1. PROYECTOS
ALUMNA:SILVIA ALBA TAPIA GONZÁLEZ
TUTOR: DR. GONZALO REMACHE
TEMA: LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES
SÉPTIMO NIVEL FECHA: 13 de julio 2013
CARRERA CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
UTE - LOJA

2. La estrategia en
los emprendimientos sociales
En este capítulo se pretende identificar qué
elementos
de
la
estrategia
de
un
emprendimiento social en empresas y
organizaciones de la sociedad civil (OSC)
contribuyen a mejorar su desempeño. En
segundo lugar, trata de analizar cómo operan
estas variables estratégicas para potenciar la
efectividad de la organización

3. El vértice superior del “triángulo estratégico” (véase
el gráfico 3.1) representa la “proposición de valor”
de la organización, que señala su norte, su
direccionamiento. Esta es la promesa que hace la
organización de dar respuesta a una necesidad
insatisfecha de la comunidad, o de parte de ella, y
se estructura a partir de su misión y sus valores.
Cuando las organizaciones hacen realidad esa
promesa, crean valor para la comunidad. En los
emprendimientos sociales el logro de la misión
equivale a la creación de valor. A su vez, esta última
puede recorrer dos caminos alternativos o
complementarios: crear valor social y crear valor
económico

5. Proposición de valor, misión y valores
• Una organización tiene una estrategia coherente
en la medida en que sus políticas y planes de
acción están bien integrados con la misión de la
organización, y con los valores fundamentales de
la misma.
• Es importante diferenciar la estrategia de una
mera suma de proyectos y programas de una
organización. Como señala tanto la bibliografía de
gestión empresarial7 como la de gestión no
lucrativa8, la coherencia entre misión, valores y
estrategia es fundamental.

6. Empresas:
La búsqueda de coherencia entre
misión, valores y estrategia
Al considerar las empresas
que realizan
emprendimientos
sociales, es necesario
preguntarse:

7. • ¿cómo encajan estos con la
misión, valores y estrategia de la
empresa?
• ¿son
los
emprendimientos
sociales algo más que un conjunto
de acciones reactivas o programas
sueltos?
• ¿Son parte integrante de la
estrategia corporativa?

8. OSC: el desafío de preservar
coherencıa y lograr alineación
La razón de ser de las OSC no es generar
dinero y, por ende, a veces su organización no
presenta especiales fortalezas para ello. Por
esa razón, se
ven continuamente en la necesidad de
formular estrategias en las que deben
equilibrar dos imperativos: realizar
transformaciones sociales y sobrevivir como
organización.

9. Valores:
La base de la organización
• El tipo de estrategia y su grado de
elaboración, tanto en las empresas como en las
OSC, están relacionados no sólo con la misión
sino también con los valores de la entidad; es
decir, con las creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan identidad
a las organizaciones.
• Una organización de estilo más conservador o
prudente puede fracasar la opción por una
estrategia muy agresiva o ambiciosa y viceversa.

10. Legitimidad y apoyo
• En primer lugar, las empresas y las OSC comparten la idea
de que una parte importante de su estrategia no sólo
consiste en prestar atención a clientes y donantes, sino
también a un público más amplio que constituye el
entorno que legitima su actividad.
• En segundo lugar, las organizaciones también encuentran
una fuente de apoyo muy importante en la coherencia
que muestran en su misión. Los emprendimientos
sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil equilibrio
entre una misión que cambia constantemente (mission
creep), y una cerrazón que no permite que esta
evolucione (mission stickiness).

11. La búsqueda de legitimidad en el
entorno
En los emprendimientos sociales el
alineamiento con el entorno, tanto de los
grandes procesos como del contexto más
inmediato, contribuye al éxito del
emprendimiento, puesto que es la manera
de conocer los diferentes puntos de
vista, necesidades y contribuciones posibles
de los diferentes grupos de interés.

12. La creación de capacidad operacional
La dimensión estratégica de la
capacidad operacional

13. La cultura organizacional en
los emprendimientos sociales
La cultura organizacional es
percibida, por ejemplo, cuando se
identifican las características
predominantes en la interrelación
entre jefes y subordinados. Del mismo
modo, el análisis de las relaciones de la
organización con el ambiente externo

14. Fundamentos conceptuales para el
análisis de la cultura de
las organizaciones
Algunos se manifiestan de forma más visible y
son interpretados con facilidad como, por
ejemplo, la estructura formal de la jerarquía
de áreas y funciones, los sistemas y procesos
que organizan el trabajo, y las normas de
vestuario y vocabulario inherentes a ciertos
tipos de profesionales.

15. Gráfico 4.1
Modelo metodológico:
niveles y dimensiones de la cultura organizacional

16. Dimensiones culturales más
influyentes en
los emprendimientos sociales
Los emprendimientos sociales conducidos tanto por
empresas como por OSC están fundamentados en
valores que constituyen su base ideológica.
Presentan procesos de gestión, de comunicación y
de decisión que reflejan este ideario. Además, están
dirigidos por estrategias coherentes con esta visión
de mundo en lo que concierne a su comprensión de
cómo son y cómo deberían ser la estructura de la
sociedad, el desarrollo social y el papel de la acción
emprendedora en ese contexto.

17. De todas las dimensiones presentadas en el modelo del gráfico 4.1, el
análisis realizado identificó cuatro en las cuales se observaban
manifestaciones significativas de patrones culturales con influencia sobre el
desempeño de ambos tipos de emprendimientos sociales:
• Procesos de gestión, en los que se evidencian los
patrones
predominantes
en
las
relaciones
interpersonales y en las formas de estructuración de
los procesos de trabajo
• Ejercicio del liderazgo, cuyos estilos predominantes
indican los fundamentos de la autoridad.
• Sistemas de comunicación, donde se identifican
patrones de mayor o menor transparencia de las
relaciones.
• Procesos de toma de decisiones, que indican los
criterios subyacentes a la distribución de poder formal
e informal.

18. Gráfico 4.2
Principales dimensiones de la cultura organizacional
en los emprendimientos sociales

19. La cultura de los emprendimientos
sociales vinculados
a las empresas
los
patrones
culturales
presentes
en
emprendimientos
sociales
conducidos
por
empresas son moldeados a partir de un hecho del
contexto externo que desencadena una reacción
puntual, limitada y no prevista por la cultura y por
la estrategia empresarial. Algunos de esos hechos
generadores son más drásticos, tales como aquellos
que acompañan accidentes ambientales o
denuncias de irregularidades que provocan
indignación en el público

20. La influencia de los patrones culturales
presentes en los procesos de gestión
Los procesos de gestión de los emprendimientos
sociales conducidos por empresas pueden ser
institucionalizados a través de la creación de
fundaciones/institutos o de la estructuración
organizacional interna que se lleva a cabo para ese
fin. Un patrón cultural predominante en estos casos
es adoptar en los emprendimientos sociales de las
empresas tecnologías de gestión semejantes a las
usadas en sus prácticas habituales de
negocios, tales como el foco en los resultados, la
precisión en la definición de proyectos, la
profesionalización del equipo, la optimización de los
recursos y los controles administrativos y
financieros.

21. La influencia de los patrones culturales
prevalecientes
en los procesos de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones en los
emprendimientos
sociales
conducidos
por
empresas presenta contradicciones en lo que
concierne a las tendencias de centralización y
descentralización
de
las
decisiones.
La
centralización de estas en un líder puede
constituirse en la gran fuerza motriz del
emprendimiento social, en la medida en que él
ejerce un papel fundamental en la consolidación de
una cultura organizacional comprometida con la
causa social que justifica el emprendimiento.

22. La cultura de los emprendimientos
sociales vinculados a las OSC
La indignación frente a escenarios de injusticia
social, la movilización en torno de un ideario o
proposición y el hecho de compartir visiones del
mundo y presupuestos éticos congregan a las
personas
en
torno
de
la
iniciativa
emprendedora,
justificando
su
origen
y
mantenimiento.
Esa actitud vanguardista creó una sólida base
ideológica y política en sus colaboradores, quienes
individualmente se identificaron con los valores
compartidos y con las causas sociales defendidas, lo
que fortaleció la misión y los valores
organizacionales

23. BIBLIOGRAFIA
• Consultas realizadas en la Biblioteca virtual de
la Ute Loja, Base de datos e. ebrary del libro
Gestión efectiva de emprendimientos
sociales Pág. 53 a la 105