11vo Coloquio Hugo Hernandez Riegos Programas

ACCIONES INNOVADORAS
PARA GERENCIAR LOS
RIESGOS EN PROGRAMAS
COMPLEJOS

Hugo Hernández L. 2009

AGENDA

1.- Entorno de Múltiples Proyectos
2.- Gestión del Riesgo en Programas
Acción 1: Alinear y sincronizar los proyectos
Acción 2: Revisar la ejecución de los proyectos
Acción 3: Fortalecer la coordinación entre los equipos de proyectos.
Acción 4: Gerenciar integralmente los riesgos en programas
3.- Lecciones Aprendidas Hoy


ENTORNO DE MULTIPLES PROYECTOS

Características
Cada día mas organizaciones ejecutan dos o mas proyectos
simultáneamente para lograr sus objetivos estratégicos
Los recursos limitados deben ser distribuidos o compartidos entre los
proyectos en ejecución
Influencia de los resultados de un proyecto en el desarrollo de otros
(interdependencia)
El éxito de los negocios depende más del éxito consistente en el
conjunto de proyectos que en logros de proyectos individuales
Gran parte de los obstáculos y oportunidades (en definitiva riesgos)
surgen de la propia organización que realiza los proyectos.

GRAN ERROR: La Gerencia de Proyectos y
Programas son esencialmente equivalentes



Un Programa es un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se
realiza de manera coordinada para controlar y obtener beneficios
coordinados, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual
PMI Standard of Program Management)

Beneficios Discretos

Proyecto A Beneficios A
Gerencia de
Programas Beneficios
Proyecto B Beneficios B
Coordinados

Proyecto C Beneficios C

Los programas evolucionan en respuestas a las necesidades del negocio
en un entorno de incertidumbre (Pellegrinelli, 1997)



PROGRAMA 1
Es necesario revisar las
Proyecto 1.1 Proyecto 1.2 conexiones entre proyectos
√ Riesgo 1 √ Riesgo 3 antes de tomar acciones
√ Riesgo 2 √ Riesgo 4 puntuales sobre un riesgo en
√ ... √ ... Proyecto 2.3 un proyecto particular
Proyecto 2.1 Proyecto 2.2 √ Riesgo 3

√ Riesgo 1 √ Riesgo 2 √ Riesgo 7

√ Riesgo 6 √ Riesgo 5 √ ... META
ESTRATÉGICA
√ ... √ ...
Proyecto 3.1 Proyecto 3.2
RIESGOS
√ Riesgo 4 √ Riesgo 1 ESTRATÉGICOS
√ Riesgo 5 √ Riesgo 3 √ Riesgo 1
√ ... √ ... √ Riesgo 8
√ ...

√ Los riesgos del programa tienen efecto en el logro de las metas estratégicas de
la organización

√ La falta de alineación y coordinación entre los proyectos puede representar un
obstáculo en el logro de las metas


CONCEPTOS BÁSICOS

Riesgos Es una condición o evento incierto que si ocurre, tiene
un efecto positivo (oportunidad) o negativo (obstáculo) en el
logro de los objetivos del proyecto, programa o portafolio.

Riesgo enlaza incertidumbre con los objetivos


GESTION DEL RIESGO EN PROGRAMAS

La gestión del riesgo en programas se basa en identificar, cuantificar,
manejar y controlar los obstáculos y oportunidades que puedan afectar el
logro de los beneficios generados por el programa

Específicamente estos
Situacionales
riesgos afectan las
→ No hay soluciones de libro de texto.
conexiones, interrelaciones
Interdependiente y comunicaciones entre los
→ Un evento riesgoso puede afectar a otros proyectos
→ Un riesgo puede causar otros
→ La cantidad de riesgos puede afectar las percepciones

En cualquier momento durante la vida de un programa, existirán eventos o situaciones
que puedan afectar la dirección del programa, la realización de los beneficios o el
logro de los resultados esperados


GESTION DEL RIESGO EN PROGRAMAS
Fuentes mas comunes de riesgos
• Competidores
PORTAFOLIO • Condiciones del mercado
• Disponibilidad de recursos humanos
• Confiabilidad de proveedores
• Procesos internos

• Desalineación de los proyectos
PROGRAMAS • Desbalance de recursos compartidos por los proyectos
• Descoordinación entre los equipos de proyectos
• Dificultades en encontrar las causas de los aspectos críticos

• Equipos de proyectos
• Tecnología
PROYECTOS • Leyes y regulaciones
• Ambiente
• Sociedad
Los riesgos en programas impactan en la posibilidad de alcanzar los beneficios del programa.

ACCION 1: ALINEACIÓN Y SINCRONIZACIÓN

OBJETIVOS
PORTAFOLIO

RECURSOS ESTRATEGIAS

BENEFICIOS
PROGRAMAS

ASIGNACIÓN COORDINACION

PRODUCTOS

PROYECTOS
EQUIPO DE
PROCESOS
TRABAJO


Es necesario identificar y
gerenciar las interfaces con
Unidades de
Unidades de
los involucrados incluyendo negocio Funciones de apoyo
negocio Funciones de apoyo
otros proyectos

Recursos
Recursos
Humanos
Humanos Contratistas
Contratistas

Operaciones y
Operaciones y
Mantenimiento Proyecto
Proyecto Proyectos
Proyectos
Mantenimiento Interdependientes
Interdependientes

Es necesario definir
las actividades con Miembros
Miembros Entes Gubernamentales
Entes Gubernamentales
productos y crear del Equipo
del Equipo
compromiso en el Sociedad
Sociedad
equipo de trabajo



PROGRAMA 1
BENEFICIOS
GLOBALES
PROYECTO 1
PLANIFICAR

ACTUAR EJECUTAR PRODUCTO 1
REVISAR
PROYECTO 2
PLANIFICAR Proyectos Integrados en

ACTUAR EJECUTAR PRODUCTO 2 Programas requieren de
procedimientos para
REVISAR
maximizar los beneficios
PROYECTO 3
globales y mantener el
PLANIFICAR
enfoque en las metas
ACTUAR EJECUTAR PRODUCTO 3 estratégicas
REVISAR
Tiempo



Gestión de Beneficios

Es la definición y formalización de los beneficios esperados de un
programa. La gestión de beneficios permite:

Analizar el impacto potencial de los riesgos y cambios del
programa en los beneficios esperados
Asegurarse que los beneficios del programa son específicos,
medibles, realísticos y ubicados en el tiempo
Evaluar el valor y el impacto organizacional del programa
Identificar las interdependencias de los beneficios entregados
por cada proyecto dentro de un programa


ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS

Tipos de Revisión en Proyectos

• Revisión de un proyecto individual. Se puede evaluar un proyecto en
diversos momentos de su ciclo de vida con el fin de verificar las
probabilidades de éxito del proyecto.

• Revisión de diversos proyectos en una organización. Se busca
identificar problemas inherentes a los procesos de gestión de riesgos
de una organización.

• Revisión de Benchmarking. Se busca comparar el modo de hacer
proyectos de una organización con el promedio de la industria o sector



Portón 3
Comienzo Portón 1 Portón 2 Autorización Entrega

Arranque y
FEL 1 FEL 2 FEL 3 Ejecución
Operación

Análisis del Evaluación Evaluación Post- Evaluación de
Negocio Temprana Prospectiva mortem Operabilidad

Tiempo

Revisión del cumplimiento de mejores practicas y procedimientos
en ejecución de proyectos con el fin tomar acciones



Evaluación independiente del estado de proyectos con problemas o proyectos
estratégicos dentro del programa:
Capturar datos en puntos específicos del ciclo de vida de los proyectos para
establecer relaciones entre los resultados obtenidos y las acciones
tomadas.
Verificar el cumplimiento de las mejores practicas y procedimientos
estándar
Revisar el estado de las interrelaciones entre los proyectos
Actualizar las mejores practicas y fomentar el aprendizaje a partir de la
experiencia en proyectos

Los objetivos estratégicos principales deben tener asignado un indicador
con el fin de medir el grado de cumplimiento y su desviación con
respecto a la meta



Estructura desagregada Los indicadores deben
de proyectos reflejar:

¿Cuál es el grado de
Programa
cumplimiento de los
objetivos estratégicos?
Proyectos de crecimiento Proyectos
Internos
¿Se está ejecutando
como fue planificado?
Proy. 1 Proy. 2 Proy. 3 Proy. 4 Proy. 5

¿Cuántos recursos
Recursos se requieren ?



Documentación del Proyecto y Programa

√ Provee de la base para el sistema de
evaluación y actualizaciones

√ La documentación formal tiende a asegurar
la comprensión de la evaluación del riesgo

√ Provee la base para controlar las acciones
de manejo del riesgo y verificar sus
resultados

√ Forma parte de los activos de conocimiento
de una organización abierta al aprendizaje



Beneficios de una Base de Datos de Proyectos

Evitar que la historia de la organización descanse en la mente de cada
miembro, la cual es susceptible a muchos riesgos
Incrementar la transparencia en los procesos
Optimizar los archivos de proyectos
Acelerar la curva de aprendizaje de la organización
Potenciar los procesos de planificación y estimación de tiempo y costo



Fuente: Construction Industry Institute


ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS

Fuerzas que limitan y
Aspectos
regulan el accionar de
Organizacionales
Procedimientos internos,
los proyectos:
Leyes y Regulaciones
ambientales

Área de influencia
Requerimientos
Mercado del equipo de
Sociales
Disponibilidad de proyecto Expectativas de la
contratistas y materiales
sociedad con
nacionales o
respecto al proyecto
internacionales

Recursos
Los proyectos, programas y Limitaciones de recursos
humanos capacitados y con
portafolios deben considerar experiencia. Restricciones
todos estos aspectos durante presupuestarias
su planificación



Habilidad para ver el marco general

Aunque en muchas oportunidades el equipo debe centrarse
en los detalles de los datos y tareas específicas, no debe
perder de vista el resultado total que se desea

Esto permite lograr sinergia y establecer prioridades
entre los distintos equipos de proyectos

El gerente del programa debe potenciar en cada equipo de proyecto el
entendimiento de los beneficios globales que se persiguen y la necesidad de
jerarquizar y establecer prioridades



Un ejemplo clásico…

- Avance + +
real
Avance
percibido
Actividades Actividades
del proceso ejecutadas
Tiempo para -
+ seguimiento
+
Tasa de ejecución y control
de las actividades
-
+ + Tiempo para
Recursos procesos
Productividad propios
+
Productividad
+

Modelo Cliente - Proveedor


Frases célebres:
“Para que las cosas avancen, uno mismo tiene que hacerlas”
“Llámame con frecuencia, para recordarme de manejar tu caso”
“Hay que estar encima del proceso”
“Se han tomado acciones, pero no hemos obtenido resultados”
“Si no es urgente, no lo atiendo”

Algunas Lecciones Aprendidas:
El uso excesivo de tiempo y recursos en actividades seguimiento y
control puede no agregar valor a los procesos.

Al dedicar más tiempo al control y seguimiento de otros procesos, se
descuidan los propios procesos.

Si cada quién se preocupara por mejorar su propio desempeño, se
puede reducir el tiempo y recursos dedicados a hacer control y
seguimiento de otros.


En la búsqueda de la solución: ¿Por qué se producen retrasos en la
ejecución de actividades (muchas veces
rutinarias)?

Falta de personal en la ejecución de
actividades, para hacer frente a la
demanda de trabajo

Falta sensibilidad acerca de la
importancia de la actividad que se
ejecuta.

Nadie desea hacer un esfuerzo
mayor en ejecutar las actividades

Falta de motivación en el trabajo

Fuente de riesgos en proyectos y programas



Un Involucrado o Stakeholder es cualquier persona, grupo u organización que pueda
afectar el desempeño del proyecto/portafolio o el logro de las metas del proyecto.
Además, sus intereses pueden verse afectados por la ejecución o conclusión del
proyecto.

¿Cómo Coordinar a los Involucrados?

• Identificar a los involucrados y sus interfases
• Incorporarlos al proceso de planificación
• Establecer las expectativas y los requerimientos
de información de cada involucrado
• Definir los criterios de éxito
• Elaborar un plan de comunicaciones
• Llevar un registro de temas críticos entre
Involucrados

OBJETIVO: CREAR COMPROMISO


ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS

Gestión del Riesgo

Planificación Identificación Evaluación del Manejo del Control del
de la Gestión del Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
del Riesgo

Análisis Análisis
Cualitativo Cuantitativo del
del Riesgo Riesgo

Documentación del Riesgo
√ Los procesos de gerencia del riesgo son cíclicos y continuos durante la vida del
proyecto.
√ Los procesos de gestión del riesgo deben estar integrados dentro de las funciones
de gerencia de proyectos



La Planificación de la Gestión del Riesgo.
√ Es la formulación detallada de un programa o curso de acción para
gerenciar el riesgo en los programas.

√ Describe la estrategia de cómo el programa enfrentará la incertidumbre, la
ambigüedad y la complejidad del entorno de múltiples proyectos.

√ Es iterativa e incluye la descripción y programación de las actividades y
procesos para evaluar, manejar, revisar, controlar y documentar el riesgo
asociado al programa.

√ El plan de gestión del riesgo en programas debe formar parte del
procedimiento de gestión del riesgo de cada proyecto en el programa

Producto de este proceso: PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO


EDT y Lista de • Riesgos Externos
elementos del Áreas de
producto/proceso • Riesgos Internos
Riesgo
• Riesgos del Negocio
Examinar cada uno • Riesgos de Ejecución
en términos de las • Riesgos Legales
áreas de riesgo. Juicio
Experto Datos
Históricos
Determinar que
podría ir mal y que
podría resultar bien
Construir la lista de
riesgos identificados

Un proceso efectivo de identificación de riesgos La participación de los involucrados en
debe incluir la aplicación de técnicas de grupo el programa es clave en el éxito



Es el proceso sistemático de estimar la probabilidad de ocurrencia
y la magnitud del impacto de cada evento de riesgo identificado.

La evaluación del riesgo puede ser:

√ Cualitativa. Enfoque donde se asigna probabilidad e impacto a cada
riesgo de acuerdo con una escala apreciativa basada en: Adjetivos o
Colores

√ Cuantitativa. Enfoque donde se estiman probabilidades e impactos
usando datos numéricos

Producto de este proceso:
LISTA DE RIESGOS CON SU ESTIMACIÓN DE PROBABILIDAD E IMPACTO



Análisis Cuantitativo del Riesgo

√ Estimar numéricamente la probabilidad de que el proyecto
alcance su meta en costo, tiempo y calidad.

√ Estimar numéricamente las consecuencias de la ocurrencia
de los riesgos identificados en el desempeño del proyecto.

Ejemplos de planteamientos obtenidos del análisis cuantitativo:

√ “El proyecto tiene un 80% de probabilidades de finalizar a tiempo”

√ “El riesgo 1.1 puede ocasionar un costo adicional de 100 MMBs.”

√ “El riesgo 1.2 puede representar una oportunidad de reducir los
costos en 30%



Simulación de Monte Carlo en Programas
PROGRAMA 1
PORTAFOLIO 1
100% 15/Dec/16 13:00

95% 10/Nov/15 15:45
90,0
90% 27/May/15 10:15

85% 11/Feb/15 13:00
Para tener una probabilidad de
80,0
80% 20/Nov/14 18:30 cumplimiento de 80% debemos
75% 10/Sep/14 09:45 posponer la finalización del
70,0
70% 07/Jul/14 17:00
programa durante dos años o
65% 05/May/14 10:00
TOMAR ACCIONES PARA

Frecuencia Acumulada
60,0
60% 06/Mar/14 18:15
ACELERAR LOS PROYECTOS
Iteraciones

55% 08/Jan/14 19:00
50,0
50% 15/Nov/13 16:45 O MINIMIZAR LA
45% 24/Sep/13 18:30
INCERTIDUMBRE
40,0 40% 01/Aug/13 12:30

35% 31/May/13 16:45

30,0 30% 09/Apr/13 15:30

25% 30/Jan/13 18:15

20,0 20% 07/Dec/12 17:45 La fecha de completación
15% 26/Sep/12 16:15
determinística tiene una
10,0 10% 12/Jul/12 19:00

5% 05/Apr/12 11:00
probabilidad de
0,0 0% 12/Aug/11 15:15 cumplimiento de 13%
10/Feb/13 00:15 18/Dec/15 16:15
Distribución



Desarrollar una Respuesta al Riesgo Implica:
√ Trabajar a partir de la lista de riesgos ponderados en probabilidad e impacto

√ Crear una estrategia de respuesta al riesgo para obstáculos y oportunidades

√ Incorporar las acciones dentro del plan del proyecto y del plan de gestión del
riesgo.
Durante este proceso surgen algunas preguntas:

¿Puede un riesgo ser evitado, eliminado o mitigado?
¿Cómo identificar y aprovechar oportunidades?
¿Cómo puede un riesgo ser evitado, eliminado o mitigado?
¿Cuán efectivas son las respuestas ha implantar?

Producto de este proceso:
PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO



Control del riesgo: Es una técnica proactiva para observar los resultados
del manejo del riesgo y la identificación de nuevos riesgos

Objetivos:

√ Realizar el seguimiento y control a los riesgos identificados, riesgos
residuales y nuevos riesgos.

√ Asegurar el cumplimiento del plan de respuestas al riesgo y evaluar su
efectividad

El control del riesgo debe:
√ Estar integrado con los procesos del plan, la ejecución y el control del programa.
√ Estar relacionado con el logro de los beneficios del programa
√ Ser desarrollado continuamente durante la vida del programa.
√ Ser diseñado para proveer de una alerta temprana de problemas potenciales
con el fin de poder gerenciar acciones.



Alcance del Control de Riesgo
Los resultados del control de riesgo pueden proveer de una base para
el desarrollo de identificación y/o evaluación de riesgos adicionales.
Gestión del Riesgo

Planificación Identificación Evaluación Manejo del Control
del Riesgo del Riesgo del Riesgo Riesgo del Riesgo

Análisis Análisis
Cualitativo Cuantitativo
del Riesgo del Riesgo

Documentación del Riesgo


LECCIONES APRENDIDAS HOY

Es necesario tomar las siguientes acciones para enfrentar la incertidumbre,
ambigüedad y complejidad en los programas:

Acción 1: Alinear y Sincronizar los Proyectos. Consiste en alinear los
proyectos con el objetivos estratégicos del programa, para esto se
requiere la coordinación entre los proyectos a nivel de equipos,
herramientas y procesos. La continua articulación y sinergia entre los
proyectos permitirá el logro de los beneficios globales del programa.

Acción 2: Revisar la Ejecución de los Proyectos. Revisiones
periódicas a los proyectos con problemas y proyectos estratégicos con el
fin de verificar el cumplimiento de las mejores prácticas, capturar
lecciones aprendidas y tomar acciones



Acción 3: Fortalecer la Coordinación entre los Equipos de
Proyectos. Es necesario manejar las interrelaciones entre los equipos
de proyectos y otros involucrados, tomando en cuenta las percepciones.

Acción 4: Gerenciar Integralmente el Riesgo en Programas. Se basa
en identificar, cuantificar, manejar y controlar los obstáculos y
oportunidades que puedan afectar el logro de los beneficios generados
por el programa.



Estas acciones representan los primeros pasos para direccionar a los
programas hacia el éxito.


GRACIAS POR SU ATENCIÓN


11vo Coloquio Hugo Hernandez Riegos Programas

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a 11vo Coloquio Hugo Hernandez Riegos Programas

Similar a 11vo Coloquio Hugo Hernandez Riegos Programas (20)

Más de Rafael Silva

Más de Rafael Silva (16)

Último

Último (20)

11vo Coloquio Hugo Hernandez Riegos Programas