1. *
“1. LA ESTRATEGIA EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES; 2. LA
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES”
HERRERA CAJAMARCA VERÓNICA ELIZABETH
SÉPTIMO NIVEL
CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN EDUCACIÓN BÁSICA
DR. MANUEL GONZALO REMACHE BUNCI
OFICINA DE GESTIÓN AMBATO
ECUADOR

2. *

3. 1. Identificar que elementos de la estrategia de un emprendimiento social en
empresas y organizaciones de la sociedad civil contribuyen a mejorar su
empeño.
2. En segundo lugar, trata de analizar cómo operan estas variables
estratégicas para potenciar la efectividad de la organización.

4. *
La importancia de tener una estrategia clara radica en que establece
una dirección, indica el camino que se ha de seguir y sirve de guía. Y,
aunque luego muchas veces la estrategia no se cumpla en su
totalidad, disponer de ella ayuda a la organización a saber dónde está
respecto de dónde se había propuesto ir.

5. *
Si la estrategia, según se vio anteriormente, establece mediante
objetivos, metas, políticas y planes qué es o qué quiere ser la organización, y en
qué clase de negocio o actividad está o quiere estar, es posible decir que integra —
o debería integrar— la misión y valores de la organización con sus políticas y
acciones. Una organización tiene una estrategia coherente en la medida en que
sus políticas y planes de acción están bien integrados con la misión de la
organización, y con los valores fundamentales de la misma.
Por eso, es importante diferenciar la estrategia de una mera suma de proyectos y
programas de una organización. Como señala tanto la bibliografía de gestión
empresarial como la de gestión no lucrativa, la coherencia entre misión, valores y
estrategia es fundamental.

6. *
 Al considerar las empresas que realizan emprendimientos sociales, es
necesario preguntarse: ¿cómo encajan estos con la misión, valores y
estrategia de la empresa? Es decir, ¿son los emprendimientos sociales
algo más que un conjunto de acciones reactivas o programas sueltos?
¿Son parte integrante de la estrategia corporativa?
 A la hora de pensar en la misión y la estrategia, es relevante considerar
los valores implícitos en la acción social y su coherencia con los valores
de la organización.

7. *
La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces su
organización no presenta especiales fortalezas para ello. Por esa razón, se ven
continuamente en la necesidad de formular estrategias en las que deben
equilibrar dos imperativos: realizar transformaciones sociales y sobrevivir como
organización. Frente a la falta de recursos, con frecuencia
as OSC se ven en la necesidad de revisar su foco estratégico y su misión.
Por lo tanto, uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo
conseguir la supervivencia de la organización con los recursos a su disposición sin
perder la esencia de su razón de ser, y cómo conseguir una coherencia entre
estrategia y misión, y una alineación entre foco estratégico y capacidades
operativas.

8. *
El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como
en las OSC, están relacionados no sólo con la misión sino también con los
valores de la entidad. Como se ha visto, puede haber cambios estratégicos e
incluso reorientaciones en las misiones de las organizaciones, pero estos
cambios se soportan mucho mejor si se mantienen los valores de base
compartidos. Así, en una organización de estilo más conservador o prudente
puede fracasar la opción por una estrategia muy agresiva o ambiciosa y
viceversa.

9. *
 En primer lugar, las empresas y las OSC comparten la idea de que una parte
importante de su estrategia no sólo consiste en prestar atención a clientes y
donantes, sino también a un público más amplio que constituye el entorno que
legitima su actividad.
 En segundo lugar, las organizaciones también encuentran una fuente de apoyo muy
importante en la coherencia que muestran en su misión. Los emprendimientos
sociales estudiados tratan de alcanzar un difícil equilibrio entre una misión que
cambia constantemente (mission creep), y una cerrazón que no permite que esta
evolucione (mission stickiness).

10. *
 Los 40 casos del presente estudio muestran que la cuestión de la legitimidad
es un aspecto importante de los emprendimientos sociales de empresas y OSC.
 Muchas veces se beneficia a los trabajadores de la empresa y a sus familias, y
en unos pocos casos, se cubren aspectos sociales de otros grupos de interés de
la empresa (proveedores, clientes u otras organizaciones). Esto es fuente de
legitimidad para la organización ante audiencias internas, locales
(comunidades vecinas), nacionales e internacionales.

11. *
Una de las funciones de la estrategia es ayudar a las organizaciones a descartar o
dejar de lado algunas opciones. Esto, como apunta Mintzberg, obedece a una
necesidad psicológica de las personas de dar por zanjadas, por un tiempo al
menos, las grandes cuestiones, y poder así dedicar los esfuerzos a los detalles16.
Al haber decidido una estrategia, la organización puede concentrarse en construir
sus capacidades operacionales básicas para conseguir realmente una ventaja
competitiva.

12. *
Sobre la base del modelo sencillo del triángulo estratégico se ha tratado
de explicar la importancia de la variable estrategia para el desarrollo de
los emprendimientos sociales y las características que tienen las
decisiones estratégicas. El gráfico 3.2 reordena el modelo de análisis
seguido a fin de subrayar la importancia de la coherencia y la alineación
de los diferentes aspectos de la estrategia estudiados para tener un
emprendimiento social de éxito en el largo plazo.

13. *

14. La cultura es un elemento fundamental para comprender el desempeño
de cualquier tipo de organización. Ella se manifiesta en los patrones de
conducta adoptados por las personas, tanto en el cumplimiento de sus
funciones como en las relaciones establecidas. La cultura organizacional
es percibida, por ejemplo, cuando se identifican las características
predominantes en la interrelación entre jefes y subordinados.

15. *
Para que sea posible administrar los patrones culturales en las organizaciones
es preciso identificarlos y comprenderlos. Algunos se manifiestan de forma más
visible y son interpretados con facilidad como, por ejemplo, la estructura formal
de la jerarquía de áreas y funciones, los sistemas y procesos que organizan el
trabajo, y las normas de vestuario y vocabulario inherentes a ciertos tipos de
profesionales.

16. *

17. Los emprendimientos sociales conducidos tanto por empresas como por OSC están
fundamentados en valores que constituyen su base ideológica. En emprendimientos sociales
conducidos por empresas, el principal impulso generador proviene del medio externo, y es el
factor determinante para que el gestor tome la decisión de emprender una iniciativa con
finalidades sociales.
• Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su origen preponderantemente
relacionado con valores de carácter religioso, filosófico, político e ideológico, los cuales
presentan fuerte conexión con la causa social que es objeto de la acción emprendedora.
• En los dos tipos de emprendimientos, las características de la sociedad en su sentido más
amplio y aun de la cultura nacional influyen en la formación y consolidación de los patrones
culturales específicos de la organización.

18. *

19. De forma general, los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales
conducidos por empresas son moldeados a partir de un hecho del contexto externo
que desencadena una reacción puntual, limitada y no prevista por la cultura y por la
estrategia empresarial. Algunos de esos hechos generadores son más drásticos, tales
como aquellos que acompañan accidentes ambientales o denuncias de
irregularidades que provocan indignación en el público. Otros surgen a partir de
circunstancias menos dramáticas, a través de las cuales los empresarios y los
ejecutivos van absorbiendo la insatisfacción de convivir con contradicciones sociales
insostenibles, hasta que se sienten compelidos a actuar e identificar en los recursos y
en las áreas de influencia de la empresa las condiciones para hacer viables sus ideas.

20. *

21. Los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales conducidos por OSC
son desarrollados a partir de valores de carácter religioso, como se verifica en las
iniciativas de la organización Fe y Alegría, diseminada en varias regiones de América
Latina; a partir de opciones de filosofía política, como en la Fundación Abrinq —que
actúa en la defensa de los derechos civiles de niños y adolescentes—; a partir de la
proposición de soluciones técnicas y tecnológicas, como es el caso de la Asociación
Chilena de Seguridad, en lo que se refiere a los accidentes laborales, o de
Profamilia, en lo que respecta a la difusión de la planificación familiar y de la salud
reproductiva. La indignación frente a escenarios de injusticia social, la movilización
en torno de un ideario o proposición y el hecho de compartir visiones del mundo y
presupuestos éticos congregan a las personas en torno de la iniciativa
emprendedora, justificando su origen y mantenimiento.