¿Sucursales como Centros de Costos o Utilidades? Establecer sucursales en el interior del país conlleva una serie de problemas. El punto de partida de todos ellos es la preocupación por el control. Las organizaciones consideran necesario contar con oficinas descentralizadas, pero les cuesta mucho perder el control.

1. B R E N C O B U S I N E S S C O N S U L T I N G G R O U P
N-201319
REV. 25-feb-15 00:01
“Desafíos de la incursión a provincias en el sector de T.I. de Perú”. Lic. Ronny Ramírez Tafur. MBA. Antes de reproducir
parcial o totalmente este documento, sírvase contactar con el autor. Las reproducciones son gratuitas si se informan de
antemano al siguiente email: ronnytafur@hotmail.com. Última revisión: 25 de febrero de 2015 00:01:44. ©Brenco Business
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Ronny Ramírez Tafur
Desafíos de la Incursión a Provincias
en el Sector de T.I. de Perú

2. Desafíos de la Incursión a Provincias en el Sector de T.I. de Perú
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¿SucursalescomoCentrosde CostosoUtilidades?
En la carrera por la conquista del territorio de provincias se han dado diversas
propuestas. Hasta hace poco una de ellas parecía ser la única posibilidad: las sucursales. Pero
luego de más de una década de hacer lo mismo, pareciera que este formato no resultó ser el más
conveniente. Diversos problemas de organización y de operación hacen que poco a poco se
consuman los recursos destinados para la expansión y terminen ahogándose con operaciones que
de fondo no son en absoluto rentables. Aun así, las sucursales como idea se han mantenido hasta
ahora, sin embargo, debido a la falta de eficiencia su permanencia en el tiempo tiene los días
contados. No es de sorprendernos que poco a poco algunas operaciones de este tipo desistan de
la lucha y cierren sus operaciones en provincias. Ante tal situación, cabe la pregunta, ¿es posible
pensar y diseñar otros formatos, sobre todo novedosos, incluso tan extraños como la presencia
virtual en el desarrollo de negocios T.I. de provincias?
En general, establecer sucursales en el interior del país conlleva una serie de problemas.
El punto de partida de todos ellos es la preocupación por el control, y más aún, debemos decir,
el control centralizado. Las organizaciones consideran necesario contar con oficinas
descentralizadas, pero les cuesta mucho perder el control. Lo que no han logrado hasta ahora ha
sido precisamente descentralizar la gestión. Por ello, en la realidad, más que sucursales, lo que se
tiene en provincias son extensiones administrativas limitadas para tomar decisiones, las cuales
muchas veces no cubren su costo operativo.
Esta forma de establecer operaciones en provincias considera que las sucursales son
únicamente brazos ejecutores, unidades carentes de capacidad de decisión, mucho menos
estratégicos, lo cual impide una adaptación real a su entorno y muy diferentes en cada ámbito
del territorio nacional donde se desenvuelven.
La práctica común ha sido la implementación de áreas de desempeño funcional con
gerentes responsables centralizados en Lima y con un grupo de ejecutores en provincias. En el
tiempo, la falta de comunicación inter-funcional se vuelve un obstáculo para la tropicalización de
estas empresas, lo cual genera islas en los trabajadores sin que exista una visión holística de la
realidad. Frecuentemente hemos encontrado un vendedor haciendo las veces de administrador,
pero nunca con funciones de gerente. Como tal, es poco probable concretar una propuesta de
valor completa y diferenciada para los distribuidores.
Para las organizaciones es muy difícil descentralizar el poder cuando se trata de
operaciones en diferentes contextos geográficos, y en función a ello terminan construyendo
opciones con diferentes connotaciones. Una forma sencilla de entender esta orientación es
observando en secuencia los componentes de un estado de ganancias y pérdidas. Algunas
organizaciones podrían pensar en sus oficinas descentralizadas como unidades de ingresos, o de
ventas, y alrededor de ello construir mecanismos de gestión centralizados que soporten dicho
comportamiento. En este caso, una operación exitosa de ese tipo es aquella que ha logrado la
suficiente estabilidad y manejo de costos operativos que le da la suficiente libertad para
concentrarse únicamente en las ventas. Esto es frecuente cuando se trata de estrategias que buscan
ganar mercado de manera rápida y dejar muy atrás a su competencia. Sin embargo, si no se tiene
la suficiente capacidad de gestión y reacción rápida ante los gastos, los resultados finales
terminarán ahogando la operación. Una señal que expone rápidamente a este tipo de

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¿SucursalescomoCentrosde CostosoUtilidades?
En la carrera por la conquista del territorio de provincias se han dado diversas
propuestas. Hasta hace poco una de ellas parecía ser la única posibilidad: las sucursales. Pero
luego de más de una década de hacer lo mismo, pareciera que este formato no resultó ser el más
conveniente. Diversos problemas de organización y de operación hacen que poco a poco se
consuman los recursos destinados para la expansión y terminen ahogándose con operaciones que
de fondo no son en absoluto rentables. Aun así, las sucursales como idea se han mantenido hasta
ahora, sin embargo, debido a la falta de eficiencia su permanencia en el tiempo tiene los días
contados. No es de sorprendernos que poco a poco algunas operaciones de este tipo desistan de
la lucha y cierren sus operaciones en provincias. Ante tal situación, cabe la pregunta, ¿es posible
pensar y diseñar otros formatos, sobre todo novedosos, incluso tan extraños como la presencia
virtual en el desarrollo de negocios T.I. de provincias?
En general, establecer sucursales en el interior del país conlleva una serie de problemas.
El punto de partida de todos ellos es la preocupación por el control, y más aún, debemos decir,
el control centralizado. Las organizaciones consideran necesario contar con oficinas
descentralizadas, pero les cuesta mucho perder el control. Lo que no han logrado hasta ahora ha
sido precisamente descentralizar la gestión. Por ello, en la realidad, más que sucursales, lo que se
tiene en provincias son extensiones administrativas limitadas para tomar decisiones, las cuales
muchas veces no cubren su costo operativo.
Esta forma de establecer operaciones en provincias considera que las sucursales son
únicamente brazos ejecutores, unidades carentes de capacidad de decisión, mucho menos
estratégicos, lo cual impide una adaptación real a su entorno y muy diferentes en cada ámbito
del territorio nacional donde se desenvuelven.
La práctica común ha sido la implementación de áreas de desempeño funcional con
gerentes responsables centralizados en Lima y con un grupo de ejecutores en provincias. En el
tiempo, la falta de comunicación inter-funcional se vuelve un obstáculo para la tropicalización de
estas empresas, lo cual genera islas en los trabajadores sin que exista una visión holística de la
realidad. Frecuentemente hemos encontrado un vendedor haciendo las veces de administrador,
pero nunca con funciones de gerente. Como tal, es poco probable concretar una propuesta de
valor completa y diferenciada para los distribuidores.
Para las organizaciones es muy difícil descentralizar el poder cuando se trata de
operaciones en diferentes contextos geográficos, y en función a ello terminan construyendo
opciones con diferentes connotaciones. Una forma sencilla de entender esta orientación es
observando en secuencia los componentes de un estado de ganancias y pérdidas. Algunas
organizaciones podrían pensar en sus oficinas descentralizadas como unidades de ingresos, o de
ventas, y alrededor de ello construir mecanismos de gestión centralizados que soporten dicho
comportamiento. En este caso, una operación exitosa de ese tipo es aquella que ha logrado la
suficiente estabilidad y manejo de costos operativos que le da la suficiente libertad para
concentrarse únicamente en las ventas. Esto es frecuente cuando se trata de estrategias que buscan
ganar mercado de manera rápida y dejar muy atrás a su competencia. Sin embargo, si no se tiene
la suficiente capacidad de gestión y reacción rápida ante los gastos, los resultados finales
terminarán ahogando la operación. Una señal que expone rápidamente a este tipo de

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¿SucursalescomoCentrosde CostosoUtilidades?
En la carrera por la conquista del territorio de provincias se han dado diversas
propuestas. Hasta hace poco una de ellas parecía ser la única posibilidad: las sucursales. Pero
luego de más de una década de hacer lo mismo, pareciera que este formato no resultó ser el más
conveniente. Diversos problemas de organización y de operación hacen que poco a poco se
consuman los recursos destinados para la expansión y terminen ahogándose con operaciones que
de fondo no son en absoluto rentables. Aun así, las sucursales como idea se han mantenido hasta
ahora, sin embargo, debido a la falta de eficiencia su permanencia en el tiempo tiene los días
contados. No es de sorprendernos que poco a poco algunas operaciones de este tipo desistan de
la lucha y cierren sus operaciones en provincias. Ante tal situación, cabe la pregunta, ¿es posible
pensar y diseñar otros formatos, sobre todo novedosos, incluso tan extraños como la presencia
virtual en el desarrollo de negocios T.I. de provincias?
En general, establecer sucursales en el interior del país conlleva una serie de problemas.
El punto de partida de todos ellos es la preocupación por el control, y más aún, debemos decir,
el control centralizado. Las organizaciones consideran necesario contar con oficinas
descentralizadas, pero les cuesta mucho perder el control. Lo que no han logrado hasta ahora ha
sido precisamente descentralizar la gestión. Por ello, en la realidad, más que sucursales, lo que se
tiene en provincias son extensiones administrativas limitadas para tomar decisiones, las cuales
muchas veces no cubren su costo operativo.
Esta forma de establecer operaciones en provincias considera que las sucursales son
únicamente brazos ejecutores, unidades carentes de capacidad de decisión, mucho menos
estratégicos, lo cual impide una adaptación real a su entorno y muy diferentes en cada ámbito
del territorio nacional donde se desenvuelven.
La práctica común ha sido la implementación de áreas de desempeño funcional con
gerentes responsables centralizados en Lima y con un grupo de ejecutores en provincias. En el
tiempo, la falta de comunicación inter-funcional se vuelve un obstáculo para la tropicalización de
estas empresas, lo cual genera islas en los trabajadores sin que exista una visión holística de la
realidad. Frecuentemente hemos encontrado un vendedor haciendo las veces de administrador,
pero nunca con funciones de gerente. Como tal, es poco probable concretar una propuesta de
valor completa y diferenciada para los distribuidores.
Para las organizaciones es muy difícil descentralizar el poder cuando se trata de
operaciones en diferentes contextos geográficos, y en función a ello terminan construyendo
opciones con diferentes connotaciones. Una forma sencilla de entender esta orientación es
observando en secuencia los componentes de un estado de ganancias y pérdidas. Algunas
organizaciones podrían pensar en sus oficinas descentralizadas como unidades de ingresos, o de
ventas, y alrededor de ello construir mecanismos de gestión centralizados que soporten dicho
comportamiento. En este caso, una operación exitosa de ese tipo es aquella que ha logrado la
suficiente estabilidad y manejo de costos operativos que le da la suficiente libertad para
concentrarse únicamente en las ventas. Esto es frecuente cuando se trata de estrategias que buscan
ganar mercado de manera rápida y dejar muy atrás a su competencia. Sin embargo, si no se tiene
la suficiente capacidad de gestión y reacción rápida ante los gastos, los resultados finales
terminarán ahogando la operación. Una señal que expone rápidamente a este tipo de

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¿SucursalescomoCentrosde CostosoUtilidades?
En la carrera por la conquista del territorio de provincias se han dado diversas
propuestas. Hasta hace poco una de ellas parecía ser la única posibilidad: las sucursales. Pero
luego de más de una década de hacer lo mismo, pareciera que este formato no resultó ser el más
conveniente. Diversos problemas de organización y de operación hacen que poco a poco se
consuman los recursos destinados para la expansión y terminen ahogándose con operaciones que
de fondo no son en absoluto rentables. Aun así, las sucursales como idea se han mantenido hasta
ahora, sin embargo, debido a la falta de eficiencia su permanencia en el tiempo tiene los días
contados. No es de sorprendernos que poco a poco algunas operaciones de este tipo desistan de
la lucha y cierren sus operaciones en provincias. Ante tal situación, cabe la pregunta, ¿es posible
pensar y diseñar otros formatos, sobre todo novedosos, incluso tan extraños como la presencia
virtual en el desarrollo de negocios T.I. de provincias?
En general, establecer sucursales en el interior del país conlleva una serie de problemas.
El punto de partida de todos ellos es la preocupación por el control, y más aún, debemos decir,
el control centralizado. Las organizaciones consideran necesario contar con oficinas
descentralizadas, pero les cuesta mucho perder el control. Lo que no han logrado hasta ahora ha
sido precisamente descentralizar la gestión. Por ello, en la realidad, más que sucursales, lo que se
tiene en provincias son extensiones administrativas limitadas para tomar decisiones, las cuales
muchas veces no cubren su costo operativo.
Esta forma de establecer operaciones en provincias considera que las sucursales son
únicamente brazos ejecutores, unidades carentes de capacidad de decisión, mucho menos
estratégicos, lo cual impide una adaptación real a su entorno y muy diferentes en cada ámbito
del territorio nacional donde se desenvuelven.
La práctica común ha sido la implementación de áreas de desempeño funcional con
gerentes responsables centralizados en Lima y con un grupo de ejecutores en provincias. En el
tiempo, la falta de comunicación inter-funcional se vuelve un obstáculo para la tropicalización de
estas empresas, lo cual genera islas en los trabajadores sin que exista una visión holística de la
realidad. Frecuentemente hemos encontrado un vendedor haciendo las veces de administrador,
pero nunca con funciones de gerente. Como tal, es poco probable concretar una propuesta de
valor completa y diferenciada para los distribuidores.
Para las organizaciones es muy difícil descentralizar el poder cuando se trata de
operaciones en diferentes contextos geográficos, y en función a ello terminan construyendo
opciones con diferentes connotaciones. Una forma sencilla de entender esta orientación es
observando en secuencia los componentes de un estado de ganancias y pérdidas. Algunas
organizaciones podrían pensar en sus oficinas descentralizadas como unidades de ingresos, o de
ventas, y alrededor de ello construir mecanismos de gestión centralizados que soporten dicho
comportamiento. En este caso, una operación exitosa de ese tipo es aquella que ha logrado la
suficiente estabilidad y manejo de costos operativos que le da la suficiente libertad para
concentrarse únicamente en las ventas. Esto es frecuente cuando se trata de estrategias que buscan
ganar mercado de manera rápida y dejar muy atrás a su competencia. Sin embargo, si no se tiene
la suficiente capacidad de gestión y reacción rápida ante los gastos, los resultados finales
terminarán ahogando la operación. Una señal que expone rápidamente a este tipo de