How to Be Persuasive by Google's Group Product ManagerProduct School
Being effective as a Product Manager requires influence without authority - convincing a broad portfolio of stakeholders to work together on a shared vision. The true secret to herding cats is to convince the cats to herd themselves!
In this workshop Tyler Odean, a Group PM at Google, did a whirlwind tour of our cognitive biases and the psychology of decision making (drawing heavily from Thinking Fast & Slow) to help frame a set of practical tips and tricks for making your arguments as persuasive as possible.
The document outlines five rules for closing a sale:
1. You cannot sell anything to someone, but you can help them talk themselves into buying by helping them make a decision.
2. It is not about you, it is about the prospect and what they want to discuss.
3. Assume the sale by believing you offer the best solution and that you are talking to buyers, not just shoppers.
4. Close on minor points - if you agree on details, the major purchase will follow.
5. Take "no" to mean "not yet" - if you assume the sale, "no" just means you missed something and need to ask more questions.
The document discusses selling skills, specifically the SPIN method of asking questions. It emphasizes asking implication questions to uncover implied needs and develop them into explicit needs before introducing solutions. Implication questions demonstrate concern for how problems are affecting the customer and help build credibility. The document also discusses closing techniques like using colorful language to describe benefits, creating a sense of fear of loss, and following up with customers after a sale. Roleplaying and focusing on implication questions are presented as ways to improve selling skills.
Onboarding Effectively as a Product Manager by former Google Product ManagerProduct School
For those of us that have switched jobs before, we know how essential the first month can be. The crucial on-boarding process is where you begin creating relationships, understanding the internal jargon and workings of the company, all while figuring out the scope of your role and how you can make impact.
This talk focused on how to effectively onboard as a product manager. Apart from Vikram's takeaways, the talk contained personally crowdsourced takeaways from among some seasoned Product Managers in the Bay Area.
This document contains a resume for Zainab Kamal Yousif Nadeem. It lists her contact information and objective of seeking a challenging career in market research. It details her academic qualifications including graduating from high school in Sudan and obtaining a diploma in computer science in Dubai. It lists her skills in Microsoft office, English, and Arabic. It provides a history of her employment including roles at various market research companies in Dubai and Sharjah from 2007 to the present as an operations executive, back checker, supervisor, and call center agent. It lists responsibilities and references for these roles.
This document discusses customer service and presents training material on the topic. It includes [1] program objectives like identifying customer needs and complaints, maintaining relationships, and assessing communication skills; [2] a challenge to write a one-sentence definition of customer service; [3] questions about experiences with customer service; [4] statistics on why customers leave; [5] desired competencies for customer service representatives; [6] common excuses for poor service and ways to counter them; and [7] what customers want from representatives.
Palestra "Técnicas de vendas sem mais do mesmo"Renato Gosling
RENATO GOSLING, O PALESTRANTE:
Compartilha conhecimento como professor de pós-graduação da Faculdade Impacta e em palestras, workshops e treinamentos já realizados para empresas como Tecnisa, Oracle, FIESC, Grupo Bel, D'Colchões, , Aster, UOL, entre outras.
É fundador e CEO da ProspectaInc, empresa que empodera pessoas para fazerem mais com menos em vendas e marketing, potencializando a eficiência das áreas comerciais e marketing de seus clientes.
Chega de fórmulas mágicas que prometem muito e entregam pouco! Nessa palestra, Renato Gosling apresenta a você método, casos práticos e ferramentas para você
VENDER MAIS...
...conhecendo a fundo o perfil do seu cliente baseado nos 4 comportamentos humanos
...desenvolvendo a abordagem adequada a cada fase da venda
...desconstruindo seu processo de vendas atual
...inovando na sua estratégia comercial
COM MENOS...
...objeções ao seu produto ou serviço
...resistências lógicas e psicológicas
Se você é um profissional de novos negócios, vendas ou marketing, se relaciona frequentemente com clientes e tem interesse no que há de mais inovador em metodologias e ferramentas de marketing digital e vendas, contrate/venha assistir essa palestra!
Objetivos
- Dar autonomia para quem quiser eficiência e resultado em prospecção e follow-up;
- Ajudar você a melhorar suas habilidades em relacionamento, follow-up e vendas com atitudes mais ousadas, inteligentes e criativas afim de construir relações comerciais duradouras e saudáveis;
- Fazer com que as pessoas acertem mais em follow-up baseado na experiência, técnicas e métodos da ProspectaInc,
- Fazer com que as pessoas gerem mais negócios através de um networking ideal e constante.
(1) El documento describe cómo Ford adoptó con éxito los principios Lean de producción japonesa a través de su proyecto en Hermosillo, México, demostrando que Lean no depende de la cultura japonesa. (2) También describe cómo empresas españolas han aplicado con éxito Lean en diferentes industrias, logrando mejoras como menores tiempos de proceso y menores costos. (3) El documento concluye que aunque la cultura corporativa puede ser un desafío, Lean puede implementarse con éxito en Occidente.
How to Be Persuasive by Google's Group Product ManagerProduct School
Being effective as a Product Manager requires influence without authority - convincing a broad portfolio of stakeholders to work together on a shared vision. The true secret to herding cats is to convince the cats to herd themselves!
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The document outlines five rules for closing a sale:
1. You cannot sell anything to someone, but you can help them talk themselves into buying by helping them make a decision.
2. It is not about you, it is about the prospect and what they want to discuss.
3. Assume the sale by believing you offer the best solution and that you are talking to buyers, not just shoppers.
4. Close on minor points - if you agree on details, the major purchase will follow.
5. Take "no" to mean "not yet" - if you assume the sale, "no" just means you missed something and need to ask more questions.
The document discusses selling skills, specifically the SPIN method of asking questions. It emphasizes asking implication questions to uncover implied needs and develop them into explicit needs before introducing solutions. Implication questions demonstrate concern for how problems are affecting the customer and help build credibility. The document also discusses closing techniques like using colorful language to describe benefits, creating a sense of fear of loss, and following up with customers after a sale. Roleplaying and focusing on implication questions are presented as ways to improve selling skills.
Onboarding Effectively as a Product Manager by former Google Product ManagerProduct School
For those of us that have switched jobs before, we know how essential the first month can be. The crucial on-boarding process is where you begin creating relationships, understanding the internal jargon and workings of the company, all while figuring out the scope of your role and how you can make impact.
This talk focused on how to effectively onboard as a product manager. Apart from Vikram's takeaways, the talk contained personally crowdsourced takeaways from among some seasoned Product Managers in the Bay Area.
This document contains a resume for Zainab Kamal Yousif Nadeem. It lists her contact information and objective of seeking a challenging career in market research. It details her academic qualifications including graduating from high school in Sudan and obtaining a diploma in computer science in Dubai. It lists her skills in Microsoft office, English, and Arabic. It provides a history of her employment including roles at various market research companies in Dubai and Sharjah from 2007 to the present as an operations executive, back checker, supervisor, and call center agent. It lists responsibilities and references for these roles.
This document discusses customer service and presents training material on the topic. It includes [1] program objectives like identifying customer needs and complaints, maintaining relationships, and assessing communication skills; [2] a challenge to write a one-sentence definition of customer service; [3] questions about experiences with customer service; [4] statistics on why customers leave; [5] desired competencies for customer service representatives; [6] common excuses for poor service and ways to counter them; and [7] what customers want from representatives.
Palestra "Técnicas de vendas sem mais do mesmo"Renato Gosling
RENATO GOSLING, O PALESTRANTE:
Compartilha conhecimento como professor de pós-graduação da Faculdade Impacta e em palestras, workshops e treinamentos já realizados para empresas como Tecnisa, Oracle, FIESC, Grupo Bel, D'Colchões, , Aster, UOL, entre outras.
É fundador e CEO da ProspectaInc, empresa que empodera pessoas para fazerem mais com menos em vendas e marketing, potencializando a eficiência das áreas comerciais e marketing de seus clientes.
Chega de fórmulas mágicas que prometem muito e entregam pouco! Nessa palestra, Renato Gosling apresenta a você método, casos práticos e ferramentas para você
VENDER MAIS...
...conhecendo a fundo o perfil do seu cliente baseado nos 4 comportamentos humanos
...desenvolvendo a abordagem adequada a cada fase da venda
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COM MENOS...
...objeções ao seu produto ou serviço
...resistências lógicas e psicológicas
Se você é um profissional de novos negócios, vendas ou marketing, se relaciona frequentemente com clientes e tem interesse no que há de mais inovador em metodologias e ferramentas de marketing digital e vendas, contrate/venha assistir essa palestra!
Objetivos
- Dar autonomia para quem quiser eficiência e resultado em prospecção e follow-up;
- Ajudar você a melhorar suas habilidades em relacionamento, follow-up e vendas com atitudes mais ousadas, inteligentes e criativas afim de construir relações comerciais duradouras e saudáveis;
- Fazer com que as pessoas acertem mais em follow-up baseado na experiência, técnicas e métodos da ProspectaInc,
- Fazer com que as pessoas gerem mais negócios através de um networking ideal e constante.
(1) El documento describe cómo Ford adoptó con éxito los principios Lean de producción japonesa a través de su proyecto en Hermosillo, México, demostrando que Lean no depende de la cultura japonesa. (2) También describe cómo empresas españolas han aplicado con éxito Lean en diferentes industrias, logrando mejoras como menores tiempos de proceso y menores costos. (3) El documento concluye que aunque la cultura corporativa puede ser un desafío, Lean puede implementarse con éxito en Occidente.
Agile management para gestionar tu empresa y productofernandomilla.es
Este documento proporciona una introducción a los conceptos y metodologías ágiles como Scrum y Kanban. Explica los principios básicos del Manifiesto Ágil, los roles, artefactos y elementos de Scrum como las pilas de producto y sprint. También describe las ventajas de usar estas metodologías como mayor visibilidad, flexibilidad y entrega continua de valor. Por último, introduce los conceptos básicos de Kanban como la visualización del flujo de trabajo y el límite de trabajo en progreso.
Este documento presenta la metodología Agile y cómo puede aplicarse no solo a proyectos de desarrollo de software sino también a procesos de ventas. Explica que Agile promueve la adaptación, el trabajo en equipo, la auto-organización y la entrega rápida de valor al cliente. También describe cómo la metodología Agile puede combinarse con técnicas Lean, marketing de contenido y herramientas tecnológicas para mejorar las ventas. Finalmente, ofrece servicios de consultoría para ayudar a las empresas a implementar esta
El documento describe las técnicas LEAN aplicadas a procesos administrativos para mejorar la eficiencia a través de la eliminación de desperdicios. Explica que más del 70% de las quejas de clientes se deben a problemas administrativos y propone aplicar LEAN para estandarizar tareas, simplificar procedimientos y ordenar documentación.
Este documento presenta los conceptos básicos del Lean Management. Explica que el enfoque Lean se centra en eliminar desperdicios, lograr flexibilidad y optimizar el flujo de valor hacia el cliente. Las claves del modelo Lean son producir con calidad óptima, coste mínimo y entrega rápida a través de los principios de Just in Time, Jidoka y mejora continua.
Carlos R. Castro es el Director de SC&S Consultores Asociados con 25 años de experiencia en cargos ejecutivos en grandes compañías multinacionales. Tiene una amplia experiencia internacional y conocimiento profundo de Latinoamérica, incluyendo 5 años en Brasil y la dirección de operaciones en Latinoamérica. Castro también tiene experiencia en áreas estratégicas como Supply Chain, Investigación y Desarrollo y Manufactura, incluyendo la dirección de 12 plantas en Argentina, Brasil y Colombia.
Mizar Lean ofrece servicios de consultoría para mejorar la productividad y reducir costes en las empresas mediante la metodología Lean. El objetivo es optimizar los procesos productivos eliminando actividades que no añaden valor y mejorando la cadena de valor. Mizar Lean utiliza herramientas como 5S, SMED, VSM y TPM para mejorar la calidad, reducir plazos y costes de producción, e incrementar la productividad.
Este documento describe los principios del Lean Management y la importancia de las personas en este enfoque. Explica que el Lean Management requiere una transición hacia valores como la responsabilidad, la transparencia y la mejora continua. También describe ocho comportamientos clave para el Lean y áreas para desarrollar estos comportamientos, como aprender de la experiencia y trabajar en equipo. Finalmente, discute el papel fundamental que juega la alta dirección en impulsar esta transición cultural hacia una organización Lean.
El documento describe el origen y difusión de la filosofía Lean. Explica que surgió en la década de 1970 en Toyota para hacer frente a la crisis del petróleo. Más tarde, en 1985, un estudio del MIT reveló que Toyota había desarrollado un sistema de producción superior. El término "Lean" se adoptó para definir las técnicas de producción japonesas y se difundió a nivel mundial en la década de 1990 tras varias publicaciones influyentes. Lean busca eliminar desperdicios mediante la aplicación de principios como
Presentación sobre Lean Office realizada durante el Congreso de Sistemas de Gestión y Mejora Continua del Centro de Calidada de UTN FRBA en el año 2011
Clave emprendedora pasión, innovación y organización 1.0Mario Brieño
El documento discute tres claves para el éxito empresarial: pasión, innovación y organización. Indica que las empresas a menudo colapsan dentro de los primeros 5 años debido a la falta de pasión o una estructura inadecuada. La pasión es fundamental para generar ideas e impulsar su persecución, mientras que la innovación implica implementar algo nuevo que genere valor. Una buena organización y estructura también son cruciales para garantizar el éxito del negocio.
Cas 2015 Visual Management para facilitar tu trabajoJuanma Gómez
El documento habla sobre el uso del visual management para facilitar el trabajo. Explica que el visual management ayuda a organizar la información de manera que solo se muestre lo esencial de forma diaria y lo puntual se guarde detrás. Además, recomienda usar colores para clasificar la información a nivel general y tamaños para clasificarla con más detalle, y mantener una estructura que no cambie con frecuencia. El objetivo es evitar la sobrecarga de información que lleva a la desinformación.
LEAN MANUFACTURING y LEAN MANAGEMENT IntroductorioMario Brieño
Esta es una presentación introductoria de LEAN MANUFACTURING Y LEAN MANAGEMENT, tenemos cursos presenciales, talleres y nuestros cursos en LINEA. Informes e inscripciones en contacto@mabrieno.com
¿Por qué Agile?
¿Qué es Agile?
Factores de éxito y productividad
La organización ágil
- Rapidez
- Trabajo en equipo
- Aprender y mejorar continuamente
- Motivación
- Complejidad
Conclusiones
How agile coaches help us win the agile coach role @ SpotifyBrendan Marsh
In this talk, we cover:
- What is an Agile Coach at Spotify?
- What do they do?
- Why do we believe they help us win?
We also talk about:
- How do we scale or Organisation?
- High Performing Teams (What is a high performing team?)
- How are we measuring High Performance right now?
- How do we help teams reach High Performance?
Appendix:
- Chapter = Competency group
- Chapter Lead = Hiring Manager for Developer (or other) competency
Este documento describe las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión ágil. Explica que la gestión ágil se basa en principios, enfoques y culturas diferentes para resolver problemas. También destaca que las organizaciones ágiles tienen una visión y un trato de los empleados distintos. Finalmente, resume las responsabilidades clave de un gestor ágil, como crear el contexto adecuado y eliminar obstáculos para que los equipos funcionen de forma eficiente.
Lean Solution for
- increasing efficiency at work,
- reducing time and complexity,
- better controlling the cost,
- optimizing the workflow
- better working environment
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive function. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
El documento habla sobre la productividad y los factores que la afectan. Explica que la productividad mide la relación entre la producción y los insumos, y que puede medirse en términos de cantidad o monetarios. También menciona que la productividad de una empresa depende de factores internos como los recursos y la dirección, y externos como las políticas gubernamentales. Finalmente, destaca que la dirección juega un papel clave en coordinar los recursos de una empresa para maximizar la productividad.
Este documento discute la productividad y los desafíos para medirla, especialmente en el sector de servicios. Explica que la productividad es la relación entre la producción y los factores productivos como el trabajo y el capital. Mide la productividad es difícil porque la calidad puede variar y hay factores externos. En el sector servicios es particularmente difícil de medir debido a que el trabajo es intensivo en mano de obra, centrado en individuos y difícil de automatizar.
Agile management para gestionar tu empresa y productofernandomilla.es
Este documento proporciona una introducción a los conceptos y metodologías ágiles como Scrum y Kanban. Explica los principios básicos del Manifiesto Ágil, los roles, artefactos y elementos de Scrum como las pilas de producto y sprint. También describe las ventajas de usar estas metodologías como mayor visibilidad, flexibilidad y entrega continua de valor. Por último, introduce los conceptos básicos de Kanban como la visualización del flujo de trabajo y el límite de trabajo en progreso.
Este documento presenta la metodología Agile y cómo puede aplicarse no solo a proyectos de desarrollo de software sino también a procesos de ventas. Explica que Agile promueve la adaptación, el trabajo en equipo, la auto-organización y la entrega rápida de valor al cliente. También describe cómo la metodología Agile puede combinarse con técnicas Lean, marketing de contenido y herramientas tecnológicas para mejorar las ventas. Finalmente, ofrece servicios de consultoría para ayudar a las empresas a implementar esta
El documento describe las técnicas LEAN aplicadas a procesos administrativos para mejorar la eficiencia a través de la eliminación de desperdicios. Explica que más del 70% de las quejas de clientes se deben a problemas administrativos y propone aplicar LEAN para estandarizar tareas, simplificar procedimientos y ordenar documentación.
Este documento presenta los conceptos básicos del Lean Management. Explica que el enfoque Lean se centra en eliminar desperdicios, lograr flexibilidad y optimizar el flujo de valor hacia el cliente. Las claves del modelo Lean son producir con calidad óptima, coste mínimo y entrega rápida a través de los principios de Just in Time, Jidoka y mejora continua.
Carlos R. Castro es el Director de SC&S Consultores Asociados con 25 años de experiencia en cargos ejecutivos en grandes compañías multinacionales. Tiene una amplia experiencia internacional y conocimiento profundo de Latinoamérica, incluyendo 5 años en Brasil y la dirección de operaciones en Latinoamérica. Castro también tiene experiencia en áreas estratégicas como Supply Chain, Investigación y Desarrollo y Manufactura, incluyendo la dirección de 12 plantas en Argentina, Brasil y Colombia.
Mizar Lean ofrece servicios de consultoría para mejorar la productividad y reducir costes en las empresas mediante la metodología Lean. El objetivo es optimizar los procesos productivos eliminando actividades que no añaden valor y mejorando la cadena de valor. Mizar Lean utiliza herramientas como 5S, SMED, VSM y TPM para mejorar la calidad, reducir plazos y costes de producción, e incrementar la productividad.
Este documento describe los principios del Lean Management y la importancia de las personas en este enfoque. Explica que el Lean Management requiere una transición hacia valores como la responsabilidad, la transparencia y la mejora continua. También describe ocho comportamientos clave para el Lean y áreas para desarrollar estos comportamientos, como aprender de la experiencia y trabajar en equipo. Finalmente, discute el papel fundamental que juega la alta dirección en impulsar esta transición cultural hacia una organización Lean.
El documento describe el origen y difusión de la filosofía Lean. Explica que surgió en la década de 1970 en Toyota para hacer frente a la crisis del petróleo. Más tarde, en 1985, un estudio del MIT reveló que Toyota había desarrollado un sistema de producción superior. El término "Lean" se adoptó para definir las técnicas de producción japonesas y se difundió a nivel mundial en la década de 1990 tras varias publicaciones influyentes. Lean busca eliminar desperdicios mediante la aplicación de principios como
Presentación sobre Lean Office realizada durante el Congreso de Sistemas de Gestión y Mejora Continua del Centro de Calidada de UTN FRBA en el año 2011
Clave emprendedora pasión, innovación y organización 1.0Mario Brieño
El documento discute tres claves para el éxito empresarial: pasión, innovación y organización. Indica que las empresas a menudo colapsan dentro de los primeros 5 años debido a la falta de pasión o una estructura inadecuada. La pasión es fundamental para generar ideas e impulsar su persecución, mientras que la innovación implica implementar algo nuevo que genere valor. Una buena organización y estructura también son cruciales para garantizar el éxito del negocio.
Cas 2015 Visual Management para facilitar tu trabajoJuanma Gómez
El documento habla sobre el uso del visual management para facilitar el trabajo. Explica que el visual management ayuda a organizar la información de manera que solo se muestre lo esencial de forma diaria y lo puntual se guarde detrás. Además, recomienda usar colores para clasificar la información a nivel general y tamaños para clasificarla con más detalle, y mantener una estructura que no cambie con frecuencia. El objetivo es evitar la sobrecarga de información que lleva a la desinformación.
LEAN MANUFACTURING y LEAN MANAGEMENT IntroductorioMario Brieño
Esta es una presentación introductoria de LEAN MANUFACTURING Y LEAN MANAGEMENT, tenemos cursos presenciales, talleres y nuestros cursos en LINEA. Informes e inscripciones en contacto@mabrieno.com
¿Por qué Agile?
¿Qué es Agile?
Factores de éxito y productividad
La organización ágil
- Rapidez
- Trabajo en equipo
- Aprender y mejorar continuamente
- Motivación
- Complejidad
Conclusiones
How agile coaches help us win the agile coach role @ SpotifyBrendan Marsh
In this talk, we cover:
- What is an Agile Coach at Spotify?
- What do they do?
- Why do we believe they help us win?
We also talk about:
- How do we scale or Organisation?
- High Performing Teams (What is a high performing team?)
- How are we measuring High Performance right now?
- How do we help teams reach High Performance?
Appendix:
- Chapter = Competency group
- Chapter Lead = Hiring Manager for Developer (or other) competency
Este documento describe las diferencias entre la gestión tradicional y la gestión ágil. Explica que la gestión ágil se basa en principios, enfoques y culturas diferentes para resolver problemas. También destaca que las organizaciones ágiles tienen una visión y un trato de los empleados distintos. Finalmente, resume las responsabilidades clave de un gestor ágil, como crear el contexto adecuado y eliminar obstáculos para que los equipos funcionen de forma eficiente.
Lean Solution for
- increasing efficiency at work,
- reducing time and complexity,
- better controlling the cost,
- optimizing the workflow
- better working environment
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive function. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
El documento habla sobre la productividad y los factores que la afectan. Explica que la productividad mide la relación entre la producción y los insumos, y que puede medirse en términos de cantidad o monetarios. También menciona que la productividad de una empresa depende de factores internos como los recursos y la dirección, y externos como las políticas gubernamentales. Finalmente, destaca que la dirección juega un papel clave en coordinar los recursos de una empresa para maximizar la productividad.
Este documento discute la productividad y los desafíos para medirla, especialmente en el sector de servicios. Explica que la productividad es la relación entre la producción y los factores productivos como el trabajo y el capital. Mide la productividad es difícil porque la calidad puede variar y hay factores externos. En el sector servicios es particularmente difícil de medir debido a que el trabajo es intensivo en mano de obra, centrado en individuos y difícil de automatizar.
Este documento discute la productividad y los desafíos para medirla, especialmente en el sector de servicios. Explica que la productividad es la relación entre la producción y los factores productivos como el trabajo y el capital. Mide la productividad es difícil porque los trabajos del sector servicios son intensivos en mano de obra, centrados en individuos y difíciles de automatizar. También discute las diferencias entre bienes y servicios y los problemas al intentar medir la productividad a nivel de empresa y entre países.
1) La productividad se refiere a la capacidad de producir más resultados con los mismos recursos o los mismos resultados con menos recursos. 2) Se explican diferentes formas de medir la productividad como la productividad total y la productividad multifactorial. 3) Se proveen varios ejemplos resueltos de cálculos de productividad multifactorial y total para empresas y una universidad.
Este documento describe los índices de productividad y cómo se pueden utilizar para medir la eficiencia de una empresa. Un índice de productividad es la relación entre la producción y el consumo de recursos, y puede usarse para comparar la productividad entre empresas o actividades dentro de una empresa. Algunas formas de aumentar la productividad incluyen invertir en maquinaria, capacitar a los trabajadores y ajustar los precios de las materias primas de manera justa.
Este documento describe el análisis de un puesto de trabajo en la empresa Coca-Cola y propuestas para mejorar la productividad. Analiza el trabajo de los pre-ventistas y propone el uso de bicicletas para agilizar los traslados entre clientes, lo que podría ahorrar hasta una hora y diez minutos por día. También sugiere mejorar los tiempos estándar de atención a clientes a través de factores de actuación. El documento concluye que mejoras aparentemente simples pueden producir cambios significativos en los tiempos
El autor argumenta que aunque las compañías saben que deben orientarse hacia los clientes, a menudo fallan en implementar procesos efectivos para lograrlo. Sugieren que las compañías deben coordinar mejor las diferentes etapas del proceso de producción y entrega para satisfacer las necesidades de los clientes. También recomienda crear unidades organizativas dedicadas a cadenas de valor específicas o tipos de clientes para garantizar una orientación al cliente integral.
El documento presenta el Principio 10-90 de Stephen Covey, el cual establece que el 10% de nuestra vida está determinado por lo que nos sucede, mientras que el 90% depende de cómo reaccionamos. Se ilustra esto con un ejemplo de cómo una pequeña acción puede desencadenar una serie de eventos negativos si la persona reacciona de forma inadecuada, mientras que mantener la calma lleva a un resultado positivo.
La administración efectiva de los recursos humanos en restaurantes es fundamental para el éxito del negocio. La tecnología y equipos son importantes, pero es necesario capacitar a los empleados en su uso. Además, crear un ambiente laboral positivo donde los empleados se sientan valorados y motivados mejora su rendimiento y compromiso. La participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa aumenta su sentido de pertenencia y lealtad.
Este documento resume la película La Meta de Eliyahu M. Goldratt. Explora la teoría de las limitaciones y cómo identificar y explotar los cuellos de botella para mejorar el rendimiento de una empresa. También describe los cinco pasos del proceso de mejora continua, incluida la identificación de oportunidades, causas raíz, soluciones y monitoreo de mejoras. El documento concluye que el enfoque en las limitaciones del sistema completo, no solo en áreas individuales, es clave para alcanzar las metas de una
El documento describe la organización interna ideal de un centro de contactos. Se propone organizar a los agentes en grupos pequeños de hasta 15 personas, cada uno asignado a un coordinador. Los coordinadores se agrupan bajo supervisores. El objetivo principal es satisfacer al cliente final, no la eficiencia del proveedor. Los coordinadores se enfocan en apoyar a los agentes a través de formación, feedback y seguimiento. Esta estructura permite alcanzar los objetivos de todos los involucrados.
Reingenieria y técnicas básicas de calidad como lluvia de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de Ishikawa, Histogramas, Diagramas de sectores, Diagramas de dispersión, metodología seis sigma.
E portafolio miguel theran morenogrupo201512 110MTHERANM
Este documento presenta información sobre dos trabajos de ambientes colaborativos para estudiantes. Incluye las fechas de inicio y cierre, temáticas a tratar como gestión organizacional, marketing y consolidación de ideas de negocio. También describe las actividades requeridas como participar en foros, debatir ideas de negocio y crear presentaciones en PowerPoint.
02. por qué si trabajamos más…. cada vez estamos peorJuan Carlos Valda
Uno de los lamentos mas habituales de los empresarios pymes tiene que ver con que "no ven" el resultado de su esfuerzo, este trabajo apunta a colaborar con ellos
Para contactar al autor jcvalda@grandespymes.com.ar
Visita el blog www.grandespymes.com.ar
Este documento discute los principios de la calidad total y cómo implementarla de manera efectiva en una organización. Aborda temas como el compromiso continuo con la mejora, satisfacer las necesidades del cliente, la importancia del cambio cultural, controlar la calidad en todas las etapas del proceso, y lograr la participación de todos los niveles de la empresa. También identifica algunas enfermedades gerenciales como obstáculos para el crecimiento continuo de una organización.
Los 7 Mejores Consejos que te Ayudarán a Reducir Costos en tu EmpresaFactura-E
Durante los últimos años debido a la complicada situación económica, el nuevo sistema de facturación electrónica y el aumento de la competencia, las empresas se han visto forzadas a buscar formas de reducir sus costos.
El documento describe la importancia del control de inventarios para las empresas. Sin inventarios suficientes, las ventas se ven afectadas negativamente ya que los clientes no pueden obtener los productos que buscan. Sin embargo, mantener excesos de inventario también puede ser problemático, aumentando los costos de almacenamiento y mermas. Se recomienda que las empresas pequeñas utilicen hojas de cálculo para llevar un registro sencillo de los inventarios que les permita tomar decisiones informadas sobre los niveles apropiados.
Este documento presenta una recopilación de artículos sobre gestión empresarial y Lean Management publicados en el blog "Piensa en Lean" durante un año. Los autores son Marc Miró y José Iglesias. Los artículos abordan temas como la importancia del cliente, eliminar despilfarros, polivalencia, sobreproducción y otros conceptos clave de Lean. El objetivo es divulgar estas ideas de forma sencilla para ayudar a pequeñas y medianas empresas a mejorar sus procesos.
Administracion De Operaciones I Trabajo Unidad Ii (Capacidad)guestb9bf58
El resumen del documento es:
1) La empresa desea abrir un local para la venta de harina para pan o ampliar su fábrica actual debido a la alta demanda.
2) También necesitan determinar la capacidad de su sistema de producción y cuántas máquinas necesitan para satisfacer la demanda.
3) El documento proporciona información sobre planeación de capacidad para ayudar a la empresa a resolver estos problemas de manera rentable.
UNIDAD II SITEMA DE MEDICION DE RESULTADOS.pptxmariadivito2
La productividad es una medida de la eficiencia de una organización. Se define como la relación entre la producción y los recursos utilizados, y puede medirse de forma parcial o total. La productividad depende de factores internos como los empleados y la tecnología, así como factores externos como el contexto económico. Para medirla, se divide la producción entre los recursos empleados como horas trabajadas e insumos.
Similar a 7 razones para aplicar Lean Management (20)
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
1. Te invitamos a descubrir cómo mejorar la
productividad de tu organización por medio de
Lean Management
2. Curso Online de Metodología Lean
Management para la mejora de
organizaciones
Tema 01
www.escuelalean.es Razones que Justifican la adopción de la Metodología Página 2 de 9
Introducción: Razones que Justifican la adopción de la Metodología
Existen 7 razones que justifican la adopción de la metodología Lean Management para la
mejora de los resultados de las organizaciones:
1. Mejorar la productividad sólo depende de la propia organización, no depende de
terceros.
Optimizar la capacidad, mejorar la productividad o la eficiencia, son aspectos que no
dependen de la evolución de la demanda, de las tendencias del mercado, de los precios
de competidores o de la evolución de los precios de los suministros o de las materias
primas. Sólo se necesita esfuerzo, conocimiento, tiempo, método y perseverancia. Por
tanto, es una actividad bajo nuestro control que, si se hace bien, producirá una mejora de
los resultados.
2. La extendida sensación de no aprovechar suficientemente el tiempo de trabajo
¿Cuántas veces salimos del trabajo pensando que hemos dedicado muchas horas y sin
embargo no nos ha cundido lo suficiente? ¿Cuántas veces pensamos en el tiempo que
hemos estado trabajando y sin embargo no hemos hecho lo importante? ¿Tenemos la
sensación de estar siempre apagando fuegos?
Si se comparan los niveles de productividad de España con los del
resto de países de la UE, medidos en PIB por hora trabajada,
encontramos que se encuentran bastante por debajo de la media, más
de 16 puntos menos, mientras que los resultados medidos en PIB por
persona empleada están 2,6 puntos por encima (datos procedentes
del Informe del Instituto Nacional de Estadística "España en la UE de
los 25”, diciembre 2004). A la vista de estos resultados, se puede
concluir que en España conseguimos esos niveles medios de
productividad por empleado a base de trabajar más horas, pero no
necesariamente por trabajar mejor.
Gráfico 1. Productividad por
persona empleada
Gráfico 2. Productividad por hora trabajada
3. Curso Online de Metodología Lean
Management para la mejora de
organizaciones
Tema 01
www.escuelalean.es Razones que Justifican la adopción de la Metodología Página 3 de 9
Estos datos apoyan la sensación que en ocasiones tenemos de que perdemos más
tiempo del debido cuando trabajamos: reuniones poco productivas, imprevistos,
interrupciones,…, que ocasionan que busquemos momentos más tranquilos para “poder
trabajar”, alargando de forma rutinaria la jornada laboral. El problema surge cuando esta
situación se consolida como nuestro sistema de organización del trabajo diario.
3. Normalmente resulta más sencillo mejorar el beneficio reduciendo costes que
aumentando las ventas.
Para demostrarlo, revisemos un sencillo caso.
La empresa ELM, dedicada a la fabricación de componentes electrónicos, lleva 2 años teniendo
unos resultados económicos insuficientes, de forma que está en riesgo la continuidad de la
empresa. El equipo directivo está reunido analizando la situación y decidiendo qué hacer el
próximo año.
El Director General insiste en que deben aumentarse las ventas, a lo que el Director Comercial
responde que lo están intentando con las medidas que se tomaron hace precisamente 2 años.
Tampoco es factible aumentar los precios, ya que la situación económica y el aumento de la
competencia está provocando una contención, cuando no una bajada, del precio por parte de
los distribuidores.
Cuando las nuevas propuestas para aumentar las ventas parecían no avanzar, el Responsable
de Mantenimiento, persona autodidacta y diestra en análisis y cálculo, toma la palabra y
pregunta:
- “¿Cuánto debemos aumentar las ventas para alcanzar un resultado económico que nos
permita continuar?”
- “Debemos pasar de los 50.000 euros de beneficio actuales a por lo menos 150.000”, respondió
el Director Financiero. “De no hacerlo, no podremos acometer las inversiones necesarias para
renovar el equipamiento, estimadas en 1,5 millones de euros”. Y añadió, “Eso por no hablar de
las tensiones de tesorería que sufrimos para poder atender los pagos de los préstamos que
tenemos suscritos”.
- “Al precio actual de 1.000 euros, eso supondría vender 3.000 unidades: 3 veces más”, apostilló
el Director Comercial.
- “Entiendo”, respondió el Responsable de Mantenimiento. “¿Cuál es actualmente el coste
unitario total del producto?”
El Director Financiero consultó su documentación y respondió:
- “950 euros”.
El Responsable de Mantenimiento se levantó, cogió el rotulador y escribió sobre la pizarra:
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Situación
Actual
Vendiendo
3 veces más
Unidades Vendidas 1.000 3.000
Precio Unitario 1.000 1.000
Coste Total Unitario 950 950
Beneficio 50.000 150.000
Tras escribir en la pizarra, preguntó:
- “¿Cuál debería ser el coste total unitario para conseguir ese mismo resultado?”.
Y continuó escribiendo:
Beneficio = Ingresos – Costes
- “Si mantenemos las ventas, para alcanzar un beneficio de 150.000 euros el coste unitario total
debería ser…”
150.000 = 1.000 x 1.000 – 1.000 x Coste Unitario
Coste Total Unitario = 850 euros
- “Es decir, si bajamos el coste unitario total de 950 a 850 euros, una reducción de poco más del
10%, obtendríamos el mismo resultado que si aumentamos las ventas un 300%”. Dejó el
rotulador y volvió a sentarse.
El Director Financiero rápidamente respondió: “Eso ya lo sabemos”.
El Director General, tras meditar un momento, respondió:
- “Y si ya lo sabemos, ¿a qué estamos esperando para hacerlo?”.
Situaciones como ésta se producen en muchos comités de dirección. La complejidad de
las organizaciones, la división de las personas en departamentos, la tecnología, los
equipos, los intereses personales, la variada gama de productos fabricados o el sistema
de planificación, provoca que en ocasiones, se pierda el foco sobre determinados
aspectos que, considerados aisladamente, son de sentido común.
El caso anterior no tiene trampa: una reducción del 10% en el coste unitario produciría el
mismo efecto que una subida del 300% en las ventas. En términos de esfuerzo,
podríamos decir que con un 10% de esfuerzo sobre los costes podría conseguirse el
mismo efecto que con un 300% de esfuerzo sobre las ventas.
Lo trataremos más adelante en el curso: “Céntrate en lo básico” es uno de los principios
de actuación que subyace en la cultura Lean.
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4. El efecto del tiempo de proceso en la capacidad.
Durante el curso vamos a considerar que el tiempo de proceso es el tiempo que
transcurre desde que comienza a fabricarse un producto o prestarse un servicio hasta que
el producto o servicio es entregado al cliente. Normalmente, el tiempo de proceso
empieza a contar con la realización del pedido por parte del cliente y termina con la
entrega del producto o del trabajo.
La duración total del proceso condiciona la capacidad total. Veámoslo con un nuevo caso.
Nuestro establecimiento, “La Casa de la Abuela”, es un
restaurante coqueto pero pequeño, que tiene bastante fama
por sus comidas y por su buena relación calidad-precio.
Pensamos que estos factores compensan a los clientes que, a
pesar de nuestro reducido tamaño encuentran el local
acogedor, y entienden que la dificultad que en ocasiones
supone reservar mesa es un síntoma de la calidad de la
comida y de nuestro tipo de atención.
Pero ya no es posible mantener la relación calidad-precio: los
precios de la energía y de algunos productos que empleamos en nuestros menús han subido, y
la aparición de nuevos competidores con un enfoque similar al nuestro no aconsejan aumentar
los precios.
¿Qué podemos hacer? Le pregunté a un amigo de
confianza que asesora a empresas. Me pidió algunos
datos sobre la actividad del restaurante. Algunos no los
tenía. Me dijo que si quería mejorar no bastaba con
saber cocinar y comprar: tenía que conocer bien cómo
es mi proceso de atención a los clientes. Así que me
pidió alguna información que pude darle sobre la
marcha, como los horarios de los trabajadores, desde
las 13 a las 17 horas y de 20 a 24 horas; el horario de
apertura y cierre del establecimiento, de 13’30 a 16’00 y
de 20’30 a 23’00 horas; y el número de mesas, 6. El
resto de datos los debía conseguir.
Después de 2 semanas midiendo tiempos obtuve los
datos que faltaban: el tiempo medio total de ocupación de una mesa, el tiempo que tardamos
en atender a una mesa desde que es ocupada, el tiempo que transcurre desde que se encarga la
comanda hasta que servimos el primer plato y, por último, el tiempo que pasa desde que nos
piden la cuenta hasta que se la entregamos (Ilustración 1).
Ilustración 1. Datos solicitados
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Le llamé por teléfono y al día siguiente vino a verme al restaurante. Vio los datos, me pidió dos
post it y escribió:
Me preguntó si veía alguna manera de reducir los 27 minutos de espera totales que había
medido por mesa, porque si lograba reducirlos en 15 minutos ganaría la posibilidad de atender
4 mesas más por día, con los mismos recursos.
He de reconocer que el planteamiento me sorprendió: yo siempre había pensado en cómo hacer
las comidas más rápido, pero nunca había contemplado el proceso desde la perspectiva de las
esperas de las mesas. 4 mesas más al día suponen un 20% más de ingresos al mes, y eso podría
ser suficiente para asegurar la continuidad del restaurante.
Sin aumentar los recursos, gracias a su amigo el propietario del restaurante consiguió
aumentar la capacidad disminuyendo el tiempo de proceso en 15 minutos reduciendo las
esperas. Este aumento de capacidad, dado que el restaurante tenía mucha demanda,
supuso el aumento esperado de los ingresos.
Los productos y servicios son elaborados o prestados por medio de procesos. El tiempo
de proceso incluye tanto los tiempos de las actividades productivas como los de las
actividades improductivas, por ejemplo, los correspondientes a las esperas o a traslados
de material, personas o equipos. Cada producto podríamos decir que "consume" los
recursos de la empresa durante ese tiempo. Si conseguimos reducir el tiempo de proceso,
antes liberaremos recursos que podrán estar disponibles para atender a un nuevo cliente
o procesar un nuevo producto. Por esta razón, el tiempo de proceso debe ser un
resultado clave a seguir en las organizaciones.
5. Reducir los tiempos improductivos suele requerir menos esfuerzo y es más
barato que invertir en tecnología.
Los principios y herramientas de la metodología Lean van dirigidas a minimizar los
tiempos y actividades improductivos que no añaden valor al cliente. Para reducir este tipo
de actividades, normalmente no se requieren inversiones: sólo se necesita tiempo para el
análisis y una decidida voluntad de cambio. Los principios y herramientas son además
muy intuitivos, por lo que son fáciles de comprender y aplicar por los profesionales de
todos los niveles de la organización.
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6. El efecto del tiempo de proceso en la tesorería y en los costes totales.
La sexta razón está relacionada con las anteriores: la reducción del tiempo de proceso
produce también una reducción en los costes.
A lo largo de la ejecución de un proceso los productos consumen recursos. Estos
recursos pueden ser exclusivos de ese producto (costes directos como la mano de obra
directa, la materia prima o el equipamiento del proceso) o ser recursos dedicados para
todos los procesos productivos (costes indirectos, como los de almacenamiento, la mano
de obra indirecta, los impuestos, las tasas, los suministros como la electricidad, el
combustible y el agua, o los intereses derivados de préstamos).
Basta con que nos fijemos solamente en el coste financiero ocasionado al comprar las
materias primas. Cuando un cliente nos realiza un pedido, lo primero que necesitamos es
comprar las materias primas con las que fabricar el producto. Así que empezamos a
gastar el primer día, eso si no tenemos la materia prima en almacén, en cuyo caso
habremos empezado a gastar antes. Todo el período que transcurra hasta que
consigamos cobrar la factura, habremos estado invirtiendo dinero en el producto. Si el
tiempo de proceso hasta la entrega en cliente es de, por ejemplo, 50 días, no podremos
emitir la factura hasta ese momento. A partir de ahí habrá de transcurrir más tiempo hasta
que nuestro cliente atienda la factura y la abone. Con suerte, podemos estimar de unos
80 a 110 días desde que nos hicieron el pedido. Durante ese tiempo hemos estado
gastando (materia prima, mano de obra, energía, almacenamiento, etc.) sin obtener
retorno económico alguno. Por tanto, si reducimos el tiempo de proceso, estaremos
reduciendo el tiempo que transcurre entre el pedido y el cobro y mejorando los costes y la
situación de la tesorería (ver Ilustración 2. Efecto del Tiempo de Proceso en los costes de
financiación).
Ilustración 2. Efecto del Tiempo de Proceso en los costes de financiación
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7. Resultados alcanzados por las organizaciones que adoptan la metodología
La última razón es consecuencia de los resultados que han alcanzado las organizaciones
que han adoptado la metodología.
A continuación figura el resultado de una encuesta que en 2003 realizó el organismo
nacional estadounidense encargado de la normalización en ese país, el National Institute
for Standards and Technology, entre 40 organizaciones clientes que habían implementado
Lean:
Mejora Resultado
Reducción del Tiempo de Proceso o Servicio 90%
Incremento de Productividad 50%
Reducción de Inventarios en Proceso 80%
Mejora de la Calidad 80%
Reducción del Espacio Utilizado 75%
Fuente: National Institute for Standars and Technology. USA. 2003.
A continuación figuran los resultados alcanzados por empresas españolas de diferentes
sectores:
Sector Mejora Resultado
Industrial Aumento de la capacidad 180%
Admón. Pública Reducción del Tiempo de Proceso 98%
Industrial Incremento de Productividad 20%
Servicios Aumento del cumplimiento de las entregas 80%
Agroalimentario Reducción del inventario 62%
Agroalimentario Reducción de las horas extras 50%
Elaboración propia: Escuela de Lean Management
Puedes comprobar los resultados y las experiencias directamente de algunos
responsables de estas empresas en el video https://youtu.be/tUDiNQa2OBc .
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