Un primer desafío para la incursión de negocios a provincias, es la definición y selección del mercado, que pese a su naturaleza de discriminación territorial no es suficiente para adoptar una postura estratégica y competitiva. Se requiere llegar a más detalle, escudriñando entre los múltiples nichos y seleccionando entre ellos a quienes atender.

1. B R E N C O B U S I N E S S C O N S U L T I N G G R O U P
N-201319
REV. 22-feb-15 08:54
“Desafíos de la incursión a provincias en el sector de T.I. de Perú”. Lic. Ronny Ramírez Tafur. MBA. Antes de reproducir
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Ronny Ramírez Tafur
Desafíos de la Incursión a Provincias
en el Sector de T.I. de Perú

2. Lic. Luis Ronny Ramirez Tafur. MBA.
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¿Aquiénatender?
Pese a que ésta podría ser una pregunta con una respuesta demasiada obvia, y más aún
cuando hablamos de empresas establecidas, en la práctica, la respuesta no es tan sencilla. El
mercado de distribución de T.I. en provincias es muy diverso, mientras más nos alejamos de
Lima, la participación comercial de los distribuidores orientados hacia un solo nicho de mercado
se vuelve cada vez más heterogénea, dando como resultado una amplia red de distribuidores que
realizan múltiples operaciones, atendiendo a diferentes tipos de clientes a la vez.
Debido a esta complejidad del mercado, los mayoristas se enfocan únicamente en sus
clientes que más compran e ignoran por completo a los más pequeños. Así, su principal
clasificación selectiva se basa solo en el nivel de facturación, dejando de lado otras variables
sumamente importantes, como la expectativa de crecimiento del distribuidor, o su grado de
especialización por producto, entre otras consideraciones.
Así, las actividades de los mayoristas que buscan atender a toda su red de distribución
se complican considerablemente, ya que para hacerlo necesitarían implementar una dinámica que
les permita aplicar múltiples estrategias, de acuerdo a cada uno de sus segmentos de
distribuidores, pues cada uno de ellos tiene necesidades muy particulares y requerimientos
diferentes.
Pensar en estrategias múltiples rompe desde ya, con el paradigma de los grandes clientes,
y difiere por completo del enfoque al estilo “pareto” bastante frecuente en muchos entornos de
negocios. Para lograrlo, se hace necesaria una herramienta de segmentación que considere
características múltiples y un mecanismo de clasificación que combine variables complejas,
dejando de lado la tradicional segmentación unidimensional para dar paso a una nueva basada
en dimensiones múltiples.
Estrategias Múltiples
La idea de las estrategias múltiples considera que ante un entorno de mucha complejidad
e incertidumbre, tengamos siempre un “as” bajo la manga, y en este caso, buscamos tener no solo
uno, si no varios. Esto significaría desarrollar y mantener una fuerte conexión con aquellos
distribuidores con suficiente potencial de crecimiento que reemplacen a los que van
desapareciendo en los momentos de crisis.
En este caso, mi observación en el sector, además de mis investigaciones académicas del
entorno cambiante de los últimos años, me ha demostrado que en épocas de crisis, los nichos de
distribuidores de menor tamaño son los que mejor se han mantenido constantes y con
crecimientos más altos que los distribuidores tradicionales. Sin embargo, debido a la cantidad de
ellos en provincias, identificar a los mejores prospectos se vuelve complicado.
Precisamente, antes de considerar el desarrollo de estrategias múltiples, primero
debemos llevar a cabo una segmentación multidimensional, mucho más refinada, con la finalidad
de identificar nuevos nichos de mercado; y luego, sobre esa base, crear un conjunto de estrategias
comerciales casi “individuales” para cada distribuidor.

3. Lic. Luis Ronny Ramirez Tafur. MBA.
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¿Aquiénatender?
Pese a que ésta podría ser una pregunta con una respuesta demasiada obvia, y más aún
cuando hablamos de empresas establecidas, en la práctica, la respuesta no es tan sencilla. El
mercado de distribución de T.I. en provincias es muy diverso, mientras más nos alejamos de
Lima, la participación comercial de los distribuidores orientados hacia un solo nicho de mercado
se vuelve cada vez más heterogénea, dando como resultado una amplia red de distribuidores que
realizan múltiples operaciones, atendiendo a diferentes tipos de clientes a la vez.
Debido a esta complejidad del mercado, los mayoristas se enfocan únicamente en sus
clientes que más compran e ignoran por completo a los más pequeños. Así, su principal
clasificación selectiva se basa solo en el nivel de facturación, dejando de lado otras variables
sumamente importantes, como la expectativa de crecimiento del distribuidor, o su grado de
especialización por producto, entre otras consideraciones.
Así, las actividades de los mayoristas que buscan atender a toda su red de distribución
se complican considerablemente, ya que para hacerlo necesitarían implementar una dinámica que
les permita aplicar múltiples estrategias, de acuerdo a cada uno de sus segmentos de
distribuidores, pues cada uno de ellos tiene necesidades muy particulares y requerimientos
diferentes.
Pensar en estrategias múltiples rompe desde ya, con el paradigma de los grandes clientes,
y difiere por completo del enfoque al estilo “pareto” bastante frecuente en muchos entornos de
negocios. Para lograrlo, se hace necesaria una herramienta de segmentación que considere
características múltiples y un mecanismo de clasificación que combine variables complejas,
dejando de lado la tradicional segmentación unidimensional para dar paso a una nueva basada
en dimensiones múltiples.
Estrategias Múltiples
La idea de las estrategias múltiples considera que ante un entorno de mucha complejidad
e incertidumbre, tengamos siempre un “as” bajo la manga, y en este caso, buscamos tener no solo
uno, si no varios. Esto significaría desarrollar y mantener una fuerte conexión con aquellos
distribuidores con suficiente potencial de crecimiento que reemplacen a los que van
desapareciendo en los momentos de crisis.
En este caso, mi observación en el sector, además de mis investigaciones académicas del
entorno cambiante de los últimos años, me ha demostrado que en épocas de crisis, los nichos de
distribuidores de menor tamaño son los que mejor se han mantenido constantes y con
crecimientos más altos que los distribuidores tradicionales. Sin embargo, debido a la cantidad de
ellos en provincias, identificar a los mejores prospectos se vuelve complicado.
Precisamente, antes de considerar el desarrollo de estrategias múltiples, primero
debemos llevar a cabo una segmentación multidimensional, mucho más refinada, con la finalidad
de identificar nuevos nichos de mercado; y luego, sobre esa base, crear un conjunto de estrategias
comerciales casi “individuales” para cada distribuidor.

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La matriz tridimensional de nichos de mercado resuelve nuestro problema de
clasificación selectiva, abriendo la posibilidad para considerar muchos más segmentos de clientes
que aquellos que tradicionalmente considerábamos, sin embargo, cuantificar la orientación de
mercado no es muy fácil.
Si le preguntáramos a los distribuidores sobre el balance de sus ventas al Consumidor y
al Estado, es posible que obtengamos respuestas típicas como “60/40” que no siempre ayudan
mucho. Alguien más podría hacerlo basándose en su experiencia y conocimiento de largos años
de trabajo con los distribuidores, como estoy seguro lo haría Ernesto, un colega amigo, quien, a
mi mayor admiración, guarda en su memoria, por decirlo claramente, en su “cerebro” y no en un
“USB”, datos inéditos de todos los clientes y los recuerda con lujo de detalles. Para él, no sería
problema clasificarlos, pero para quienes no disponemos de tales herramientas ¿cómo hacerlo?.
Una forma podría ser cuantificando de manera más objetiva la orientación de mercado
de los distribuidores recurriendo a las matemáticas y estadística para crear lo que llamo la “Tabla
de Patrones de Comportamiento del Distribuidor”. Esta herramienta utiliza datos históricos de
compra, volumen en unidades de productos, frecuencia, formas de pago, destinos, tiempos y
otras variables, todas ellas combinadas mediante técnicas de “datamining” para generar una lista
de patrones de comportamiento de compra, a la que denominaremos “Clasificación por ADN del
Distribuidor”.
La idea es identificar y agrupar clientes que tienen una orientación de mercado similar
sin importar el tamaño de su negocio. Por ejemplo, si lo que deseo es llevar a cabo una campaña
para vender plotters y suministros para la industria gráfica, me interesaría mucho identificar que
clientes se dedican principalmente a este rubro y de esta manera dirigir las ofertas y promociones
con mayor probabilidad de éxito.
Para ello, analizamos el comportamiento histórico de compras para generar una
clasificación basada en gradualidad, siendo esto más preciso al considerar datos reales en lugar
de datos subjetivos.
El gráfico “ADN del Distribuidor de Provincias” muestra el resultado del algoritmo de
clasificación por comportamientos de compra realizado a más de 3,800 clientes de provincias en
series de tiempo anuales (años A, B, C, D, E). En este caso, se identificaron veinte patrones de
comportamiento y fueron clasificados con números del 1 al 20. A cada uno de ellos se le dio un
nombre también de acuerdo al producto de mayor compra, por ejemplo, al grupo de
distribuidores que compraban únicamente notebooks se les denominó “NB Only”, pero en
aquellos patrones donde se combinaban varios productos, se utilizó el de mayor importancia
resaltándolo con letras mayúsculas. Esto era algo muy útil, ya que no es lo mismo considerar los
grupos “SUM imp” y “sum IMP” como iguales. En el primer caso hablamos de clientes que
compran principalmente suministros y eventualmente impresoras, mientras que en el otro es
todo lo contrario, hablamos de clientes que compran impresoras y eventualmente suministros. Si
quisiéramos impulsar una campaña de venta de impresoras en los primeros, la probabilidad de
éxito sería mucho menor.
En el gráfico, el tamaño de la esfera representa la cantidad de clientes que comparten un
mismo patrón de comportamiento. En este caso, en el estudio se observaron principalmente tres
patrones primarios y cuatro secundarios.

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De esta manera, al identificar a cada distribuidor con un patrón de comportamiento
diferente, se logra establecer con facilidad prioridades en las actividades de marketing de acuerdo
a los productos que nos interesa vender. Además, esta técnica abre nuevas posibilidades para
tomar en cuenta respecto a la segmentación de distribuidores en el mercado de provincias, sobre
todo porque brinda oportunidades de desarrollo enfocadas a nichos, sean estos grandes o
pequeños, y de esta manera sustentar que el negocio no solo está en los grandes clientes.
Aunque las actividades en el interior del país representan la tercera parte de las
operaciones a nivel nacional, el estudio realizado encontró operaciones que significaron la quinta
parte o menos todavía. Además, fue notable observar el grado de concentración en la cúspide de
la pirámide de clientes. En la mayoría de casos solo el 5% de los distribuidores representaban más
del 60% del tamaño de mercado de provincias.
Paradójicamente, el mayor crecimiento se presentó de manera recurrente no en ese 5%
sino más bien en el resto. Los distribuidores pequeños lograron ostentar en total, crecimientos
superiores al 15% mientras que los primeros, la cúspide de la pirámide, apenas llegaron a 4%,
incluso todos los años una cifra constante de grandes establecimientos tiende a cerrar sus
operaciones, lo cual hace que sea muy sensible en los resultados anuales.
A nivel de rentabilidad, los distribuidores de la parte baja de la pirámide son dos veces
más rentables que los de la parte alta. Sin embargo, debido a múltiples factores, son los menos
considerados, en el sentido de entender, comprender y atender sus necesidades con una
propuesta de valor adecuada para “cada uno de ellos”. Nótese que destaco “cada uno de ellos”
ya que debido a la diversidad cada distribuidor requiere una atención diferente.
De esta manera, las prácticas tradicionales de segmentación ya no son aplicables, y esto
es algo que muchos profesionales del sector no lo tienen claro. Además, no se puede considerar
de la misma forma a los distribuidores de provincias como se trata a los distribuidores de Lima.
Esto, tampoco es novedad. Sin embargo, la tarea por hacer está todavía presente, esperando ser
develada. Quien lo haga primero, habrá ganado parte importante en la dinámica comercial de
provincias para los próximos años.

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Un primer desafío para la incursión de negocios a provincias, es la definición y selección
del mercado, que pese a su naturaleza de discriminación territorial no es suficiente para adoptar
una postura estratégica y competitiva. Se requiere llegar a más detalle, escudriñando entre los
múltiples nichos y seleccionando entre ellos a quienes atender.
La selección de mercado basado en la segmentación por características de nuestros
distribuidores o en sus patrones de comportamiento, es el paso previo para concretar el desarrollo
de estrategias múltiples. Luego de ello, podemos aplicar la combinación de las dimensiones de
mercadeo como una herramienta para generar proyectos de desarrollo en cada uno de los
segmentos de nuestros distribuidores.
Las Dimensiones de Mercadeo
Drumwright y Kosnik (Drumwright & Kosnik, 1989) señalan que la selección del
mercado es la escogencia del campo de acción en el que competirá la empresa para obtener
clientes. Desde esta perspectiva, señalan que la selección del mercado exige que se tomen
decisiones respecto a tres dimensiones críticas de mercadeo: (1) segmentos de clientes a quienes
se servirá; (2) las funciones de esos clientes que recibirán apoyo; y (3) las tecnologías que se
utilizarán para brindar apoyo a esas funciones.
Esta metodología considera la identificación de clientes como un punto de partida y no
establece preferencia alguna por una técnica de clasificación. Por ello, la Matriz Tridimensional
de Nichos de Mercado fácilmente podría ser el punto de partida también.
En la segmentación de mercados industriales, las variables demográficas son
ampliamente utilizadas, pero existen además otras variables operativas, enfoques de compra,
factores situacionales y muy importante, las características de los compradores (Drumwright &
Kosnik, 1989). Estos aspectos serán considerados de manera independiente, al analizar al detalle
cada uno de ellos.
En cuanto a las dimensiones críticas de mercadeo que señalan Drumwright y Kosnik
(Drumwright & Kosnik, 1989), al referirse a clientes, indican que lo que busca es hacer una
escogencia para enfocarse principalmente en uno o en pocos segmentos de clientes.
Dada la complejidad del canal de distribuidores de provincias, resulta conveniente que
la empresa elabore una definición de mercado de manera independiente para cada nicho. A
menos, que muchas de las funciones y tecnologías se solapen, lo cual es muy poco probable.
Al aplicar la metodología propuesta, en el eje de las funciones se debe considerar los
requerimientos específicos del nicho de mercado destacando de manera prioritaria el
requerimiento que asignará mayor valor a nuestra propuesta. Veamos un ejemplo, si nuestro
nicho de clientes está enfocado hacia distribuidores que realizan operaciones mensuales en
promedio de $5,000, y ellos a su vez como parte de sus modelos de negocios necesitan de
financiamiento de montos pequeños, de plazos muy cortos y sobre todo, rápidos. Entonces la
empresa deberá enfocar su atención dentro de este nicho para cubrir esas funciones y para ello
deberá contar con cierta tecnología: un producto o servicio que cubra esas necesidades. En
esencia: atender a ese cliente.

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Lo interesante y además
sumamente valioso para una
organización, es que la práctica de esta
metodología generaría como resultado un
conjunto de actividades, las cuales
representarían propuestas de valor muy
particulares. Tengamos en cuenta que no
vendemos productos, vendemos
soluciones. De hecho, en las prácticas de
mercadeo de provincias son ya diversas
empresas que lo vienen haciendo. Sin embargo, todavía hay atributos que se pueden mejorar en
función a la atención de otros requerimientos y necesidades según el nicho de mercado que se
pretenda atender.
Cabe señalar, que sin importar cuál sea la decisión del mercado nicho que se atenderá, es
muy necesario tener la disciplina de decir “no” a las oportunidades que están fuera del mercado
servido (Drumwright & Kosnik, 1989). Al hacerlo, esto nos proporcionará la concentración de
esfuerzos y aprendizaje por prueba y error que nos llevarán a la excelencia, en la medida que
aprendamos a manejarnos por proyectos.
Tal y como lo sugieren los autores, los cambios en cada una de estas tres dimensiones le
proporcionaran a la empresa el potencial para crecimiento futuro (Drumwright & Kosnik, 1989).
Cada cambio de por sí representa una oportunidad para una nueva propuesta de entrega de
valor, y para esto, es muy importante el trabajo gerencial basado en proyectos.
Esto nos lleva a un nuevo desafío para las empresas que buscan incursionar en
provincias: lograr la capacidad de gestionarse en base a proyectos como propuestas de valor por
nichos específicos de distribuidores, estando atentos a los cambios en el mercado, sus necesidades
y las tendencias hacia el futuro.

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