Este documento analiza los patrones culturales en los emprendimientos sociales. Identifica las dimensiones culturales más influyentes como los procesos de gestión, el liderazgo, la comunicación y la toma de decisiones. Examina cómo los patrones culturales en los emprendimientos sociales conducidos por empresas son moldeados por factores externos, mientras que en las OSC son más influenciados por los valores personales. También explora cómo fomentar patrones culturales que apoyen mejor la misión social a través de una cultura de transparencia y responsabilidad

1. ALUMNA: MÓNICA TERESA
ARMIJOS CABRERA.
ASIGNATURA:
PROYECTOS.
SÉPTIMO NIVEL.
CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN.
TUTOR: DR. GONZALO
REMACHE B.
JUNIO DEL 2013
LA ESTRATEGIA EN LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

3. *La importancia de tener una estrategia clara radica en
que establece una dirección, indica el camino que se ha
de seguir y sirve de guía.
*La estrategia de una organización se puede definir como
“la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-
configuración de sus recursos en un entorno cambiante.
*Según el modelo conceptual seguido en este libro, el
objetivo de la estrategia para los emprendimientos
sociales es garantizar la creación de valor económico;
algunas veces esto significa la sostenibilidad financiera, y
otras, el refuerzo de la competitividad.
*Pero estos temas se abordan en otros capítulos de este
libro.

5. *
 clara

6. *
*Dado que la misión de las empresas es el norte que guía
la estrategia corporativa, estas difícilmente podrán
trascender las iniciativas sociales puntuales o evitar la
pérdida de rumbo si no revisan profundamente su misión
y la estrategia de negocio.
*Sin embargo, la misión era todavía estrecha, puesto que
se dejaban de lado importantes grupos de intereses: no
se contemplan a los habitantes del municipio, cuya
historia estaba entrelazada de distintas maneras con la
de empresa.
*Elementos clave para lograr mayor coherencia entre las
iniciativas sociales y la misión de la empresa son, en
primer lugar, el liderazgo y la visibilidad de los
resultados iniciales.

7. *
*Frente a la falta de recursos, con frecuencia las OSC se
ven en la necesidad de revisar su foco estratégico y su
misión. Por lo tanto, uno de los principales desafíos de
los líderes de las OSC es como conseguir la supervivencia
de la organización con los recursos a su disposición sin
perder la esencia de su razón de ser, y cómo conseguir
una coherencia entre estrategia y misión, y una
alineación entre foco estratégico y capacidades
operativas.
*Pero cuando se opta por seguir esta estrategia, los
líderes deben buscar maneras para asegurarse de que
convivan, en equilibrio, el financiamiento propio y la
razón de ser de la organización (la transformación social)

8. *
*El tipo de estrategia y su grado de
elaboración, tanto en las empresas como en las
OSC, están relacionados no sólo con la misión sino
también con los valores de la entidad; es
decir, con las creencias y preferencias
compartidas que guían, motivan y dan identidad
a las organizaciones.
*Como resumen de esta sección sobre misión y
valores, se ha observado, por una parte, en el
caso de las OSC, la dificultad de mantener una
alineación entre las necesidades del
entorno, incluyendo las posibilidades de
financiamiento, y la fidelidad a la misión y a los
valores.

9. *
*Las empresas y las OSC comparten la idea de que
una parte importante de su estrategia no sólo
consiste en prestar atención a clientes y
donantes, sino también a un público más amplio
que constituye el entorno que legitima su
actividad.
*La búsqueda de legitimidad en el entorno.
*El foco estratégico como vía de apoyo.

10. *
*La dimensión estratégica de la capacidad
operacional, es ayudar a las organizaciones a
descartar o dejar de lado algunas opciones.
*Mintzberg, obedece a una necesidad
psicológica de las personas de dar por
zanjadas, por un tiempo al menos, las grandes
cuestiones, y poder así dedicarles esfuerzos a
los detalles.
*La estrategia afecta ala orientación a largo
plazo de la organización, y para ello es
necesario planificar.

12. *
*Esta ventaja competitiva puede consistir en
muchas cosas diferentes: lealtad de los
clientes o destinatarios de los productos o
servicios, motivación de los empleados o
voluntarios, reputación y visibilidad, relaciones
estrechas con proveedores, buenas relaciones
con el entorno social y político, etc. Esto, a su
vez, permite reforzar la capacidad operacional
y crear más valor social y económico.

13. *
*Reordena el modelo de análisis seguido a fin de
subrayar la importancia de la coherencia y la
alineación de los diferentes aspectos de la
estrategia estudiados para tener un
emprendimiento social de éxito en largo plazo.
*Este gráfico muestra los valores y la misión
como punto de partida clave para generar una
estrategia conducente al mayor impacto social
posible dentro del alcance y el foco que se
hayan propuesto.

17. *Por ser tan importante el estudio de las características
culturales para comprender el desempeño de las
organizaciones, es natural que se procure identificar en
los emprendimientos sociales investigados qué patrones
culturales se evidencian y cómo se presentan en las
diversas esferas de la vida de la institución.
*El propósito de este capítulo, por lo tanto, consiste en
describir y analizar los patrones culturales
preponderantes en esos emprendimientos, a fin de
comprender su funcionamiento y su capacidad de influir
positiva o negativamente en la consecución de objetivos
y resultados esperados.

18. Al identificar cuáles son esos patrones culturales y cómo
se expresan en ese ciclo, se pueden responder cuestiones
como:
* ¿Cuáles son las dimensiones de la cultura
organizacional que tienen un efecto más significativo en
el desempeño de los emprendimientos sociales?
* ¿Cómo se manifiestan los patrones culturales
predominantes en esas dimensiones.
* ¿Qué patrones culturales son pasibles de ser
administrados y pueden contribuir a la optimización del
desempeño de los emprendimientos sociales?.

19. *Fundamentos conceptuales para
el análisis de la cultura de las
organizaciones.
* Este modelo multidimensional de análisis de la
cultura de las organizaciones se fundamentan
en el abordaje contextualista, que ha sido
empleado con frecuencia en diagnósticos de
patrones culturales de las organizaciones
complejas, principalmente aquellos cuyo
objetivo es subsidiar la redefinición de
estrategias y de los modelos de gestión, y
apoyar la instrucción la introducción de
innovaciones técnicas, tecnológicas y
administrativas.

20. *

21. * Dimensiones culturales más
influyentes en los emprendimientos
sociales
En los emprendimientos sociales estudiados, la
investigación identificó la presencia de los siguientes
agentes formadores de esos valores.
* En emprendimientos sociales conducidos por
empresas, el principal impulso generador proviene del
medio externo, y es el factor determinante para que el
gestor tome la decisión de emprender una iniciativa con
finalidades sociales.
*En los dos tipos de emprendimientos, las características
de la sociedad en su sentido más amplio y aun de la
cultura nacional influyen en la formación y consolidación
de los patrones culturales específicos de la organización.

22. *
*Procesos de Gestión, en los que se evidencian los patrones
predominantes en las relaciones interpersonales y en las
formas de estructuración de los procesos de trabajo.
*Ejercicio del Liderazgo, cuyos estilos predominantes
indican los fundamentos de la autoridad.
*Sistemas de Comunicación, donde se identifican patrones
de mayor o menor transparencia de las relaciones.
*Procesos de toma de decisiones, que indican los criterios
subyacentes a la distribución de poder formal e informal.

24. *
*De forma general, los patrones culturales
presentes en emprendimientos sociales
conducidos por empresas son moldeados a partir
de un hecho del contexto externo que
desencadena una reacción puntual, limitada y no
prevista por la cultura y por la estrategia
empresarial.

25. *
*Reacción y adecuación a presiones externas y a la
legislación y normas de gestión ambiental y social.
*Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo
que se refiere a sus derechos y a los problemas que los
afectan.
*Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias
sociales por parte de la administración y del cuerpo de
colaboradores de la empresa.
*Toma de conciencia de la sinergia existente entre las
estrategias de actuación social y las de actuación
empresarial.

26. *
*Como la naturaleza del trabajo social es diferente de
las actividades productivas de la empresa, la utilización
de esos modelos de gestión no siempre es el camino
más eficiente, y es común la decepción ante los
resultados y el surgimiento de conflictos en las
decisiones.

27. *
*En general, esos tipos de emprendimientos sociales
son conducidos por gestores de nivel medio en la
jerarquía de las empresas, se caracterizan por el
énfasis que se pone en el uso de métodos
administrativos de planificación, implementación y
control en la gestión, y en sus acciones se
evidencia una menor influencia de las
características personales que la observada en
emprendimientos sociales de OSC.

28. *
*Cuando los preceptos de la responsabilidad social son
aprehendidos por la cultura de la empresa, ellos
comienzan a emerger con más frecuencia en los
sistemas de comunicación interna y externa, pues pasan
a constituir elementos distintivos de la identidad de la
organización.

29. *
*La centralización de estas en un líder puede constituirse
en la gran fuerza motriz del emprendimiento social, en la
medida en que él ejerce un papel fundamental en la
consolidación de una cultura organizacional comprometida
con la causa social que justifica el emprendimiento.
*Al compartir informaciones con transparencia y estimular
la descentralización de decisiones, la empresa espera
reforzar patrones culturales de responsabilidad en su
sentido más amplio. Estos patrones vienen siendo
incorporados a su acción social a través de un proceso de
aprendizaje organizacional que estimula el desarrollo de
habilidades y actitudes, y el compromiso en todas las
personas.