Este documento discute diferentes estrategias de procesos y planificación de capacidad. Explica tres enfoques de estrategias de proceso: enfoque de proceso, enfoque repetitivo y enfoque de producto. Cada uno se caracteriza por la cantidad y variedad de productos producidos y el tipo de equipo y personal utilizado. También analiza herramientas como diagramas de flujo y mapas de procesos que pueden usarse para diseñar estrategias de procesos efectivas.
Este documento describe cuatro estrategias de procesos (enfoque de proceso, proceso repetitivo, enfoque de producto y personalización a gran escala) y herramientas para el análisis y diseño de procesos como diagramas de flujo y mapas de tiempo. También cubre temas como reingeniería de procesos, diseño de procesos de servicio, capacidad y toma de decisiones sobre inversiones.
El documento describe cuatro estrategias de procesos para transformar recursos en bienes y servicios: 1) Enfoque en el proceso, 2) Enfoque repetitivo, 3) Enfoque en el producto, y 4) Enfoque en la personalización masiva. Cada estrategia se caracteriza por el volumen de producción, grado de variedad, y tipo de instalaciones y equipos utilizados. También presenta herramientas como diagramas de flujo y de función-tiempo para analizar y mejorar los procesos.
Este documento describe los conceptos clave relacionados con el diseño y gestión de procesos de producción y servicios. Explica los tres enfoques principales de procesos (enfoque de proceso, repetitivo y de producto), así como herramientas para el diseño de procesos como diagramas de flujo y mapas de procesos. También cubre temas como el ciclo de vida del producto, desarrollo de productos y documentación requerida.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción y servicios, incluyendo procesos intermitentes, repetitivos y continuos. Explica que los procesos intermitentes se enfocan en el proceso individual, tienen bajo volumen y alta variedad, mientras que los procesos repetitivos se enfocan en la repetición de tareas similares a gran escala. Los procesos continuos se enfocan en la producción en masa de un solo producto. También presenta herramientas como diagramas de flujo y mapas de tiempo para el anális
El documento presenta un informe sobre estrategias de producción para un curso de gestión de operaciones de una universidad. El informe incluye un análisis de diferentes tipos de procesos productivos, un diagrama de flujo del proceso de producción de harina, y recomendaciones para mejorar las operaciones de una empresa basadas en conceptos como Just in Time.
El documento habla sobre la administración y funciones de operaciones en empresas. Describe la historia de pensadores que contribuyeron al desarrollo de la producción y gestión como Adam Smith, Taylor y Ford. Explica conceptos como tipos de sistemas productivos, planificación, control de inventarios, diseño de plantas, mantenimiento y cambio organizacional. También analiza factores que afectan proyectos de inversión y su viabilidad.
El documento resume el séptimo capítulo de un libro sobre administración de operaciones. Describe cuatro estrategias de proceso: enfoque en el proceso, enfoque repetitivo, enfoque en el producto y personalización masiva. Explica cómo Dell Computer utiliza la personalización masiva para producir computadoras personalizadas de manera rápida y económica.
Este documento describe diferentes tipos de procesos productivos y factores que afectan su diseño. Explica tres tipos de configuraciones de procesos: por proyecto, por lotes y continua/lineal. También cubre factores como capital y flexibilidad que influyen en la selección del proceso. El objetivo es ayudar al lector a comprender conceptos clave relacionados con el diseño estratégico de procesos operacionales.
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DES&LANZ PRODUCTOS - 1 Desarrollo de Nuevos Productos.pptcesarcolmanc
1) El documento trata sobre el diseño y desarrollo de productos. 2) Explica las diferentes fases del proceso de diseño de productos como la generación de ideas, evaluación, especificación, desarrollo e ingeniería, y fabricación de prototipos. 3) También discute la importancia del factor tiempo en el proceso de desarrollo, incluyendo el tiempo de mercado y tiempo muerto.
Diseño y desarrollo del producto. Gestión de producciónAkemmy123
Este documento describe el proceso de diseño y desarrollo de productos. Explica que el diseño de productos es fundamental para la ventaja competitiva de una empresa y que el 30% de los beneficios provienen de nuevos productos. Luego describe las diferentes fases del proceso de diseño, incluyendo la generación de ideas, evaluación, especificación, desarrollo e ingeniería del producto, fabricación de prototipos y lanzamiento. También cubre temas como el factor tiempo en el desarrollo de productos y nuevas técnicas como la ingeniería
Este documento describe los conceptos básicos de la producción y la gestión de producción. Explica que la producción implica obtener productos a través de procesos y factores de producción de manera eficiente. También describe los principios de organización de la producción como la normalización, racionalización y especialización. Finalmente, explica los diferentes tipos de sistemas productivos y las consideraciones de diseño e ingeniería para optimizar la producción.
El documento presenta una descripción detallada de los aspectos técnicos, de mercado, de producción y de operaciones que deben considerarse para el diseño y planificación de un proyecto productivo, incluyendo el análisis del proceso, la tecnología, la localización, el tamaño de la planta, los costos e inversiones requeridas.
Este documento presenta una introducción a los conceptos y herramientas de análisis de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la importancia de diseñar y medir procesos, y las herramientas para su análisis como diagramas de flujo y la identificación de cuellos de botella. El objetivo es ayudar a comprender cómo funcionan los procesos y cómo mejorarlos.
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para el análisis y diseño de procesos productivos. Explica los tipos de procesos, la toma de decisiones sobre procesos, diagramas de flujo y matrices producto-proceso. También cubre temas como medición de procesos, cuellos de botella y herramientas para el análisis como diagramas de flujo y mapas de procesos. El objetivo final es diseñar procesos eficientes mediante el estudio y mejora continua de los procesos existentes.
El documento resume los principales puntos del análisis de operaciones para mejorar la productividad y reducir costos. Describe 10 enfoques clave como el propósito de la operación, diseño de piezas, tolerancias, materiales, procesos, herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución de equipo en planta y principio de economía de movimientos. El objetivo es simplificar, eliminar y combinar operaciones de manera eficiente.
El documento describe los componentes y tipos de sistemas de producción. Explica que la cantidad de producción y variedad de productos determinan el tipo de sistema requerido, ya sea trabajo por taller, producción por lotes o línea de producción. También cubre estrategias para automatizar procesos de producción de manera gradual a medida que crece la demanda.
El documento describe los componentes y tipos de sistemas de producción. Explica que la cantidad de producción y variedad de productos determinan el tipo de sistema, como producción por lotes, fabricación por celdas o producción en masa. También cubre estrategias para automatizar procesos de producción de manera gradual a medida que crece la demanda.
El documento describe los conceptos fundamentales de la producción. Define la producción como la transformación de insumos en productos con valor agregado. Explica que la producción toma insumos y los modifica para satisfacer necesidades. Incluye ejemplos como la extracción de mineral de hierro y el montaje de automóviles. También describe los componentes clave de un sistema de producción como la concepción, administración y operaciones.
El documento describe la historia y conceptos clave detrás de las celdas de manufactura. Adam Smith y Frederick Taylor sentaron las bases al demostrar que la división y especialización del trabajo aumentan la productividad. Henry Ford aplicó estos principios a través de líneas de ensamble. Las celdas de manufactura agrupan máquinas y trabajadores para realizar una sucesión de operaciones de forma continua, eliminando demoras e inventarios. Esto mejora la eficiencia y flexibilidad de la producción.
Tema 1. Administracion Del AbastecimientoJOSE OLIVARES
La información suministrada esta estructurada por el programa academico de la Escuela de Administración y Contaduría de la FACES - ULA
Autores tales como: Chase, Aquilano y Jacobs de Administración de la Producción y Operaciones.
Apuntes para fines académicos solamente.
1) El documento describe los conceptos y procesos clave de las operaciones, incluyendo la transformación de insumos, identificación del producto o servicio, mapeo de operaciones, equipos e insumos requeridos, y organización del espacio físico.
2) Existen diversos tipos de sistemas de producción como producción continua, en serie, bajo pedido y personalización en masa.
3) La productividad y calidad son fundamentales y se maximizan a través de la eliminación de desperdicios en el sistema de producción.
El documento presenta información sobre la técnica Lean de SMED (Single Minute Exchange of Dies) para reducir el tiempo de cambio de herramientas y lotes de producción. Explica las cuatro fases del SMED para analizar y mejorar el proceso de cambio, incluyendo separar las operaciones internas de las externas y convertir las internas en externas para acortar el tiempo de cambio. El objetivo final es lograr cambios de herramientas en menos de 10 minutos para ganar flexibilidad en la producción.
El documento habla sobre conceptos clave de administración de empresas como la localización industrial, factores que la determinan, tipos de fábricas, integración vertical, gestión de la calidad total y herramientas para la solución de problemas. Explica la importancia estratégica de la localización para una empresa y los costos asociados con cambiarla. También cubre temas como la cadena de valor, modelos de inventario, planificación de la producción y herramientas para mejorar la calidad.
Técnico superior en sistemas de control industrialGHP
HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD: El derroche es censurable, tanto a la mano de obra directa como a los directivos. Ni en las universidades de ingeniería ni en las de empresariales se mentaliza acerca de la eficacia operativa y de su importancia, esto lleva a que ni siquiera se tome conciencia del problema y que, por tanto, no se resuelva. Procuramos crear la cultura de la productividad.
El documento describe siete actividades para reducir costos en una empresa de manera efectiva y sostenible, siendo la más importante el mejoramiento de la calidad. Las otras seis actividades son mejorar la productividad, reducir inventario, acortar líneas de producción, reducir tiempo ocioso de maquinaria, reducir espacio utilizado, y reducir el tiempo total del ciclo. Implementar estas siete actividades de manera simultánea permite optimizar los procesos y recursos de una empresa para lograr menores costos.
Este documento compara los procesos lineales y procesos intermitentes. Los procesos lineales se enfocan en la producción de un solo producto o servicio usando maquinaria especializada, lo que resulta en altos niveles de eficiencia pero poca flexibilidad. Los procesos intermitentes producen una variedad de productos en lotes, requiriendo personal más capacitado y mayor planificación pero ofreciendo mayor flexibilidad. Al final, se presenta un cuadro comparativo resumiendo las diferencias clave entre ambos procesos.
Estrategias de planta, procesos, flujo,manufactura y servicios relacionado co...Keyli Caceres
El documento describe diferentes estrategias de manufactura y servicios, incluyendo fabricación para inventario, fabricación por pedido, ensamble por pedido, servicios estandarizados, servicios según pedido, y distribución de planta. Estas estrategias se diferencian por factores como el volumen de producción, grado de personalización, inventario, y prioridades competitivas como calidad, entrega rápida y costos. También se discuten ventajas y desventajas de diferentes métodos de distribución de planta como por posición fija, proceso, producto e
Practica individual-Semana.Curso Liderazgo y comportamiento organizacionalJanethLozanoLozano
Práctica con evaluación entre pares sobre una situación en la que se aplicar lo aprendido acerca de la personalidad, los valores y el estilo de liderazgo en una organización.
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1) El documento trata sobre el diseño y desarrollo de productos. 2) Explica las diferentes fases del proceso de diseño de productos como la generación de ideas, evaluación, especificación, desarrollo e ingeniería, y fabricación de prototipos. 3) También discute la importancia del factor tiempo en el proceso de desarrollo, incluyendo el tiempo de mercado y tiempo muerto.
Diseño y desarrollo del producto. Gestión de producciónAkemmy123
Este documento describe el proceso de diseño y desarrollo de productos. Explica que el diseño de productos es fundamental para la ventaja competitiva de una empresa y que el 30% de los beneficios provienen de nuevos productos. Luego describe las diferentes fases del proceso de diseño, incluyendo la generación de ideas, evaluación, especificación, desarrollo e ingeniería del producto, fabricación de prototipos y lanzamiento. También cubre temas como el factor tiempo en el desarrollo de productos y nuevas técnicas como la ingeniería
Este documento describe los conceptos básicos de la producción y la gestión de producción. Explica que la producción implica obtener productos a través de procesos y factores de producción de manera eficiente. También describe los principios de organización de la producción como la normalización, racionalización y especialización. Finalmente, explica los diferentes tipos de sistemas productivos y las consideraciones de diseño e ingeniería para optimizar la producción.
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1) El documento describe los conceptos y procesos clave de las operaciones, incluyendo la transformación de insumos, identificación del producto o servicio, mapeo de operaciones, equipos e insumos requeridos, y organización del espacio físico.
2) Existen diversos tipos de sistemas de producción como producción continua, en serie, bajo pedido y personalización en masa.
3) La productividad y calidad son fundamentales y se maximizan a través de la eliminación de desperdicios en el sistema de producción.
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Este documento compara los procesos lineales y procesos intermitentes. Los procesos lineales se enfocan en la producción de un solo producto o servicio usando maquinaria especializada, lo que resulta en altos niveles de eficiencia pero poca flexibilidad. Los procesos intermitentes producen una variedad de productos en lotes, requiriendo personal más capacitado y mayor planificación pero ofreciendo mayor flexibilidad. Al final, se presenta un cuadro comparativo resumiendo las diferencias clave entre ambos procesos.
Estrategias de planta, procesos, flujo,manufactura y servicios relacionado co...Keyli Caceres
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Mario Mendoza Marichal -Uno de los aspectos más destacados de La Perennia es la amplia gama de actividades al aire libre que ofrece a sus residentes.
Este enfoque en el bienestar y la vida activa no solo mejora la calidad de vida, sino que también promueve un estilo de vida saludable y en armonía con la naturaleza.
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
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La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
MENTORÍA ENTRENANDO AL ENTRENADOR Oxford Group FULL.pdfOxford Group
La mentoría "Entrenando al Entrenador" se enfoca en desarrollar habilidades esenciales en los facilitadores internos para que puedan capacitar a otros miembros de la organización, impulsando el crecimiento y el éxito en el trabajo y en la vida. Esta mentoría se ofrece en dos modalidades: híbrida, presencial y en línea, para adaptarse a las necesidades y preferencias de los participantes. La evaluación es un proceso continuo y integral, con retroalimentación inmediata y continua para asegurar que los participantes estén en el camino correcto.
La mentoría se organiza en varias fases, cada una con objetivos específicos. La Fase 1 se centra en la presentación y demostración práctica de los conceptos clave, con retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales. La Fase 2 se enfoca en la aplicación de técnicas aprendidas en situaciones reales, con oportunidades para que los participantes puedan aplicar las habilidades en su trabajo diario. La Fase 3 se centra en la autoevaluación y planificación, ayudando a los participantes a establecer objetivos y metas claras para su desarrollo personal.
La mentoría "Entrenando al Entrenador" busca certificar a los facilitadores internos para que puedan enseñar y apoyar el trabajo y el desarrollo continuo de habilidades de los demás. Al capacitar a estos facilitadores, se busca reducir costos y mejorar la eficiencia, incrementar la adopción de nuevas habilidades y comportamientos en la organización y desarrollar habilidades energéticas esenciales. La mentoría se basa en una metodología que combina presentaciones audiovisuales, demostraciones prácticas, retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales para asegurar que los participantes puedan aprender y aplicar los conceptos aprendidos de manera efectiva.
2. Estrategias de proceso
Implican la determinación de cómo producir
un producto o cómo proporcionar un
servicio.
Objetivo:
Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
Tiene efectos a largo plazo:
Flexibilidad del producto y del volumen.
Costes y calidad.
3. Tipos de estrategias de proceso
Continuo
Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
Dentro de una determinada instalación, se pueden
utilizar varias estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:
Enfoque
repetitivo
Enfoque de producto
Enfoque de proceso
4. El proceso seleccionado debe ajustarse
según la cantidad y la variedad
Enfoque del proceso
Proyectos, talleres
(maquinaria, imprenta,
carpintería)
Repetitivo
(automóviles, motos)
Enfoque de producto
(pastelería industrial,
acero, vidrio, etc.)
Alta variedad
Una o algunas unidades
por serie de fabricación
(permite la
personalización)
Cambios en los módulos
Series pequeñas, módulos
estandarizados
Cambios en los
atributos (tales como
grado, calidad, tamaño,
espesor, etc.) Sólo
grandes series
Personalización a
gran escala
(difícil de alcanzar,
pero grandes
beneficios)
Dell Computer
Corp.
Mala estrategia
(los costes
variables son
altos)
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
5. Diagrama de flujo del proceso de
producción
Transporte
Cliente
Agente comercial
(recibe petición)
DEP. PREIMPRESIÓN
(preparación de las planchas
de preimpresión y negativos)
DEP. DE IMPRESIÓN
DEP. DE
ENCUADERNACIÓN
ENCOLADO Y
CLASIFICACIÓN, ESTAMPADO
Y ETIQUETADO
DEP. DE
EMBALAJE
Compra
(petición de tintas, papel y
otros suministros)
Vendedores
Recepción
Almacén
(tinta, papel, etc.)
Contabilidad
Flujo de información
Flujo de material
6. Estrategia de enfoque de proceso
Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso.
Los procesos similares están juntos
Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
Fabricación de poca cantidad de
productos con mucha variedad.
Operación
Producto A
Producto B
1 2 3
También se conoce como:
Procesos intermitentes.
Talleres.
8. Pros y contras de la estrategia de
enfoque de proceso
Ventajas:
Mayor flexibilidad del producto.
Equipamiento con utilidad más general.
Baja inversión capital incial.
Inconvenientes:
Los empleados tienen una mayor formación.
La planificación y el control de la producción es
más difícil.
Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por
ciento) .
9. Estrategia del proceso repetitivo
Las instalaciones están organizadas en
líneas de montaje.
Utiliza módulos:
Partes o componentes preparados previamente.
Los módulos se combinan para conseguir
distintos productos.
También se conoce como:
Cadena de montaje.
Cadena de producción.
10. Estrategia del proceso repetitivo
Tiene una estructura más grande que el
enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
Permite la quasi-personalización.
Al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo y de
la ventaja de que con poca cantidad de
productos se consigue una gran variedad.
12. Estrategia del enfoque de
producto
Las instalaciones se organizan en torno al producto.
Gran cantidad de productos y poca variedad.
Se realiza en:
Unidades de fabricación discretas.
Procesos continuos de fabricación.
Operación
Productos A y B
1 2 3
También se conoce como:
Producción en línea.
Procesos continuos.
13. Pros y contras de la estrategia del
enfoque de producto
Ventajas:
El coste variable por unidad es más bajo.
Menos aptitudes laborales pero más
especializadas.
Planificación y control de la producción más fácil.
Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
Inconvenientes:
La flexibilidad del producto es más baja.
El equipo es más especializado.
Normalmente, el capital de inversión es más alto.
15. Tabla 7.2 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
1. Producto: pequeña
cantidad, gran
variedad.
1. Producto: grandes
tandas, estandarizado.
1. Producto: muchos
productos, poca
variedad.
2. Equipo:
propósito general.
2. Equipo: especial;
cadena de montaje.
2. Equipo:
especializado.
3. Operarios altamente
cualificados.
3. Empleados
relativamente
entrenados.
3. Operarios muy poco
Formados.
4. Muchas
instrucciones
de trabajo.
4. Operaciones
repetitivas.
4. Menos órdenes
e instrucciones de
trabajo,
estandarización.
16. Tabla 7.2 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente altos
para el valor del
producto.
5. Técnicas de
“justo a tiempo”
en el
aprovisionamiento.
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente bajos
para el valor del
producto.
6. El trabajo en proceso
es alto en comparación
con el output.
6. Técnicas de “justo
a tiempo” en el
inventario.
6. El inventario de
trabajo en proceso
es bajo comparado
con el output.
7. Las unidades se
mueven lentamente
a través de la planta.
7. El movimiento se
mide en horas y días. 7. Movimiento rápido
de las unidades a través
de la instalación.
8. Artículos contra
pedido y no se almacenan.
8. Artículos según
8. Artículos según
previsión y se almacenan.
previsiones.
17. Tabla 7.2 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
9. Planificación compleja
y equilibrio entre
disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio
al consumidor.
9. Planificación basada
en modelos.
9. Planificación simple;
establecer una tasa de
producción suficiente
para satisfacer las
previsiones.
10. Costes fijos bajos
y costes variables altos
10. Los costes fijos
dependen de la
flexibilidad de la
instalación.
10. Costes fijos altos,
costes variables bajos.
11. El coste se estima
antes de hacer el trabajo
pero sólo se conoce
después del trabajo
11. Los costes
normalmente son
conocidos debido
a la experiencia.
11. Los costes dependen
mucho de la utilización
de la capacidad.
18. Proceso continuo
Enfoque de proceso
(proceso intermitente)
Enfoque
repetitivo
(cadena de
montaje)
Enfoque de producto
(proceso continuo)
Proceso continuo
Gran variedad, poco volumen
Poca utilización (5% - 25%)
Equipo de propósito general
Poca variedad, gran volumen
Alta utilización (70% - 90%)
Equipo especializado
Modular
Equipo flexible
19. La personalización a gran escala
Utiliza la tecnología y la imaginación para
producir de forma rápida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.
20. Preguntas sobre el análisis y
diseño de procesos
¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en términos de singularización,
respuesta o bajo coste?
¿Elimina el proceso los pasos que no
añaden valor?
¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde el punto de vista de éste?
¿Conseguirá pedidos el proceso?
21. Herramientas para el diseño de
procesos
Diagramas de flujo.
Gráficos de procesos.
Mapas en función del tiempo o mapas de
procesos.
Análisis del flujo de trabajo.
22. Diagrama de flujo del proceso de
producción
TRANSPORTE
Cliente
Agente comercial
(recibe petición)
DEP. PREIMPRESIÓN
Preparación de las planchas
de preimpresión y negativos
DEP. DE IMPRESIÓN
DEPARTAMENTO DE
ENCUADERNACIÓN
Encolado y clasificación,
estampado y etiquetado
DEPARTAMENTO
DE EMBALAJE
Compra
(petición de tintas, papel
y otros suministros)
Vendedores
Recepción
Almacén
(tinta, papel, etc.)
Contabilidad
Flujo de información
Flujo de material
23. Mapa en función del tiempo
Cliente
Ventas
Control de
producción
Planta A
Almacén
Planta B
Transporte
Pedido del
producto
Orden de
proceso
Impresión
Extrusión
Producto
recibido
Pausa
Mov.
Pausa Pausa Pausa
Mov.
Orden
Orden
WIP
WIP
WIP
WIP
Producto
Producto
Producto
12 días 1 día 1 día 1 día 1 día
13 días 4 días 10 días 9 días
24. ASUNTO: Pedido de compra de herramientas
Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo Descripción
D Pedido escrito
w Entregado
75 D Para el comprador
D Examinar
= Operación; = Transporte; = Inspección;
D = Entrega; = Almacenamiento
Ejemplo de gráfico del proceso
25. Análisis del flujo de trabajo - Cuatro
etapas
Petición por parte de un cliente o una oferta para
proporcionar servicios.
Negociación, que permite al cliente y a la persona
que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en
cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué
consistirá la satisfacción del cliente.
Resultado del pedido y cumplimiento.
Aprobación, clausura de la transacción siempre y
cuando el cliente exprese satisfacción y crea que
las condiciones se han cumplido.
26. Reingeniería de procesos
Es el replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos de un
negocio para conseguir notables mejoras en
la ejecución.
Se basa en la reevaluación de la finalidad del
proceso, cuestionando tanto ésta como los
principios subyacentes.
Sólo funciona si se reexaminan el proceso
básico y sus objetivos.
Se dirige a las actividades que “cruzan” las
líneas funcionales de la empresa.
27. Lograr una producción ajustada
Centrarse en la reducción de inventario.
Crear sistemas que ayuden a los empleados.
Reducir las necesidades de espacio.
Entablar buenas relaciones con los
proveedores.
Educar a los proveedores.
Prescindir de todo excepto de las actividades
con valor añadido.
Desarrollar la fuerza de trabajo.
Hacer de los puestos de trabajo un reto.
Establecer objetivos basados en la perfección.
28. Interacción de los consumidores
y estrategia del proceso
Servicio de completo Servicio profesional
Servicio de fábrica Taller de servicios
Operaciones
comerciales de
banca
Despacho de
abogados
Restaurantes
de lujo
Hospitales
Compañías
aéreas
Servicio completo
de corredor de
bolsa
Venta al por menor
Operaciones
personales
de banca
Tiendas
Consultorio
jurídico
Restaurantes
de comida
rápida
Almacenes y tiendas
por catálogo
Compañías
aéreas sin
lujos
Servicio limitado de
corredor de bolsa
Hospitales
con fines
lucrativos
Grado de personalización
Grado
de
intensidad
Bajo Alto
Alto
Bajo
29. Técnicas para mejorar la productividad
del servicio
Separación
Autoservicio
Aplazamiento
Enfoque
Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir
adonde se ofrece el servicio
Autoservicio; de este modo los
clientes examinan, comparan y
evalúan a su propio ritmo
Personalización en la entrega
Restricción de ofertas
Estrategia Técnica
30. Técnicas para mejorar la productividad
del servicio
Módulos
Automatización
Programación
Entrenamiento
Selección modular del servicio
Producción modular
Separar los servicios que pueden
prestarse a algún tipo de
automatización
Programar sólo el personal preciso
Clarificar las opciones de servicio
Explicar los problemas
Mejorar la flexibilidad de los
empleados
32. Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
Cúando se necesita más capacidad.
Dónde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicación).
Cómo deben estar organizadas las
instalaciones (distribución).
Planificación de la capacidad:
Capacidad
33. Definición y medidas de la capacidad
Capacidad:
Capacidad
proyectada:
Capacidad efectiva:
Capacidad media:
La producción máxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado.
La capacidad máxima que se puede conseguir
bajo condiciones ideales.
La capacidad que espera alcanzar una empresa
según sus actuales limitaciones operativas.
La capacidad máxima utilizable de
una determinada instalación.
CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)
34. Medición de la capacidad proyectada o de la
capacidad actual de una instalación , de un
centro de trabajo o de una máquina.
Utilización
Capacidad proyectada
Capacidad
Horas de utilización proyectadas
Horas totales disponibles
=
=
Utilización
35. Medición de los resultados de una máquina
cuando está siendo utilizada.
Eficiencia
Output actual
Capacidad efectiva
Output actual en unidades
Output estándar en unidades
Tiempo actual medio
Tiempo estándar
=
=
=
Eficiencia
37. Variar la plantilla.
Cambiar los procesos y
los equipos.
Cambiar los métodos.
Rediseñar el producto
para que el proceso sea
más rápido.
Gestión de la capacidad
Variar los precios.
Variar la promoción.
Cambiar las fechas límite
(por ejemplo: pedidos
atrasados).
Ofrecer productos
complementarios.
Gestión de la demanda
Gestión de la demanda existente
39. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista Demanda prevista
Demanda prevista Demanda prevista
Tiempo (años) Tiempo (años)
Tiempo (años)
Tiempo (años)
Demanda
Demanda
Demanda
Demanda
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón
Capacidad por detrás de la demanda
con ampliación progresiva
Intentos de tener una capacidad progresiva
media con ampliación progresiva
40. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación progresiva
41. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación de un escalón
42. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva
43. Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Demanda
Nueva capacidad
Intentos de tener una capacidad media con ampliación
progresiva
44. Análisis del punto muerto o punto
de equilibrio
Es una técnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
Objetivo: encontrar el punto (en dólares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
Suposiciones:
Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal
son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con
el volumen.
Toda la información es certera.
No existe un valor temporal del dinero.
45. Análisis del punto muerto o punto
de equilibrio
Costes fijos: costes que se mantienen
incluso cuando no se producen unidades:
depreciación, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
Costes variables: costes que varían con el
número de unidades producidas: mano de
obra y materias primas.
46. Punto de equilibrio básico
Costes fijos
Costes variables
Línea de coste total
Línea de ingresos totales
Beneficios
Punto de equilibrio
Coste total = ingresos totales
Volumen (unidades por periodo)
Coste
en
dólares
Pérdidas
47. Gráfico comparativo
Costes fijos proceso A
Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso C
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad
Proceso C
Proceso B
Proceso A Proceso de coste más bajo
48. Coste de un proceso equivocado
gracias al análisis del punto muerto o
punto de equilibrio
Costes fijos
$
Costes
variables
Costes fijos
$
Costes
variables
Costes fijos
$
Costes
variables
Poca cantidad, gran
variedad
Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca
variedad
A B
Volumen
B1
B2
B3
Costes totales para poca
cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad
49. Inversiones con soporte
estratégico de inversión
Las inversiones se hacen como parte de un
plan estratégico coordinado.
Las inversiones tienen que porporcionar una
ventaja competitiva.
Los ciclos de vida del producto han de ser
tenidos en cuenta.
Se han de incluir diferentes factores de
explotación en el análisis del rendimiento de
la inversión.
Las inversiones han de analizarse según
diferentes previsiones de ingresos.
50. Limitaciones del valor actual neto
Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
Las inversiones con el mismo valor actual
neto pueden tener flujos de caja distintos.
Se supone que conocemos los tipos de
interés futuros, pero no es así.
Se supone que los pagos se realizan
siempre al final de cada periodo, pero no
siempre es así.