiento de objetivos
El proyecto debe tener presente en
todo momento cuales son aquellos
objetivos por los cuales se inició el
proyecto.
a3. Plan del proyecto
El plan del proyecto concebido en
las etapas de planificación deben
de coincidir con las metas y
propósitos del proyecto. Estas
serán las controladas.
b1. Gráfica de Avance
Contiene además de la red, una
franja en la parte inferior que
muestra el porcentaje de avance
programado, el porcentaje real y la
eficiencia lograda en cada unidad
de tiempo
b2. Gráfica de Rendimiento
Esta servirá para observar el ritmo
o velocidad del trabajo al mismo
tiempo que las metas parciales que
se van logrando con el transcurso
del tiempo. En la ordenada se
presenta una escala con
porcentajes y en la abscisa los días
de duración del proyecto mas la
tolerancia calculada.

.000
.050
.100
.150
.200
.250
.300
.350
.400
.450
.500
.550
.600
.650
.700
.750
.800
.850
.900
.950
1.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859606162636465
GRAFICA DE RENDIMIENTO
Avance
Eficiencia
LIMITE EFICIENCIA
LIMITE AVANCE

Avance del
Proyecto 0.01 0.01 0.02 0.02 0.04 0.04 0.05 0.06 0.07 0.09 0.10 0.11 0.09 0.10 0.11 0.11 0.12 0.14 0.14 0.15 0.17 0.18 0.20 0.21 0.23 0.24 0.26 0.26 0.27 0.28 0.29 0.30 0.31 0.33 0.36 0.39 0.43 0.46 0.49 0.53 0.56 0.59 0.59 0.61 0.69 0.73 0.71 0.76 0.78 0.80 0.81 0.83 0.84 0.86 0.87 0.89 0.90 0.90 0.91 0.92 0.93 0.93 0.94 0.95 0.96
Avance
Programado 0.01 0.02 0.02 0.03 0.04 0.05 0.05 0.06 0.08 0.09 0.11 0.12 0.10 0.11 0.12 0.12 0.13 0.14 0.15 0.16 0.18 0.19 0.21 0.22 0.24 0.26 0.27 0.28 0.29 0.29 0.30 0.32 0.33 0.35 0.38 0.41 0.45 0.49 0.52 0.55 0.58 0.61 0.61 0.64 0.71 0.75 0.74 0.79 0.81 0.82 0.84 0.85 0.87 0.88 0.90 0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.95 0.96 0.97 0.98 0.98
E(P) 0.96 0.44 1.01 0.80 0.96 0.93 0.91 0.90 0.88 0.92 0.92 0.90 0.94 0.95 0.95 0.92 0.94 0.97 0.94 0.94 0.94 0.95 0.93 0.92 0.95 0.94 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0.94 0.95 0.95 0.94 0.95 0.95 0.95 0.96 0.96 0.96 0.96 0.96 0.95 0.95 0.97 0.96 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 0.97

Capitulo 10
Ejecución y control
de procesos Control de procesos
Es de suma importancia llevar un control de los procesos a realizar en un proyecto, ya que en el mismo intervienen distintas personas que tienen la
necesidad y la responsabilidad de iniciar y terminar sus tareas en un tiempo prudente sin perjudicar al que vaya a realizar la siguiente tarea dependiente
de la anterior ya mencionada. Es necesario llevar un control de todos los procesos en una construcción, el cual se hace a través de gráficas, donde se
observan los avances de los procesos y su rendimiento.
EL control de los procesos no es mas que establecer medidas de comparación durante la ejecución de las actividades que se realizan, con el fin de
observar tanto el avance del proceso como también el rendimiento del mismo
La finalidad del control de procesos es asegurar que los resultados de las estrategias, programa, planes tácticos y de los planes operacionales, y hacer
que estos se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del Proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grafica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su
rendimiento. En la parte superior de un esquema, se anotan las secuencias de las actividades muestran en donde puedan observar tanto el avance de su
proceso como su rendimiento. En la parte superior de un esquema, se anotan las secuencias de las actividades muestran en donde se encuentran las
holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precise de sus disponibilidades de tiempo.
Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos sobre: la información original , el numero de actividades informadas
expresadas en tanto por uno, con la información anterior, considerar porcentajes, conversión y cálculos previos y total acumulado, continuando con las
operaciones correspondientes

Actividades Números Duración
Porcentaje
acumulado fa D-a
Dem.Y bote- verja-Exc.-
Fumig.- H.A.- Parales mur. 1-
foam- elect.Y san.-rev. int. 1-
Rev. int. 2- yeso- Arrastre- torta
de piso- Piso y Zoc.- cocina
mod.- Esp. topes- Inst.Topes-
Rev. coc.YA.L.- Pint. Int.-
Acces. Elect.- MediaTension.
21 65 0.5039 1.9846 0.0154
Dem.Y bote- verja-Exc.-
Fumig.- H.A.- Parales mur. 1-
foam- elect.Y san.-rev. int. 1 -
Pañete interior - Cantos y
mochetas 1- Cantos y mochetas
2.
12 46 0.3566 2.8043 0.0217

.000
.050
.100
.150
.200
.250
.300
.350
.400
.450
.500
.550
.600
.650
.700
.750
.800
.850
.900
.950
1.000
1 2 3 4 5 6 7 8 91011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859606162636465
GRAFICA DE RENDIMIENTO DE PROCESO RUTA CRITICA
Avance
Eficiencia
Total del proceso 0.01 0.01 0.05 0.05 0.07 0.09 0.10 0.11 0.12 0.14 0.16 0.16 0.18 0.19 0.21 0.21 0.23 0.26 0.26 0.28 0.29 0.31 0.32 0.33 0.35 0.37 0.38 0.40 0.41 0.43 0.44 0.46 0.48 0.48 0.50 0.51 0.53 0.54 0.56 0.59 0.62 0.63 0.65 0.66 0.68 0.69 0.71 0.72 0.74 0.76 0.77 0.78 0.80 0.82 0.83 0.85 0.86 0.88 0.89 0.91 0.92 0.94 0.95 0.97 1.00
Avance programado 0.02 0.03 0.05 0.06 0.08 0.09 0.11 0.12 0.14 0.15 0.17 0.18 0.20 0.22 0.23 0.25 0.26 0.28 0.29 0.31 0.32 0.34 0.35 0.37 0.38 0.40 0.42 0.43 0.45 0.46 0.48 0.49 0.51 0.52 0.54 0.55 0.57 0.58 0.60 0.62 0.63 0.65 0.66 0.68 0.69 0.71 0.72 0.74 0.75 0.77 0.78 0.80 0.82 0.83 0.85 0.86 0.88 0.89 0.91 0.92 0.94 0.95 0.97 0.98 1.00
Rendimiento del proceso 0.96 0.44 1.01 0.80 0.96 0.93 0.91 0.90 0.89 0.90 0.93 0.87 0.88 0.89 0.89 0.87 0.89 0.92 0.90 0.90 0.91 0.91 0.91 0.90 0.92 0.92 0.92 0.92 0.93 0.93 0.93 0.93 0.94 0.92 0.92 0.93 0.93 0.93 0.93 0.96 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.99 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 0.98 1.00

Capitulo 11
Procedimiento
de Evaluación
Absorciones por holgura
Absorción por compresión
Cuadro de evaluación
Procedimiento de evaluación
Por medio del procedimiento de evaluación, podemos determinar el grado de eficacia
y eficiencia con que se han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los
objetivos previsto,
Lo primero que debemos hacer es tratar de absorber ese retraso con los días de
holguras que hemos analizado, si esta holgura no es suficiente la ruta critica cambiará
y la porción restante de la red deberá analizarse de nuevo. Y debemos de entonces
analizarla por medio de compresiones de las actividades.
Podemos decir que mediante el proceso de evaluación se pueden identificar eventos
negativos en el proceso y las consecuencias negativas que puedan tener en el
proyecto.
El análisis absorción por holgura consiste en multiplicar el tiempo programada de
ejecución por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que faltare por realizar. El
resultado que se obtendrá será el tiempo que se requiere para terminar normalmente
con la actividad. Entonces dicho tiempo se le resta el tiempo disponible y la diferencia
representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total.
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de inicio y termino
programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluación, que indiquen todos los datos necesarios
para la elaboración de dicho cuadro.
En este caso, tendremos como factor el tiempo optimo. Se multiplica el tiempo optimo o por lo tanto por uno
de volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar
la actividad en condiciones optimas, es decir, con la máxima aceleración.
Si este tiempo es mejor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la
diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una
actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
Histograma
Es una representación grafica de frecuencia de distribución de una variable continua. Se utiliza para describir
un brote en el tiempo.
En este podemos apreciar de mejor forma la evolución de los procesos que tienen variaciones en su
inicialización y terminación. El histograma, también lo podemos llamar como grafica de desarrollo
cronológico y la usamos para verificar una actividad o los procesos

Capitulo 12
Programación de
recursos Limitados
a. Algoritmo de Burgess-Killebrew
La nivelación de recursos se plantea cuando, disponiendo de los métodos necesarios, se desea que los recursos reclamados durante el tiempo de ejecución del proyecto
se mantengan a un nivel de carga uniforme
Aquí podemos exceptuar un periodo inicial de empleo progresivo de recursos y un periodo final de utilización decreciente. En los problemas de nivelación o de equilibrio
de recursos , la carga debe aproximarse tanto como sea posible, por exceso o por defecto, al nivel fijado de disponibilidades.
Entonces partiendo de un proyecto con tareas programadas a una intensidad constante,, el algoritmo de Burguess-killebrew intenta establecer una curva de carga tan
uniforme como sea posible.
Para redes reducidas puede ser aplicado a mano o utilizando calculadoras convencionales de oficina. Sin embargo para los problemas complejos se impone
necesariamente el empleo de un ordenador electrónico..
EL método de Burguess-killebrew maneja la posibilidad de aumentar la duración de las actividades no criticas con el fin de disminuir la concentración de los recursos en
un momento determinado en función de las holguras totales disponibles.

VI. Bibliografía
VII. Internetgrafía
VIII.Imagengrafía
• Manuel Ortigueira, Programación de proyectos.
• Ernesto Cubides. Administración y programación de
obra.Universidad de SantoTomás 2010 Bogotá,
Colombia.
• Iniciación al Método delCamino Crítico.Agustín
Montaño. EditorialTrillas, México, Séptima reimpresión,
septiembre del 2004.
• Anotaciones de clases impartidas por el Prof.Arq. Derby
González sobre la materia Planeación, Programación y
Control en el trimestre febrero-abril 2015
• Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del
PMBOK), Cuarta Edicion. Publicado por el Project
Management Institute, Inc
• •www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/
r7028.DOC •http://www.elprisma.com/
apuntes/ingenieria_industrial/ pertcpm/default11.asp
•http://es.scribd.com/ doc/40342056/NIVELACION-
DERECURSOS
• http://www.gestiopolis.com/
recursos/documentos/fulldocs/ ger/pertcpm.htm
•http://www.rutacritica.mex. tl/55455_Matriz-de-
Tiempos. html •http://tesis.uson.mx/digital/
tesis/docs/5263/Capitulo10.pdf
•http://www.buenastareas. com/ensayos/Red-De-
Vencimientoa-Sucesivos/943335. html
•http://www.scribd.com/adriana_lasso_1/d/38405207/13-
GESTION-Y-PROGRAMACIONDE-RECURSOS
•http://issuu.com/juliethpoulin/docs/ejecuci_n_y_control_
del_proyecto
•www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/
r7027.DOC

Paper # 1
•EL VALUE STREAM MAPPING (VSM)
COMO HERRAMIENTA PARA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
LA COLOCACION DE BLOCKS
•Autor:
Fred Emyl Pezoa

Paper # 2
•EL METHOD PRODUCTIVITY DELAY
MODEL (MPDM) COMO MEDIDOR
DE PRODUCTIVIDAD EN LOS
PROCESOS CONSTRUCTIVOS
•Autor
Maribel Martínez Alonzo

Paper # 3
•APLICACIÓN DE LAS PRINCIPALES
TÉCNICAS PARA APOYAR LA
PLANEACIÓN, DIRECCIÓN Y
CONTROL DE UN PROYECTO EN EL
ÁREA DE LA CONSTRUCCIÓN.
•Autor:
Lercia Custodio

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