2a. pte. Taller de Gestión del Conocimiento

Taller 2: Comunidades de Aprendizaje Práctica del Knowledge Management
Cómo incrementar el valor de su Capital Humano

www.gestiondelconocimiento.com.mx
joaquin.peon@gmail.com
5543936028 Versión 7.2 Copyright 2011 Joaquín Peón E Registrado en la DGDA

Esto vimos hace unos días:
Teoría

Incrementar el valor de su Capital Humano a
través de compartir conocimientos y saberes
1er. Taller: Conceptos Básicos

Introducción: Expectativas Objetivos Metodología
de trabajo

¿Por qué el Conocimiento
es importante para ti y para
tu empresa? ?
Datos,
Capital Gestión del
Conceptos Humano
Información y
Conocimiento
Conocimientos

Bibliografíaa
Aplicación Un nuevo tipo de
Bibliografía
sobre Gestión del Ejercicio de práctica aplicable a
Conocimiento para la era
liderazgo y
Recursos Humanos
inicial del Conocimiento
Capital Humano
2
Copyright 2011 Joaquín Peón Escalante Registrado en la DGDA www.gestiondelconocimiento.com.mx

Teoría Práctica

Saber qué y por qué Saber cómo
3

Práctica

Cómo incrementar el valor de su Capital Humano
a través de compartir conocimientos y saberes
2 Taller: Práctica
• Introducción: Expectativas, Objetivos, Metodología Didáctica
• Comunidades de Práctica y Comunidades de Aprendizaje: algunos ejemplos y conceptos básicos
• Aprendizaje individual y organizacional
• Inteligencias múltiples
• Proceso para incrementar el Capital Humano de tu empresa
• Mapa de Conocimiento
• Crear una cultura centrada en construir Conocimiento
• Más ejemplos de prácticas exitosas

• Realizar un proyecto de aplicación
• Crear una Comunidad de Práctica o de Aprendizaje
• Escoger un tema y crear un Mapa de Conocimiento
• Desarrollar un esquema para crear una cultura centrada en el Conocimiento
• Diseño de un Plan Inicial de Trabajo
• Conclusiones y aprendizajes principales 4

Expectativas
• Nombre y puesto
Presentación • Profesión y universidad
• Conocimientos o experiencias previas
personal: sobre Desarrollo del Capital Humano

¿Cuál es tu rol para expander
el Capital Humano de tu
empresa?

Algún otro comentario
preliminar que consideres
importante

5

Objetivos

6

Objetivos

1. Entiendan por qué el éxito de su empresa
está basado en incrementar el valor de su
Capital Humano para así incrementar su
Que los capacidad competitiva
participantes:
2. Conozcan y vivan algunas aplicaciones
prácticas de este nuevo concepto y puedan
desarrollar un proceso inicial de Gestión del
Conocimiento aplicable a su empresa

7

Metodología de trabajo

 ¡Participar!

8

Comunidades de Aprendizaje y
Comunidades de Práctica

9

Ejercicio de reflexión:

¿Por qué crees que se llaman así?
¿Qué pretenden lograr?
¿Quiénes participan?
Ahora comenta lo que escribiste con los de tu mesa

10

Los humanos siempre hemos aprendido en Comunidades de
Aprendizaje o de Práctica. Por ejemplo:
 Cuando alguien quiere adelgazar o dejar de fumar le pregunta a
sus amigos cuál es la mejor manera de lograrlo
 Cuando los adolescentes quieren aprender a manejar o cómo
manejar la computadora lo hacen con sus amigos y no en escuelas
 Cuando ocurre una tragedia, como la inseguridad en México o un
huracán, la gente intercambia conocimientos para enfrentarse mejor
 Pero en las empresas seguimos pensando que los cursos de
capacitación son la única o la más importante forma de aprender…
11

Así se ven: Experto Consultor
en externo
el tema

Especialistas Técnico
externos
invitados

Facilitador

Supervisor Trabajador
Antiguo

Obrera Obrero

12

Comunicación horizontal Comunicación horizontal

Comunidad de Comunidad de
Aprendizaje 1 Aprendizaje 2
Conocimientos Conocimientos Conocimientos


Comunidad de Comunidad de
Aprendizaje 3 Aprendizaje 4
13

Todo ocurre hoy en las redes sociales

http://bigthink.com/
14


15

Hay docenas de otros ejemplos: (Un diálogo típico en la red)
 Lorenzo Alonso- Mi querido Alberto: se ve que te interesa el tema y que estás puesto, por eso
acepto sin dudar tus análisis. Después de ver tu perfil esta claro que tu experiencia en estos
temas está mas que contrastada Un saludo, Lorenzo
 Alberto García- Lorenzo, no soy ningún experto en este tema, simplemente un aprendiz e
investigador inquieto. Internet y los diferentes organismos e instituciones publicas nacionales e
internacionales ponen a nuestro alcance una gran cantidad de información que acercan a la
sociedad. Es importante que despertemos la inquietud por aprender y curiosear. Un
saludo. Alberto.
 Lorenzo Alonso- Te seguiré porque creo que puedo aprender bastante. Saludos, Lorenzo

 Alberto García- Dr. Lorenzo, estoy seguro que yo también aprenderé de Usted. Y para
cuestiones en el campo clínico, le pondré como persona de consulta, si no le parece mal. De
igual manera si le puedo ayudar en algo, estoy a su disposición. Alberto

16


17

18

What communities of practice do for local government?

Communities of practice for local government is a website that supports
collaboration across local government and the public sector. It is a freely
accessible resource that enables like-minded people to form online
communities of practice, which are supported by collaboration tools that
encourage knowledge sharing and learning from each others’
experiences.
A Community of Practice (CoP) is a network of individuals with common
problems or interests who get together and explore ways of working to
identify common solutions and share good practice and ideas.
19

“The benefits of CoPs lie in providing a collaborative environment that
connects people to other people, information and knowledge. Specifically
CoPs:
 encourage the development and sharing of new ideas and strategies
 support faster problem-solving
 cut down on the duplication of effort
 provide potentially endless access to expertise
What do users say about communities of practice?
 "If you want to know what's coming out and how people are converting high livel
concepts into reality, it's the place to go. You know that there is someone out there
who is probably at the peak of the subject.“
Silvina Katz, Northampton Borough Council, policy team leader,
 "You could spend a lot of effort and energy trying to work something out, when
another local authority has already done the work”
Tracy Marshall, Corporate Projects Officer, Calderdale Council. 20


 Según Peter Senge, del MIT, la base para crear
las Comunidades de Aprendizaje es:
 Una cultura basada en la humildad y el asombro
(Es decir, reconocer que todos tenemos mucho que aprender)

 Crear un clima de “aprendizaje generativo” para crear valor
(Es decir, tener un conjunto de prácticas para fomentar la
conversación generativa y la acción coordinada)

 La capacidad de ver el aprendizaje-acción como un círculo
virtuoso: (aprendo-mejoro mi desempeño-aprendo-comparto mis
aprendizajes-mejoramos todos…) 21

 People for whom a domain is relevant who interact and who
develop relationships that enable them to address problems and
share knowledge
 A community of practice is not merely a community of interest. It
brings together practitioners who are involved in doing something.
Over time, they accumulate practical knowledge in their domain,
which makes a difference to their ability to act individually and
collectively
Etienne Wenger
 En una comunidad se comparten formas diversas de aprender y
enseñar

22

En resumen
 Un grupo de personas que comparten una
preocupación, un conjunto de problemas o un
interés común acerca de un tema y que
profundizan su conocimiento y competencia en
esta área a través de una interacción continua
 Grupos de personas que intercambian
Conocimientos para aprovechar sus
experiencias pasadas de forma integral e
interactiva, para poder hacer algo mejor
 “Las personas construyen su propio aprendizaje
en un contexto social, en la interacción social”
Lev Vygotzky
23

Las Comunidades de
¿Dónde Práctica (CP’s) son
participo? grupos para compartir
comunidad aprendizajes
En las CP’s se construyen
Conocimientos con otros ¿Quién
que saben hacer “algo” bien quiero ser?
++++

¿Qué sé
práctica Aprendizaje Identidad
hacer? Las CP’s nos ayudan
a descubrir lo que nos
une con otros
Las CP se forman
con gente tiene experiencia
significado
¿Qué quiero © Etienne Wenger
y quiere dar y recibir Conocimientos 24
aprender?


Una Comunidad o Círculo de
Conocimientos busca siempre
crear mejores formas de hacer algo

Según Peter
Senge, “una comunidad
de aprendizaje es una organización
que continuamente está
expandiendo sus capacidades para
poder crearse un mejor futuro”

25

Tipos de Comunidades de Aprendizaje:
1. Temáticas (Por ejemplo: Incrementar ventas; lanzar un nuevo
producto al mercado, mejorar el sistema de comunicación …)
2. De integración de nuevos procesos (cuando hay cambios)
3. De mejora de un producto (entender sus ventajas)
4. Por función (p.ej.: contadores de costos, mensajeros, etc.)
5. De análisis e implementación de mejores prácticas (BM)
6. Técnicas o de ingenieros (compartir información especializada)
7. De innovación de sistemas y procesos, etc.

26


Participantes de otros
departamentos
Jefe

Consultor externo
Facilitador

Secretario del Sintetizador
grupo
27
Experto

Producto M
E
A Chevy A M R
N A C
A A
N
B Cruze L.
P U D
de A F O
D T A T
C
C Camaro I E C E
O
S S N T C
T E T U N
O Ñ E R I
D Cadillac A
28
S O S A

En resumen:
 Misión: Conectar personas que saben más de algo con otras que
necesitan esos conocimientos para lograr un resultado mejor o
para alcanzar/superar una meta
 Objetivos:
 Generar, sintetizar y aplicar esos nuevos Conocimientos
 Localizar los mejores Conocimientos (prácticas) internos

 Método: Gente apasionada por su empresa, por su puesto o por su
profesión, dispuesta a contribuir con lo que sabe para crear valor
y expandir su capacidad y la de otros

29

En resumen:

Este concepto va más allá de lo
tradicional, de los cursos o de
fomentar la investigación y el
desarrollo
Lo que busca es mejorar un
negocio cuando empleados
diversos comparten en grupos
mejores prácticas

30


Si se llaman Comunidades de “Aprendizaje”…

¿Qué entendemos por “tener un aprendizaje”?
¿Cómo aprendemos los humanos?
¿Con quién/es o de quién/es aprendemos?
Ahora comenta lo que escribiste con los de tu mesa
31

Aprendizaje: individual y
organizacional

32

Aprendizaje individual y
organizacional
¿Qué es aprender?
 Aprender es aprehender (agarrar, adquirir, retener algo)
 Entender mejor un tema, problema o situación (al pensar a
fondo sobre el mismo o al obtener información necesaria para
lograrlo, o mejor, hacer las dos al mismo tiempo)
 Aumentar la capacidad propia de producir ciertos resultados
deseables o de poder actuar conforme a estándares de
desempeño preestablecidos, porque sé cómo hacerlo
 Volverse más inteligente, más imaginativo, más sabio
33

organizacional
 Para aprender hay que frenar el ritmo del
tiempo: tener curiosidad… experimentar…
y luego, actuar (sólo se aprende haciendo)

 El proceso de aprendizaje es más
importante que documentar contenidos

 La base de la administración del
Conocimiento es crear relaciones de
intercambio, establecer “learningful
relationships”
Peter Senge
(2002) 34

organizacional


 “Learning can be defined as a realignment of competence
and experience, whichever leads the other”
Etienne Wenger

 Reconocer y compartir lo que sabemos (sin miedo a perder poder
porque otros también conozcan lo que yo sé y ellos aún no)

 Se aprende intercambiando conocimientos con otros y sobre
todo aplicándolos, dialogando (palabra de dos)

35

organizacional
 Saber como aplicar lo que uno sabe para poder aplicarlo o
aterrizarlo en la acción cotidiana es lo más difícil
 Quizás por este motivo muchas organizaciones no capitalizan
los muchísimos conocimientos que poseen sus empleados.
 En la mayor parte de las organizaciones el aprendizaje se lo
toman muy en serio, dan capacitación constante, promueven las
el estudio de maestrías, tienen aulas virtuales, e-learning, etc.
 Pero una cosa es SABER QUÉ y otra, es SABER CÓMO
 Las comunidades de Práctica precisamente buscan esto: no
compartir conocimientos de nivel doctorado, sino ideas útiles

36

organizacional
En resumen
 Aprender es incrementar las propias capacidades

 Aprender es desaprender lo antes considerado como definitivo

 Aprender es entender símbolos y
significados, (por ejemplo, entender que un mapa no
es un lugar)

 Aprender es saber hacer algo mejor, no sólo saber más
 Por ejemplo, pasar de un desempeño de “7” a uno de “9”
 Dar una solución eficaz una situación inesperada
37

organizacional
En resumen
Para aprender a hacer algo bien
se requiere:
 Reconocer lo que uno no sabe
 Declararse incompetente
 Tener curiosidad de aprender
 Comprometerse a aprenderlo
 Hacer todos los esfuerzos
conducentes
 Comprobar y verificar lo que
ya aprendí
38

“La gente piensa que soy muy
inteligente.
Lo que pasa es que

soy muy curioso”

Albert Einstein

39

organizacional
En todo aprendizaje hay cinco etapas :
1. Ser principiante en algo (curioso)
2. Ser principiante avanzado (+ curioso)
3. Ser competente (++ curioso)
4. Ser hábil (“proficient”) (+++curioso)
5. Ser experto (++++ curioso)

Para integrar una comunidad de Conocimiento es indispensable
asombrarse por lo que otros saben y yo no sé. Y preguntar mucho.
40

organizacional
Cuando realmente aprendo algo, logro:
1. Hacer algún cambio fundamental en mi
vida (metanoia)
2. Re-crearme a mí mismo
3. Percibir el mundo, y mi trabajo de una
manera diferente
4. Reencontrar mi capacidad creativa y
saberla aplicar mucho mejor
5. Tener una actitud “generativa”, no pasiva

41

organizacional
Por otra parte, “Comunidades de Práctica”
 El concepto significa que se trata de gente que sabe
hacer algo, que tiene experiencia en eso
 … lo que supone contar con Conocimientos tácitos
convertidos en explícitos:

 Lenguajes propios  Procedimientos
 Herramientas adecuadas  Criterios
 Documentos claros  Reglas/ Contratos
 Imágenes elocuentes  Prácticas observadas
 Símbolos nuestros  Supuestos, etc.
42

organizacional
 ¿Cocina?
Más allá de lo que  ¿Nutrición?
ustedes hacen en su  ¿Algún deporte?
trabajo..  ¿Cómputo?
¿Qué podrían enseñar  ¿Cantar, escribir, tomar fotos mejor…?
a hacer mejor a los  ¿Vivir con más seguridad?
demás aquí presentes?
 ¿Estar más saludable?
 ¿Cómo comparan esta forma de
enseñar/aprender con la tradicional?

43

organizacional

¿Crearías alguna
Comunidad de
aprendizaje en Recursos
Humanos?
¿De qué tema o para
resolver qué problema ?

44

Inteligencias múltiples

45

Para ti ¿qué es Pensar?
¿Qué es lo que en realidad
haces cuando dices:
“estoy pensando”?
Ahora comenta lo que escribiste con los
de tu mesa
46

“Pensar,
¿nos ha sucedido alguna vez?”

Samuel Beckett
Esperando a Godot

47

Inteligencia es la capacidad de una persona para
aprender y para adaptarse a su medio ambiente
Requiere:
Adquisición de conocimientos
Uso de la imaginación
Retención
Transferencia
Hacer juicios y decisiones correctas
Anna Hart
(2004) 48

Pensar implica usar ciertas herramientas:

 El conocimiento y dominio del lenguaje para poder expresar
conceptos con claridad
 El conocimiento y dominio básico de las matemáticas
 El conocimiento y/o la comprensión elemental del pensamiento
científico (sólo lo probado es válido)
 El conocimiento y la comprensión mínima del pensamiento
filosófico (por qué algo es lo que es: la metafísica)
 El conocimiento y la comprensión de la historia
 El conocimiento y el dominio de algunas tecnologías, etc.
49

Qué es la inteligencia: El Center for Learning
and Organizational Change la define como:
1. “El desarrollo de capacidades en la memoria
para que guarde en el largo plazo
información sobre aprendizajes previos
2. “La capacidad de poder interrelacionar
conceptos, procesos y reglas diversas, ya
asimiladas en la mente, y poder aplicarlos en
la toma de decisiones y en la solución de los
problemas cotidianos”
50


3. “La adecuación y fortalecimiento de las
decisiones y su adaptación a nuevas y
cambiantes circunstancias
4. “Transformar información en habilidades y
competencias útiles para resolver problemas
y poder “almacenarlas” para ser utilizadas en
circunstancias similares por todo el personal
que necesite tener esos conocimientos (no
sólo expertos y directivos)”

51

Howard Gardner nos habla de 7 tipos de inteligencia:
 Inteligencia lingüística (poetas)
 Inteligencia lógico-matemática (científicos)
 Inteligencia espacial (arquitectos)
 Inteligencia musical (compositores)
 Inteligencia corporal y cinética (deportistas)
 Inteligencia interpersonal (vendedores)
 Inteligencia intrapersonal (psicoanalistas)
 Y pudiera agregarse la Inteligencia emocional (Goleman)

52

Para Conocer algo se necesita tener inteligencia, pero…
 “El mundo de hoy casi te obliga a vivir en la estupidez”
 “Inteligente no es aquel que sabe acumular muchos datos o
mucha información, sino el que tiene rayos láser en los ojos,
el que sabe ver más allá de lo obvio”

Eduardo Galeano
escritor

53


 “La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino
también en saber aplicar los conocimientos en la práctica”
Aristóteles

 “Un poco de conocimiento que actúa, es más valioso que
mucho conocimiento ocioso”
Jalil Jibrán

54

Comparte con tu grupo:

 ¿Cuál es tu inteligencia más
fuerte y cuál la más débil ?
 ¿Cuál has desarrollado +?
 ¿Cuál menos?

55

Proceso para incrementar el Capital
Humano de tu empresa

56

Proceso para e incrementar el Capital
¿Cómo podrías
incrementar tu Capital
Humano personal?
Ahora comenta lo que
escribiste con los de tu mesa

57

“Two percent of the people think;
three percent of the people think they think;
and ninety-five percent of the people

would rather die than think ”

George Bernard Shaw
escritor

58

 La información nos llega hoy muy rápido por todos lados:

Asistentes digitales

Teléfonos

Las interfaces son
cada vez mayores Redes
entre este tipo de
equipos y personas
Internet e intranet 59

Papel de las Tecnologías de Información
(IT) en la Gestión del Conocimiento es:
 Facilitar el acceso rápido
a datos e información de otros
 Crear sistemas para capturar, documentar,
publicar e intercambiar mejores prácticas
 Facilitar el proceso de intercambio de
ideas o de información entre personas
que están distantes
(Sólo un medio para transferir mejor Conocimientos)

60


 El tema del Conocimiento todavía no preocupa
mucho a la mayoría de los directivos, porque no ven
aún su potencial, ni lo que esto significaría en ahorros
operativos, cómo de hecho sucede ya en muchas
empresas

61

√ - Bien:
 Distribuir a colegas información existente sobre clientes y sus
necesidades, o intercambiar conocimientos de mejores prácticas con
grupos de interés: proveedores, personal, competidores, personal, etc.
 Crear Polos de Desarrollo de Alta Tecnología (GDL/MTY) y/o fomentar
la Investigación y el Desarrollo (I + D).
 Crear clubes o grupos internos, directorios “amarillos”, para listar
expertos, compartir experiencias (exitosas, no exitosas) o para leer y
comentar libros y artículos recientes
 Aprovechar todo lo que ya hacen los chavos por redes sociales y +
62

≠ insuficiente:
 Sólo invertir en Tecnologías de Información para desarrollar
sistemas de documentación o de aprendizaje en línea. Puede ser
de gran utilidad para acelerar la transferencia de Conocimientos; pero
no sustituye al contacto personal (para intercambiar Conocimientos)
 Seguir utilizando las típicas conferencias y cursos. Lo antiguo es
válido; pero a ratos resulta obsoleto y muchas veces costoso
 Otros proponen simplemente que cada quién se haga responsable
de sus propias necesidades de aprendizaje en el trabajo (OTJT) y
por tanto, que cada quien busque cómo aprender y desarrollarse
63


Recordemos qué dice uno de los grandes pedagogos:
 “El fin principal de la educación es crear hombres capaces
de hacer cosas nuevas y no sólo de repetir lo que otras
generaciones han hecho: hombres creativos, inventivos y
descubridores”
 “El segundo fin de la educación es formar mentes capaces
de criticar, de verificar y de no aceptar todo lo que se les
ofrece”
(¡Esto se llama tener Capital Humano! No contar sólo con yes men)
Jean Piaget
64


+ + = +CH
Talento Compartir Documentar
Individual Conocimientos Aprendizajes

1. Compartir lo que se sabe
2. Aplicarlo
3. Documentarlo
4. Lograr resultados

65


66

Etapa 1: Arrancar el proceso de Gestión del Conocimiento
Algunos ejecutivos ya se han interesado en el tema y tienen deseo de
que se inicie algo más formal. Quieren promover este sistema
Actividades clave:
1. Conocer los conceptos básicos de KM y su valor potencial
2. Explicar las bases del aprendizaje con enfoque horizontal,
sociocontructivista
3. Identificar quienes desearán apoyar el proyecto y por qué

67

Etapa 2: Definir estrategia de gestión del conocimiento en su empresa
4. Buscar un área dónde empezar
(donde el KM pueda rendir más beneficios a corto plazo)
5. Involucrar a TI para que apoye el proyecto inicial
Posibles Obstáculos:
 Ignorar la cultura corporativa y la historia de la empresa
 Tratar de avanzar demasiado rápidamente
 Pedir demasiados recursos antes de hacer una propuesta de valor

68

Etapa 2: Definir la Estrategia
La organización crea un equipo directivo para explorar la idea y existe
un líder ( patrocinador), que apoya al sistema. Hay grupos realizando
acciones iniciales de KM, apoyados por TIC. Se realizan los primeros
procesos de transferencia de Conocimientos y empiezan algunas
Comunidades de aprendizaje. Finalmente, se asignan recursos
adecuados para apoyar al desarrollo del proyecto
Actividades Clave:
1. Integrar grupo interdisciplinario de KM: RRHH + TI + Capacitación +
2. Hacer alguna prueba piloto
3. Asignar los recursos necesarios
69

Etapa 3: Diseñar y lanzar iniciativas
Se ha entrenado a facilitadores y líderes de las Comunidades de
Aprendizaje. Se crean indicadores para medir el valor de los avances
logrados. Se extienden las actividades de KM en otras áreas de la
empresa. Existe vitalidad en todo el sistema de transferir
Conocimientos
Actividades Clave:
1. Desarrollar metodologías de KM replicables a toda la empresa
2. Analizar los aprendizajes tenidos hasta ahora en el proceso

70

Etapa 4: Expander y apoyar éxito inicial
Hay demanda de otras áreas de la empresa para instalar procesos de
KM y en general empieza a existir una actitud positiva a esta idea en
toda la organización. Se diseñan nuevas estrategias para expander el
sistema y asegurar su desarrollo como parte de la cultura de la
institución
Actividades Clave:
1. Desarrollar la estrategia de expansión
2. Comunicar y mercadear esta estrategia
3. Administrar con cuidado el desarrollo del proyecto

71

Etapa 5: Institucionalizar
El proceso de Gestión del Conocimiento está alineado a la estrategia
del negocio.
Existen actividades a lo largo y ancho de la organización y muchas
personas han sido entrenadas en tecnologías de KM. Existe una
estructura paralela formal de apoyo a este proyecto, así como un
sistema de reconocimiento
Actividades Clave:
1. La Gestión del Conocimiento es parte de la estrategia del
negocio
2. La estrategia y la estructura de KM tienen fuerte apoyo

72

Etapa 5: Institucionalizar
3. Se monitorean sistemáticamente los avances del proceso y se
buscan formas de mejorarlo
4. Se han alineado los sistemas de evaluación y reconocimientos del
sistema
5. Se ha distribuido el control del sistema de KM
6. Se están buscando nuevas formas para enriquecer y ampliar el
sistema de Gestión del Conocimiento

73

Construir Difundir
Un Sistema de
intercambio de libros y  Con páginas Web
artículos
 “Sección amarilla”
Crear “clubes” para: Cómo se crea y
difunde el  En juntas por chats
 Expresar lo
y emails sobre
inexpresable (usar
aprendizajes
simbolismos, metáforas
y lenguaje figurativo)  a
Cómo se organizacionales
difunde el
Conocimiento  Compartir
 Dejar nacer nuevos
experiencias
conocimientos, Conocimiento (exitosas y no
aunque sean
ambiguos exitosas)

 Comentar nuevos
Conocimientos por
radio pasillo
(como chismes) 74

 Algunas otras formas fáciles para incrementar Capital Humano:
 Rotación de ejecutivos de Operaciones a Administración, de áreas
técnicas a humanas, de Contabilidad a Ventas, etc.
 Circular documentación de procesos y pedir sugerencias de
mejora
 Crear espacios y horarios en las oficinas para compartir
información, discutirla, enriquecerla…
 Circular emails y páginas web con ideas aplicables
 Fomentar mucho las visitas de “mejores prácticas”
 Dar incentivos y reconocimientos

75


¿Cuáles podrían ser los
métodos más adecuados
para difundir
Conocimientos
(no información)

en tu empresa ?

76

Mapa de Conocimientos

77


 Compartir lo que se sabe… ¿cómo?
Con un Mapa de Conocimientos

 Por ejemplo:
 Al diseñar nuevos productos hay que aprender a consultar a
los especialistas en diseño, en producción, en costos, en
mantenimiento y servicios, etc., que tienen cada uno una
perspectiva y visión diferente a la propia (saberes diferentes,
que a veces incluye a trabajadores, amigos, competencia,...)

78

¿Cómo preparo

Desarrollar lo que se sabe
de un tema, problema o
proceso es la forma de
aclarar y precisar la tarea
central de una Comunidad
de Práctica

un mapa de
conocimientos?
79

Para crear un “Mapa de Conocimientos”:
Business ¿Qué Priorizar ¿Qué Gap/ ¿Qué otros
Cases Conocimientos se 1a5 Conocimientos brecha medios para
(ejemplos) necesitan? ya tenemos? GC?
Identificar Investig. Mercados 2 Algunos estudios y Intranet
nuevos Prospectar 3 experiencias Comunidades
clientes Alianzas 1 Pero no en nuevos de Práctica
Estratégicas, etc. mercados
Mejorar la
comunicación
interna
Cambiar el
seguro de
gastos
médicos 80

Tarea: hacer un Mapa de Conocimientos para algún área de su Empresa
Business ¿Qué Priorizar ¿Qué Gap/ ¿Qué otros
Cases Conocimientos se 1a5 Conocimientos ya brecha medios para
(ejemplos). necesitan? tenemos? GC?
Identificar
nuevos
clientes

81

Una cultura centrada en construir
Conocimientos

82

“La cultura de una organización se ve
al observar cómo emergen patrones de
comportamiento en forma
de hábitos”

Ralph D. Stacey
(2004)

83

Conocimiento

¿Qué es cultura organizacional y
cómo se crea?

Ahora comenta lo que
escribiste con los de tu mesa

84

Conocimiento
 Una cultura es el conjunto de creencias y valores que
comparte un grupo social o una comunidad (lo verdaderamente
importante, qué es lo “irrenunciable”, para este grupo de personas).
Esto es “el legado” de la empresa o institución
 Una cultura es también “nuestra forma de hacer las cosas”,
lo que sabemos hacer mejor que otros (ejemplos…)
 Una cultura organizacional puede también verse manifestada
en el conjunto de normas (formales e informales) que rigen el
comportamiento en una empresa, como una forma de vida que
se comparte

85

Conocimiento
 Una cultura organizacional se crea
funcionalmente: las creencias se
transmiten de una generación a otra
en base a los comportamientos que
han sido exitosos: lo que “sabemos
hacer bien” nos da éxito y lo repetimos
 “Una cultura se manifiesta en
patrones de comportamiento que
comparten los miembros de un
grupo social o de una empresa”
Stacey
(2003)
86

Conocimiento
Para crear y reforzar una cultura,…
 Cuenta mucho el ejemplo de los
líderes de la empresa
 Hay que conocer y actualizar o
renovar “el legado” (qué es lo que
sabemos hacer mejor que nadie)
 La normatividad interna, basada no
en la rigidez burocrática, sino en
centrarse en lo aprendido y en lo que
nos ha vuelto más competitivos

87

Conocimiento
Como la identificamos:
 Los líderes de la empresa
conocen la importancia y
consideran prioritaria la Gestión
de Conocimientos
 Son realistas en cuanto a lo que
se puede lograr
 Fijan objetivos y metas claras
 Se recompensa a quienes
tienen logros importantes

88

Conocimiento

 Muchas empresas han
realizado estudios de
Benchmarking con algunos
de sus competidores
 El reto es transformar esta
lista de mejores prácticas
en algo aplicable y valioso
para la propia organización

89

Conocimiento

Una organización se transforma en una
Comunidad de Conocimientos cuando
sus ejecutivos y trabajadores comparten
la información que tienen y la que
requieren para realizar mejor sus tareas

90

Conocimiento
Según Peter Senge, estas son las bases Organizaciones
para crear organizaciones que aprenden: que Aprenden

Trabajar con el flujo de la vida
(aprendo-mejoro mi
desempeño-aprendo más…)
3
Conversación generativa y
acción coordinada 2
Una Cultura basada en la
humildad y el asombro 1 91

Conocimiento

La clave del éxito está en saber
integrar el aprendizaje individual con
el aprendizaje organizacional
compartiendo cotidianamente
conocimientos

92

Conocimiento

¿Cómo describirías la cultura de
Conocimientos de tu empresa?
¿En que tiene tu empresa mejores
conocimientos que nadie?

93

Más ejemplos de prácticas exitosas

94

“Es mucho más difícil
reaprender
que aprender”

J. C. Spender
(2004)

95



¿Qué casos conoces de empresas
que han sabido transferir sus
conocimientos y así volverse más

exitosas ?
Ahora comenta lo que escribiste
con los de tu mesa
96

 Caterpillar
 Líder mundial en producción y ventas de equipo para el campo
 Usan intensamente:
 Conferencias y congresos internos sobre KM
 Sociedades profesionales internas
 Alianzas estratégicas con universidades
 Intranet de Conocimientos
 Comunidades de Aprendizaje
 En esta empresa el Knowledge Management significa proveer
cada día acceso fácil, eficiente, confiable a toda la información
que una persona requiere para poder hacer mejor sus tareas

97
Fuente: Carla O’Dell ,APQC

 Ford Motor Company
 Tiene más de 350,000 empleados y es la segunda empresa
automotriz a nivel mundial. (En México Súper empresa 3 veces)
 Su sistema de KM se llama Best Practice Replication, que iniciaron
hace unos 14 años
 Las finalidades de este sistema son:
 Capturar y conocer las mejores prácticas de cualquier proceso en
cualquier lugar del mundo
 Cuantificar y calificar el valor agregado que estas prácticas le
pueden dar a su organización
 Contar con un sistema de transferencia de las mejores prácticas
 Y otro de “lecciones aprendidas”
Fuente: Carla O’Dell
98

 IBM
 Líder en Tecnologías de Información
 Su proceso de KM arrancó al descubrir la necesidad de dar un
servicio impecable (“a seamless experience”) a sus clientes
 Su modelo incluye tres áreas clave:
 Ofrecer servicios de Conocimientos internos
 Proveer servicios más que tecnologías
 Compartir Conocimientos entre diversas áreas

Fuente: Carla O’Dell

99

 Brystol-Myers
 Líder en muchos campos de Ciencias de la Salud
 Su proceso de KM arrancó al descubrir que lo que fabrican son
“Conocimientos encapsulados en productos medicinales”
 Lo mejor es su sistema “Ideo““un laboratorio de aprendizaje”:
 Hacer entrevistas y encuestas
 Observar
 Video grabaciones y Fotos
 Crear redes de información y aprendizaje
 Hacer “tours” de áreas de Conocimiento
 Narrar aprendizajes
100


101

www.ideo.com

102


103


104

Hay docenas de otros ejemplos:
 El gran arquitecto Phillip Johnson (vivió 100 años) invitaba a
discutir proyectos y compartir conocimientos a arquitectos jóvenes
 Las escuelas de medicina, donde viejos médicos comparten con
médicos jóvenes aprendizajes de toda la vida, errores, éxitos, …
 Los grandes maestros pintores del medioevo enseñando toda su
sabiduría a pintores jóvenes en los andamios
 Las enfermeras de Seattle… “llene esta forma”
 La red de jóvenes soldados del ejército americano para aprender
de sus errores estratégicos y tácticos en Irak, y así poder reducir
el número de muertos…
105

Hay docenas de otros ejemplos, … en México
 Mars México: “Arman grupos de cuatro personas de todas las
áreas del negocio y oficinas regionales para visitar puntos de
venta, como mayoristas, autoservicios y tiendas departamentales
donde analizan los hábitos de compra de los consumidores. Los
participantes después asisten a una sesión para generar nuevas
estrategias de negocio”
 Nokia México: Se invita a todos los empleados a conocer y
analizar los objetivos. Este esquema no es exclusivo de las altas
posiciones. El resto de los colaboradores hace comentarios…”
Expansión No. 1065, mayo de 2011

106

Hay docenas de otros ejemplos:
 KIPP Foundation Communities of Practice
Across the network, staff members who teach the same subject or
share the same job functions, such as Development Director or
Regional Leader, are building and participating in a number of
"communities of practice" that the Foundation has helped to formalize.

Communities of practice members gain new insights into common
challenges and share knowledge through email, professional
development retreats, school-to-school visits, and web portals where
members share helpful materials

107

Qué hemos aprendido que tiene éxito:
 Que el énfasis debe de estar en la interconexión entre las
personas y no sólo en las tecnologías de información
 Que el éxito depende del apoyo de la Dirección General
 Que debe de haber un buen sistema de recompensas
 Que para generar o almacenar Conocimientos cada grupo puede
hacerlo a su manera (con reglas comunes)
 Que es bueno empezar despacio, con grupos piloto para reducir el
miedo a compartir Conocimientos

108

Qué hemos aprendido que tiene éxito:
 Que el proceso siempre debe de empezar por crear un equipo
directivo que fije ciertos objetivos y y vaya evaluando resultados
 Que poco a poco se debe determinar cuáles Tecnologías de
Información se usarán de apoyo
 Que las Comunidades deben de enfocarse a temas esenciales, de
valor agregado y crear un sistema para “more easily find, share, and
use knowledge to serve clients, expand revenue, and win new
business”

109

¿Dónde encuentro la Información o
Conocimientos que necesito?
Repositorios de las Sistemas de
mejores prácticas Aprendizaje
Sistemas de
Virtual Cursos de
Aprendizaje
Capacitación
Organizacional

Comunidades de Con tutores,
Aprendizaje coaches y/o
mentores

110

Lista de algunas ganadoras de Premios en Knowledge Management
 Accenture
 American Association of State Highway Officials
 American Productivity & Quality Center
 Buckman Laboratories
 DaimlerChrysler
 Dell Computer
 Ericsson
 Hewlett-Packard
 IBM
 Intel
 Internal Revenue Service
 IRIZAR
111

Lista de algunas ganadoras de Premios en Knowledge Management
 McKinsey & Company
 Microsoft
 Nokia
 Norsk
 Raytheon
 Renault
 Rolls-Royce
 Royal Dutch/Shell
 Siemens
 The National Center for Missing and Exploited Children
 UBS
 Unilever
112


¿Cuál de estos casos
te enseñó más?

113

Un sencillo proyecto de aplicación

114

“Todas las empresas del mundo esperan
una dosis de ideas por parte de sus empleados;
pero ¿qué hacen para desarrollar
o aplicar esa creatividad?

95% de ellas, nada”

Edward de Bono
Especialista en Innovación

115


Crear una Comunidad de Práctica
1. Abrir un nuevo grupo en Linkedin:
como comunidad de aprendizaje
2. Escoger un tema o caso de
negocios que quieran compartir
3. Integrar la comunidad de práctica
4. Definir miembros, roles y tareas
5. Definir factibilidad del proyecto
6. “Convencer” a la Alta Dirección
7. Elaborar un Plan de Trabajo
inicial, incluyendo beneficios
116
esperados


Crear una Comunidad de Práctica
8. Definir apoyos y recursos de TI
9. Crear un Mapa de Conocimientos
10. Diseñar un sistema de indicadores
11. Compartir con los demás
12. Compartir aquí qué fue lo que
enseñamos y aprendimos

117


1. Abrir un nuevo grupo
en Linkedin: como
Comunidad de
Aprendizaje
Ponerle un nombre a esta
comunidad y cumplir los
otros dos o tres
requisitos que pide esta
red social profesional

118

2. Escoger un tema o caso de
negocios que quieran compartir
 Una revista corporativa
 Un nuevo sistema de
comunicación utilizando las
redes sociales
 Un proyecto de responsabilidad
social
 Una nueva forma de atraer o de
conservar talento
 Cómo desarrollar a los
directores… etc.
119

3. Integrar una Comunidad
de Práctica
con personas interesadas en
resolver el caso de
negocios escogido y así
alcanzar X resultados
cuantitativos.
Por ejemplo: reducir la
rotación de personal, mejorar
el clima organizacional, etc.

120

Líder del Grupo
Fija dirección y prioridades
Desarrolla un cultura de KM

Experto Knowledge Manager Gerente de Ventas
Responsable del Contenido Inicia el proyecto, asesora Conoce los problemas
Genera nuevas ideas Edita Contenidos Muy dispuesto a aprender

Especialistas
En Comunicación y Benchmarking

Gerente de Contenidos Administrador del sistema
Diseña y mantiene bases de datos Da enfoque de negocios
Genera Newsletters y Reportes Hace presupuestos y obtiene recursos

121

4. Definir miembros, roles y
tareas
Sugerir algunos Conocimientos
que ya se tienen y cuáles no*,
respecto a este caso de negocio
quiénes los tienen, quiénes los
necesitan y cómo deberán de
compartirse o adquirirse

* (Donde existe angustia es porque la
competencia nos está ganando por
tener mejores conocimientos que
nosotros)
122

5. Definir factibilidad del Proyecto (readiness assessment):

a) SI tiene importancia estratégica y posible impacto financiero positivo sobre
el área en la que se quieren compartir Conocimientos

b) Si la Alta Dirección le asignaría alta prioridad a este asunto

c) Si hay probabilidad de éxito y por qué

d) Si está perfectamente claro el objetivo

e) Si hay un líder adecuado para coordinar el proyecto

123

5. Definir factibilidad del Proyecto
(readiness assessment) :
f) Si se tiene acceso a la información o
conocimientos requeridos (¿Conocemos
las mejores prácticas en este tema, que
van a generar logros en productividad,
reducción de tiempos, mejor calidad, más
aceptación en el mercado, reducción de
costos…?)
f) Si la empresa está dispuesta a asignar los
recursos necesarios
f) Si existe un grupo de personas
124
apasionadas por aprender del tema

6. “Convencer” a la Alta Dirección
Consejo Directivo Liderazgo

enlace Global Etc.
Gestión de Conocimientos Coordinación
Centro de Recursos Red de intercambio
Etc. Etc.

Compartir las
Red de Conocimientos mejores prácticas

Prácticas Prácticas Prácticas Prácticas Prácticas Conseguir
KM KM KM KM KM contenidos

Compartir
Colegas Conocimientos
125


7. Elaborar un Plan de Trabajo inicial, incluyendo algunos
beneficios esperados:

(Ejemplos)
 Mejora de clima organizacional
 Ahorros
 Mayor eficiencia o eficacia
 Más ventas
 Ser más competitivos
 Mejorar la cultura organizacional
 Más utilidades…


8. Definir apoyos y
recursos de TI.
Diseñar y sugerir un
sistema básico para
compartir, transferir y
documentar digitalmente
los Conocimientos que
se están compartiendo

127

9. Hacer un Mapa de Conocimientos
con su programa de implementación
Business Case ¿Qué Conocimientos Prior. 1 a 5 ¿Qué Gap/ brecha ¿Qué otros
(ejemplos) se necesitan? Conocimiento medios para
s ya GC?
tenemos?

Identificar Invest. Mercados 2 3 Algunos Intranet
nuevos Prospectar Alianzas 1 estudios y Comunidade
clientes Estratégicas experiencias s de Práctica

Hacer/ vender Mejor modelo Más 4 5 Mejor Videos
la propuesta asertividad Cerrar ventas 1 prácticas de Campeón EU
Casa matriz Teleconferen
en EU y de cia.
filial en Brasil

Entregar Etc.
soluciones
novedosas

Dar servicio
postventa 128


10. Diseñar un sistema de 100
indicadores que asegure se
den los resultados 80
esperados 60
Este
40 Oeste
20 Norte

0
1er 3er
trim. trim.
129

11. Compartir su proyecto
con los demás
asistentes al Taller
buscando dar y recibir
conocimientos,
aprendizajes, etc.

130


12. Compartir qué
enseñamos y
qué aprendimos

131

Conclusiones y Aprendizajes
principales

132

Conclusiones y Aprendizajes
principales
1. ¿Cuáles te han parecido los conceptos más útiles de la
Gestión de Conocimientos?

2. ¿Qué vas a hacer para desarrollar e incrementar el
Capital Humano en tu propia organización?

3. ¿Cómo vas a aplicar o a aterrizar los aprendizajes de este
Taller para mejorar la Competitividad de tu empresa?

133

“El que sabe, sabe”
(… y puede)

¡Muchas Gracias!
134

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