El documento describe el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el cual analiza las cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad de un mercado: 1) amenaza de nuevos competidores, 2) rivalidad entre competidores existentes, 3) poder de negociación de los proveedores, 4) poder de negociación de los clientes, y 5) amenaza de productos sustitutos. Este modelo permite evaluar el atractivo de un mercado y predecir su rentabilidad a largo plazo.

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3.  Las cinco fuerzas o Diamante de Porter es un
modelo estratégico elaborado por el economista y
profesor de la Harvard Business School Michael Porter
en 1979.
 Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo
holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Fue desarrollado por
Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad
con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una
quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores
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5. 5

6. Michael Eugene Porter , es un
economista estadounidense, profesor en
la Escuela de Negocios de Harvard,
especialista en gestión y administración
de empresas, y director del
Instituto para la estrategia y la competitividad
.
Porter es BSE (Bachelor of Science in Education) en
Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad
de Princeton (1969), MBA por la Universidad de
Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial
(Business Economics) por la Universidad de Harvard (
1973).
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7. Su principal teoría es la de
Gerencia Estratégica, que
estudia cómo una empresa o
una región pueden construir
una ventaja competitiva y
sobre ella desarrollar una
estrategia competitiva.
En 1984 fue cofundador de
Monitor Group, una firma de
consultoría en
administración y estrategia.
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8. 8
Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un
modelo holístico que permite analizar cualquier
industria en términos de rentabilidad. Fue
desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el
mismo, la rivalidad con los competidores viene dada
por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas,
crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores.

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10. COMPETIDORES
DE LA INDUSTRIA
Rivalidad entre
empresas actuales
COMPETIDORES
DE LA INDUSTRIA
Rivalidad entre
empresas actuales
PARTICIPANTES
POTENCIALES
PARTICIPANTES
POTENCIALES
SUSTITUTOSSUSTITUTOS
PROVEEDORESPROVEEDORES COMPRADORESCOMPRADORES
Poder de negociación
de los compradores
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Riesgo de nuevas
empresas
Poder de negociación
de los proveedores

11. Competencia:
 Competencia de marca - Competidores de la Industria.
 Competencia de industria - Competidores de la
Industria.
 Competencia de forma - Productos Sustitutos.
 Competencia genérica - No hay semejanzas.

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13.  Barreras contra la entrada:
Economías de escala.
Diferenciación de productos.
Necesidades de capital.
Costos cambiantes.
Acceso a los canales de distribución.
Política gubernamental.
 Represalia esperada.

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15.  Competidores numerosos o de igual fuerza.
 Lento crecimiento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenamiento.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.
 Competidores diversos.
 Importantes intereses estratégicos.
 Rivalidad cambiante.

16.  Productos sustitutos serán aquellos que realizan
la misma función que el de la industria materia
de análisis.
 Los sustitutos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial.
 En algunos casos, se requiere acciones conjuntas
de la industria.

17.  Fuentes de poder de los compradores.
 El grupo está concentrado o compra grandes
volúmenes en relación con las ventas del
proveedor.
 El grupo obtiene bajas utilidades.
 Los compradores representan una seria
amenaza contra la integración hacia atrás.
 El grupo tiene toda la información.

18.  El grupo está dominado por pocas compañías y
muestra mayor concentración que la industria a la
que vende.
 El grupo de proveedores no está obligado a
competir con otros productos sustitutos para
venderle a la industria.
 La industria no es un cliente importante para el
grupo de proveedores.
 El producto de los proveedores es un insumo
importante para el negocio del comprador.
 El grupo de proveedores constituye una amenaza
seria contra la integración vertical.

19. DIFERENCIACIONDIFERENCIACION LIDERAZGO EN
COSTOS
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOQUE O CONCENTRACIONENFOQUE O CONCENTRACION
Toda la
industria
Sólo un
segmento
Singularidad
percibida
por el consumidor
Posición de costos
bajos
VENTAJA ESTRATEGICAVENTAJA ESTRATEGICA
OBJETIVOESTRATEGICO

20.  Existe una enorme competencia, en
casi todas las industrias.
 Los clientes son cada vez más
exigentes y a veces, caprichosos.
 Entonces, qué hacer ante ésta
conyuntura?????

21.  Producto: Leche
 Gloria, Ideal, Bella Holandesa, Soyandina, etc.
Antes había un solo tipo de leche, ahora está
mas segmentado, para satisfacer más
necesidades.
 Producto: Jabón
Camay, Lux, Neko, Dove, Palmolive, etc.
Igual que la leche, más segmentado (para
diferentes tipos de pieles, pata belleza, para el
acné, etc.)

22.  Servicio: Cuenta de Ahorros
Wiese, Crédito,Interbank, Trabajo, Financiero,
etc.
Premios, sorteos, regalos, tasas de interés más
altas, facilidad de retiro a través de cajeros,
facilidad de pago con tarjeta de débido en más
establecimientos, etc.
 Servicio: Transporte Terrestre
Ormeño, Soyuz, Civa, Oltursa, etc.
Omnibus más cómodo, mayor cantidad de
salidas, servicios adicionales (comidas, baños,
películas), etc.

23. Las Cinco
fuerzas
de Porter
23

24. Amenaza de entrada
de nuevos
competidores
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
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25. La rivalidad entre
los competidores
Para un corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
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26. Poder de
negociación de los
proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será
aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
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27. Poder de
negociación de los
compradores
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Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad.

28. Amenaza de ingreso
de productos
sustitutosUn mercado o segmento no es
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos
están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
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El atractivo del mercado o el segmento depende de
qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso
erosionará el atractivo fundamental de la industria.
1. Amenaza de entrada de
nuevos Competidores

32. 32
Amenaza de entrada de
nuevos Competidores

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Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.
Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos,
nueva capacidad, diferenciación de productos.
. Rivalidad entre los Competidore

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La rivalidad entre los
competidores.

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40.  La rivalidad puede ser tanto gentil como
agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs. Coca
Cola, Unilever vs. Procter & Gamble)
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Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido.
La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será
aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
3. Poder de negociación de
los Proveedores

42.  Ejemplo: Diferenciación entre los insumos,
presencia de insumos sustitutos, importancia
del volúmen para el Proveedor.
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44. 44
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por igual o
menor costo.
4. Poder de negociación de
los Clientes

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A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más
crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la
rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores
servicios, aparición de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de
los Clientes

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Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos
al acero.
5. Amenaza de ingreso de
Productos Sustitutos

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El modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter propone un modelo de reflexión
estratégica sistemática para
determinar la rentabilidad de un
sector, normalmente con el fin de
evaluar el valor y la proyección
futura de empresas o unidades
de negocio que operan en dicho
sector.
CONCLUSIO
N

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57. El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo
elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que
se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compañía que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o
algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se
combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el
nivel de competencia en una industria.
Análisis de las cinco fuerzas de PorterAnálisis de las cinco fuerzas de Porter
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http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/5fs-
michael-porter.html
http://es.wikipedia.org/wiki/An
%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/merc
adeo/mk16.htm

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