1. El documento discute la diferencia entre un consultor tradicional orientado a la formación y un consultor de rendimiento orientado a los resultados de la empresa. 2. Explica que la formación no es suficiente y que un consultor de rendimiento ayuda con la organización, el entrenamiento, el seguimiento y la evaluación para lograr ajustes que conduzcan a mayores ganancias. 3. También describe los conocimientos y habilidades clave de un consultor de rendimiento como conocimientos sobre la empresa, la tecnología, y la capacidad de

1. De Consultor tradicional a Consultor del rendimientoDana G. Robinson & James C. Robinson

3. ¿En qué porcentaje esa inversión se convirtió en mayores ganancias?

4. ¿Formar mejor, cambia el rendimiento?

5. ¿El resultado es mejor ambiente organizacional, pero no mayores ventas ni ingresos?

7. Un consultor orientado a resultados ayuda a… 1. Organización 2. Entrenamiento 3. Seguimiento 4. Evaluación 6. Reconocimientos 5. Ajustes

8. Composición actual de las organizaciones: Estructuras planas Organizadas en base a la reingeniería de procesos. Cada vez exigen que los empleados trabajen más y más. La demanda por mayor rendimiento está creciendo. El trabajo que se exige es cambiante

9. El gran dilema: Centrarse en lo que los empleados deben aprender (formación), o Centrarse en lo que los empleados deben hacer (rendimiento). Pero… ¿cómo hacer sin saber?

10. Cómo ir más allá de la formación…Conocimientos y habilidades clave Conocimientos sobre la empresa y su sector Conocimientos sobre la tecnología Habilidad para crear alianzas Aptitudes para la consultoría

11. Haciendo una comparación

12. Conocimiento sobre la empresa y su sector Informes anuales Diálogo permanente Detectar amenazas Observar a la competencia Conocer y utilizar la terminología de la empresa Analizar al sector que pertenece Participar en los grupos voluntarios Detectar a los empleados clave para el rendimiento de la empresa

13. Conocimiento sobre la tecnología del rendimiento humano La TRH es un método sistemático para analizar, mejorar y gestionar el rendimiento en el lugar de trabajo mediante diversas intervenciones adecuadas. El rendimiento es resultado de: información de retorno, responsabilidad, recompensas, incentivos y motivación. Capacidades y conocimientos ejercen gran influencia. El rendimiento está en función de todo el sistema: carácter sistémico no unidimensional.

14. Otras habilidades del Consultor del rendimiento Habilidad para crear alianzas. Creación de redes: networking Aptitud para generar sinergias entre cliente y consultor.

15. Estilos de consultorías.Peter Block Estilo de “Echar la mano”. Control en manos del cliente; conoce el problema y la forma de resolverlo. El consultor ejecuta la solución. El estilo de Experto. El consultor asume el control del proyecto. El cliente puede aportar sugerencias. El estilo de Colaboración. Responsabilidades compartidas que generan sinergias.

16. Echar la mano

17. Estilo de Experto

18. Estilo de Colaboración

19. Detección activa y reactiva de las necesidades Tipo de necesidades: Empresariales De rendimiento De formación Del entorno del trabajo Empresas de producción Empresas de servicios

20. Necesidades de la Empresa Son los objetivos de una unidad, departamento u organización. Se expresan en términos operativos Son evaluaciones de la información para evaluar el estado de salud de la organización Se pueden medir cuantitativamente

21. Necesidades de Rendimiento Son los requisitos conductuales que deben reunir las personas que ocupan un puesto determinado. Indican las responsabilidades de los empleados

22. Necesidades de Formación Reflejan lo que se debe aprender para tener un rendimiento satisfactorio Surgen de un diagnóstico de capacitación Representan los conocimientos necesarios para un desempeño exitoso

23. Necesidades del entorno de trabajo Analizan los sistemas y procesos bajo los cuales se desenvuelven los empleados. Ven las necesidades de cambio de los mismos para alcanzar el rendimiento deseado. Se complementan con las necesidades de formación para conocer las acciones convenientes para cubrir las necesidades de rendimiento.

24. Empresas de producción

25. Empresas de servicios

26. Relación entre los distintos tipos de necesidades

29. Surgen por:Hay objetivos que se deben cumplir gracias a la oportunidad de la empresa. Hay quienes desean una rentabilidad máxima. Las oportunidades incrementan las ganancias.

30. La relación de cliente a consultor La empresa o cliente para el consultor es quien más tiene que perder o ganar. Es quien tiene la autoridad para llevar a cabo las decisiones. El cliente puede acercarse al consultor a través de un conducto. El consultor tiene que verificar a través de preguntas pertinentes si el conducto es el adecuado.

31. El cliente comúnmente es un equipo Es esencial que en el equipo de clientes participe: La persona a la que afectan las necesidades de la empresa y de rendimiento. Un miembro de la cadena de mando del grupo de empleados en cuestión. El individuo que debe dar su aprobación al proyecto. Por lo general el equipo del cliente se encuentra dos niveles por encima de los empleados, rara vez es un supervisor.

32. Detección de necesidades. El Modelo Reactivo Existen dos métodos: reactivo y activo Reactivo: se responde a una petición de ayuda Activo: se inicia contacto para detectar una necesidad. En la mayoría de los casos los consultores del rendimiento actúan en forma reactiva.

33. Detección reactiva de las necesidades de la empresa Necesidades de la Empresa Ne Necesidades de Rendimiento Necesidad de Formación y del Entorno de Trabajo

34. Para detectar si existen otras necesidades… Detectar las necesidades que competen a la petición inicial. Pueden hacerse preguntas iniciando por la necesidad más elevada. Preparar las preguntas que desea realizar durante la reunión inicial que le permita orientar la conversación hacia las necesidades de rendimiento, la empresa y el entorno de trabajo.

35. Caso: El cliente solicita un curso de formación porque existe información inexacta entre el turno del día y el de noche. Preguntas sugeridas a manera de ejemplo: 1. Me han dicho que durante el cambio de turo los empleados no se transmiten la información completa y precisa. Me gustaría saber más detalles sobre: Qué tipo de información está incompleta A qué se refiere con la expresión “información inexacta” Sucede esto con todos los supervisores y cadenas de producción Se trata de un cambio reciente o es problema antiguo Por qué cree que se está dando esta situación 2. Ha indicado que parece haber un clima de hostilidad en los turnos. Qué ha visto y oído entre los empleados para llegar a esa conclusión Está sucediendo en todas las cadenas de producción Es un cambio reciente Por qué cree que está sucediendo 3. Qué consecuencias tiene sobre su trabajo este hecho 4. Solicita un curso. ¿cree que sería suficiente para resolver el problema? Los consultores del rendimiento deben hacer todo lo posible para animar a los clientes a tomar en cuenta todos los factores que afectan al rendimiento.

36. El método proactivo.Detección activa de las necesidades de la empresa Necesidades de la Empresa Ne Necesidades de Rendimiento Necesidad de Formación y del Entorno de Trabajo

37. Herramienta 1 del Consultor del Rendimiento. La entrevista Finalidad. Poder responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las principales necesidades de la empresa actuales y futuras inmediatas? ¿Qué consecuencias tienen esas necesidades sobre el rendimiento de la empresa y los puestos clave que atañe? ¿Qué factores pueden dificultar el cumplimiento de los objetivos de rendimiento?

38. Preparación Antes de la entrevista Temas introductorios Preguntas relativas a los objetivos actuales de la empresa Preguntas relativas a los objetivos futuros de la empresa Preguntas relativas a la detección de las implicaciones del rendimiento Comentarios previos a dar por concluida la entrevista Resumen de información ¿Cómo cerraría la entrevista?