1. LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
Realizado por:
Norma del Rocio Tabango Castillo
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
Asignatura:
Proyectos
Tutor:
Dr. Gonzalo Remache
Marzo – Julio
2013

2.  La estrategia de una organización se puede definir como la dirección y el alcance de una organización a
largo plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la re-configuración de sus recursos en un
entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas
de los grupos de interés
 la estrategia es también la manera en que una organización se relaciona con su entorno, adaptándose al
mismo, tratando de anticipar cómo será en el futuro y tratando también, en la medida de lo posible, de
influir sobre él.
 En el caso de los emprendimientos sociales de empresas, la estrategia debe servir para garantizar la
posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo
tiempo que garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización.
 En algunos casos, pero no necesariamente en todos, a esto se le añade el objetivo del crecimiento de la
organización, y en el caso de las empresas, también la obtención de ganancias. Según el modelo
conceptual seguido en este libro, el objetivo de la estrategia para los emprendimientos sociales es
garantizar la creación de valor social y de valor económico; algunas
LA IMPORTANCIA DE TENER UNA ESTRATEGIA CLARA

3. Triangulo
EstratégicoRefuerzo
mutuo
Proposición de valor
• Misión
• Valores
Capacidad operacional
• Dimensión estratégica
• Ventaja competitiva
Legitimidad y apoyo
• Ajuste con el entorno
• Definición del alcance del
foco estratégico
El “Triangulo Estratégico”
La adaptación del triángulo estratégico
para los emprendimientos sociales de
empresas y OSC ayuda a reforzar una
de las ideas centrales de este libro: la
alineación de la creación de valor
social con la creación de valor
económico. Como se verá a lo largo
del capítulo, ambos tipos de
organización buscan legitimidad y
apoyo en el entorno y sus diferentes
grupos de interés, así como la creación
de capacidades organizacionales
estratégicas, y estos dos vértices del
triángulo sirven para reforzar la
proposición de valor económica y
social de los emprendimientos.

4. La estrategia se establece mediante objetivos, metas, políticas y planes qué es o qué
quiere ser la organización, y en qué clase de negocio o actividad está o quiere estar,
es posible decir que integra o debería integrar la misión y valores de la organización
con sus políticas y acciones. Una organización tiene una estrategia coherente en la
medida en que sus políticas y planes de acción están bien integrados con la misión de
la organización, y con los valores fundamentales de la misma.
Por eso, es importante diferenciar la estrategia de una mera suma de proyectos y
programas de una organización. Como señala tanto la bibliografía de gestión
empresarial7 como la de gestión no lucrativa8, la coherencia entre misión, valores y
estrategia es fundamental.
Proposición de valor, misión y valores

5. Empresas: la búsqueda de coherencia entre
misión, valores y estrategia
Al considerar las empresas que realizan emprendimientos sociales, es necesario preguntarse:
¿cómo encajan estos con la misión, valores y estrategia de la empresa? Es decir, ¿son los
emprendimientos sociales algo más que un conjunto de acciones reactivas o programas sueltos?
¿Son parte integrante de la estrategia corporativa?
La incorporación distintiva de lo social en la misión va de la mano de un proceso de aprendizaje.
Inicialmente, varias de las empresas estudiadas atraviesan períodos en los que tan sólo se
desarrollan iniciativas sociales sin mucho orden específico o gran sistematización. Muchas veces se
llevan a cabo actividades como respuesta a solicitudes o demandas puntuales de grupos u
organizaciones, o por presiones legales o del marco regulatorio.
Las empresas revisan su cartera de inversión social y encuentran que el hecho de que lo social no
se incorpore en la misión puede ser una barrera para la alineación entre la generación de valor
económico y social. El proceso de integración de lo social a la misión y la estrategia del negocio se
convierte en un gran reto para la empresa.

6. OSC: el desafío de preservar coherencıa y lograr
alineación
Es común que las OSC dependan de financiamiento externo. Esto implica que deben enfrentar el desafío de obtenerlo sin desvirtuar su
misión o foco estratégico. Con frecuencia, los líderes se encuentran en la disyuntiva de tener que decidir entre aceptar o no determinado
financiamiento que obligaría a las OSC a cambiar de misión o foco estratégico, dadas las prioridades o preferencias de las organizaciones
que las financian.
La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces su organización no presenta especiales fortalezas para ello. Por esa
razón, se ven continuamente en la necesidad de formular estrategias en las que deben equilibrar dos imperativos:
Realizar transformaciones sociales y sobrevivir como organización.
Frente a la falta de recursos, con frecuencia las OSC se ven en la necesidad de revisar su foco estratégico y su misión.
Por lo tanto, uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo conseguir la supervivencia de la organización con los recursos a
su disposición sin perder la esencia de su razón de ser, y cómo conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y una alineación entre foco
estratégico y capacidades operativas.

7. Valores: la base de la organización
El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como en las OSC,
están relacionados no sólo con la misión sino también con los valores de la entidad; es
decir, con las creencias y preferencias compartidas que guían, motivan y dan identidad a las
organizaciones.
Entre los valores comunes a la mayoría de los emprendimientos sociales se encuentra:
La sensibilidad por la
injusticia social.
La preocupación por los más
desfavorecidos, por el medio
ambiente y por las futuras
generaciones.
También, implícita o explícitamente,
frecuentemente se encuentra la
voluntad transformadora de la
sociedad, es decir, la voluntad de crear
valor social, como un medio para estos
fines, o a veces como un fin en sí
mismo en armonía o alineación con el
fin de crear valor social, está la
creación de valor económico

8. Legitimidad y apoyo
En primer lugar, las
empresas y las OSC
comparten la idea de que
una parte importante de su
estrategia no sólo consiste
en prestar atención a clientes
y donantes, sino también a
un público más amplio que
constituye el entorno que
legitima su actividad.
En segundo lugar, las
organizaciones también
encuentran una fuente de apoyo
muy importante en la coherencia
que muestran en su misión. Los
emprendimientos sociales
estudiados tratan de alcanzar un
difícil equilibrio entre una misión
que cambia constantemente y
una cerrazón que no permite que
esta evolucione. Un foco
estratégico poco claro o muy
cambiante puede deslegitimar la
organización.

9. El foco estratégico como vía de apoyo
A una organización le es más fácil
conseguir apoyo y ganarse la
legitimidad de su entorno si tiene
bien definido su foco estratégico.
Es decir, si a los diversos
implicados internos y externos les
resulta fácil reconocer en qué se
centra la organización y cuál es el
alcance de sus emprendimientos
sociales.
Si, por el contrario, este foco se
pierde, esto puede acarrear
problemas de legitimidad. A la
estrategia le corresponde la
función de definir el alcance de las
actividades de la organización.
¿Concentra esta sus
emprendimientos sociales en un
área de actuación o tiene muchas
áreas y actividades?

10. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN
LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
La cultura es un elemento fundamental para
comprender el desempeño de cualquier tipo de
organización. Ella se manifiesta en los patrones
de conducta adoptados por las personas, tanto
en el cumplimiento de sus funciones
como en las relaciones establecidas.

11. La cultura organizacional es percibida, por ejemplo, cuando se
identifican las características predominantes en la interrelación
entre jefes y subordinados.
Del mismo modo, el análisis de las relaciones de la
organización con el ambiente externo sus articulaciones con
otras instituciones.
El estilo de atención al público, las relaciones con autoridades y
órganos del gobierno permite inferir los patrones culturales
prevalecientes y su influencia sobre el desempeño
organizacional.

12. Fundamentos conceptuales para el análisis de la
cultura de las organizaciones
Para que sea posible administrar los patrones culturales en las organizaciones es
preciso identificarlos y comprenderlos. Algunos se manifiestan de forma más visible y
son interpretados con facilidad como, por ejemplo, la estructura formal de la
jerarquía de áreas y funciones, los sistemas y procesos que organizan el trabajo, y las
normas de vestuario y vocabulario inherentes a ciertos tipos de profesionales.

13. Principales dimensiones de la cultura organizacional
en los emprendimientos sociales

14. La cultura de los emprendimientos sociales
vinculados a las empresas
• Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y normas de
gestión ambiental y social.
• Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que se refiere a sus
derechos y a los problemas que los afectan.
• Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias sociales por parte de la
administración y del cuerpo de colaboradores de la empresa; y estímulo a su
compromiso con acciones sociales.
• Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias de actuación
social y las de actuación empresarial, y de las contradicciones que pueden
encontrarse en los sistemas de gestión.