Este documento discute la necesidad de que las funciones de comunicación empresarial y gestión del conocimiento utilicen indicadores para evaluar su efectividad. Propone modelos de procesos de comunicación y gestión del conocimiento y sugiere que los indicadores deberían medir el éxito de cada paso del proceso para mejorar las decisiones. Finalmente, plantea el reto de determinar las reglas de codificación más eficaces para cada empresa.

1. Indicadores de gestión en la función de comunicación
empresarial
Artículo publicado en la revista Capital Humano, febrero 2004.
Lito García Abad
Doctorando en Ciencias de la Información. Diplomado en Dirección Comercial y Master en Marketing. Jefe
de Unidad en la Subd. de Comunicación de Caixa Galicia. Coordinador editorial la serie 'Comunicación
empresarial' de NetBiblo.
Uno de los grandes retos de la dirección de comunicación empresarial es el de dar
consistencia científica a su función. A menudo, los directores de comunicación se
quejan de que, en el quehacer diario, imperan todavía las actuaciones intuitivas o
basadas en las relaciones personales sobre cualquier otra, cuando la función de
Comunicación debe tener el mismo rango técnico que las restantes funciones
empresariales. Es decir, se carece de un sistema de información que alimente la toma
de decisiones en materia de comunicación empresarial.
Sin duda este es un viejo problema, que nace en una caduca concepción de la función
de Comunicación como los quot;periodistas de empresaquot;, frase muy utilizada en la década
de 1980. Pero justo en este momento en que las organizaciones ven surgir con fuerza a
los defensores de la Gestión del Conocimiento, muchas veces definidos con perfiles
tecnológicos, y que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
han obligado a replantearse una gran parte de las actuaciones tradicionales de los
gabinetes de comunicación, las direcciones de comunicación deben asumir un papel
más activo e, incluso, liderar algunos de los planteamientos que ya se están haciendo
en el terreno del management. Para ello, es cierto, necesitarán disponer de un sistema
de información que les permita la toma de decisiones relativas a su función directiva
con criterios objetivos y perfectamente argumentables frente a terceros. Esta sería la
labor de los indicadores que, de forma similar a los indicadores financieros,
funcionarían como sistemas de alerta para evaluar la idoneidad de las decisiones
adoptadas.
Los indicadores de Comunicación utilizados hasta el momento no han pasado de ser
meros contadores de actuaciones: así, se habla de cuántas notas de prensa se hacen
cada año, cuántas ruedas de prensa, cuánto espacio en medios, etcétera. Todo lo más,
se han diseñado sistemas de evaluación de la eficacia de los gabinetes utilizando
criterios publicitarios: audiencias, targets, costes por mil, precios de espacios, etcétera.
Pero algunos de esos indicadores no sirven más que para denotar, en el mejor de los
casos, la carga de trabajo en comparación con otras empresas del mismo sector. Jamás
para denotar la eficacia de las actuaciones o la bondad de las decisiones adoptadas.
Gestión del Conocimiento y Gestión de la Comunicaciones: dos funciones
relacionadas
Los gestores de Conocimiento, por su parte, han irrumpido con fuerza en las empresas,
identificando, por un lado, su necesidad con las ventajas de un óptimo
aprovechamiento de las TIC, y confundiendo muchas veces lo que es una mera
arquitectura de repositorios con una política activa de gestión de conocimiento; y por

2. otro, alineándose con los gestores de recursos humanos a través de una serie de índices
que tradicionalmente eran ya manejados por éstos.
En la práctica, algunas empresas que presentan en sus memorias capítulos dedicados al
Capital Intelectual, generalmente se centran en índices de Capital Humano, a los que
añaden sistemas y procedimientos de comunicación interna (que estarían en el Capital
Estructural, y no siempre bajo su dependencia orgánica) y, en menor medida, índices
de Reputación e Imagen (Estructura Externa o Capital Relacional, según la
terminología utilizada).
Sin embargo, la concepción que subyace filosóficamente en la gestión del
Conocimiento y en la Comunicación Empresarial es la de la empresa como un sistema
orientado a un fin, donde todos sus subsistemas han de colaborar para obtener esos
objetivos fijados. Así, el conocimiento puede ser analizado como un proceso similar al
de la comunicación que, como ésta, está orientado a la 'Acción'. De hecho, el
conocimiento se refiere a un subproceso del proceso comunicativo. La comunicación
funciona en el sistema empresa como su lógica relacional interna: si no existiera
comunicación, no podría existir la empresa. Así, podemos explicar los procesos de
creación, difusión y asimilación de información (conocimiento explícito) como procesos
de comunicación.
Si esto es así, podremos encontrar índices de comunicación que influyan en el
funcionamiento del sistema empresa, es decir, inputs de comunicación que se
traduzcan en outputs financieros (Indicadores económico-financieros) y no financieros
(Capital Intelectual). De ahí que los profesionales de la Comunicación Empresarial
deban hacer un esfuerzo por entroncar antiguas teorías (en muchos casos, olvidadas
por ellos mismos) con las nuevas posibilidades que ofrecen las tecnologías de la
información aplicadas al ámbito empresarial. Y hoy día, las intranet de las empresas
permiten realizar una intensa labor de investigación en estos campos. Quizá por
primera vez en mucho tiempo, los profesionales de la comunicación empresarial
pueden desarrollar, a la par que su actividad, una interesantísima actividad científica
dentro de sus empresas, para la que necesitarán un personal cualificado del que a
menudo se carece.
Reactualizar los viejos modelos de comunicación
Los viejos modelos que explican el proceso de comunicación son perfectamente
utilizables para explicar la nueva realidad empresarial y, en concreto, la similitud de la
gestión del conocimiento con la gestión de procesos de comunicación.
Por ejemplo, en la figura 1 se explica el proceso de Gestión de Conocimiento dentro de
la empresa. En al figura 2, el proceso de gestión de la comunicación externa.

3. Canal 2
Canal 1
Gabinete Público interno Empresa
Comunicación
Mensaje 1 Mensaje 2
Figura 1: Modelo de proceso del Conocimiento desde una óptica de Comunicación.
Básicamente, este modelo de proceso del conocimiento en la empresa consta de:
= Codificación del mensaje 1. El GC actúa representando a la Empresa y
GC - M1
según unas reglas de codificación y del canal a utilizar que se han observado como
óptimas para su caso específico. Interesa la búsqueda de sistemas que faciliten la
lectura/audición/visión del mensaje y su captación y comprensión por el destinatario.
En un proceso de conocimiento, este paso convierte conocimiento implícito en
conocimiento explícito o información.
= Decodificación del mensaje 1. El conocimiento explícito se convierte en
M1 - P
implícito, mezclándose con la experiencia y conocimientos previos del receptor y
actuando como input para generar nuevo conocimiento. Aquí intervienen las variables
propias del receptor, como su nivel cultural, conocimiento previo, creencias y valores,
etcétera.
= Codificación del mensaje 2. El empleado genera un nuevo output
P - M2
informativo o conocimiento explícito que debe codificar atendiendo a las mismas
reglas que en el caso de GC-M, que se suponen optimizan el proceso para la empresa
específica que las utiliza. La búsqueda de este código común debe ser una de las tareas
permanentes de un gabinete de comunicación, que se erige en la Real Academia del
proceso de codificación.

4. = La mayoría de las empresas centran su política de Gestión de
M2 - E
Conocimiento en la arquitectura de repositorios que contengan los M2. Todo lo más, en
crear grupos de conocimiento que procuren la generación de M2. Los M2 que son útiles
para la empresa son los que deben definir el objetivo de su política de conocimiento.
Cada uno de los elementos que intervienen en el modelo proporcionan a su vez
información al gabinete de comunicación para realimentar el proceso.
Por su parte, el modelo de comunicación externa consta de:
= Codificación de la información atendiendo a reglas
GC - M1
periodísticas. Es el proceso de elaboración de información según el canal a utilizar y a
las características de MC como empresa.
= Proceso de decodificación del mensaje. Intervienen los
M1 - MC
gatekeepers del MC, que tienen a sus variables personales (creencias, valores,
proximidad con GC, etcétera), variables técnicas (calidad del M, interés informativo,
cantidad de información existente, etcétera) y variables de empresa (relación de su
empresa con la empresa del GC, intereses de empresa, etcétera).
= Codificación del mensaje de acuerdo con el manual de estilo de
MC - M2
la empresa.
= Decodificación del mensaje por los receptores. Intervienen variables de
M2 - P
edad, sexo, cultura, conocimiento, etcétera.
Canal 1 Canal 2
Gabinete Medio de Comunicación Público
Comunicación
Mensaje 1 Mensaje 2
A su vez, cada uno de los elementos del proceso proporcionan información al gabinete
para realimentar el proceso.
El éxito de la comunicación
Según estos modelos, el éxito de la comunicación puede ser claramente identificado
atendiendo al resultado de cada uno de los subprocesos que intervienen en el proceso
general. A primera vista, se pueden identificar resultados de éxito. Por ejemplo,
1. Si M2 - P es aproximadamente igual al objetivo buscado en GC - M1
2. Si M1 - MC es aproximadamente igual a la codificación de MC - M2

5. 3. Si M1 = M2
4. Si el Canal 1 no tiene ruido proveniente de otras áreas de la empresa. Este ruido se
produce cuando hay interferencias de otras funciones que no están perfectamente
articuladas dentro del Plan de Comunicación de la empresa, cuando el MC percibe
más de un interlocutor válido, cuando el GC no dispone del respaldo suficiente
para mantener su criterio como portavoz de la empresa, cuando el GC actúa sin
criterios mediáticos, etcétera. Este último punto tiene su manifestación en el
conocido aforismo de que el GC debe ser el defensor del MC en su propia empresa
y el defensor de su empresa en el MC.
Etcétera.
Un reto inmediato
Se me ocurre un reto inmediato para los gabinetes de comunicación: establecer cuáles
son las reglas de su código que se han revelado como de mayor eficacia en los outputs.
Es decir, cuál es el código, atendiendo a sus características de empresa, que mejor se
acopla a los objetivos generales de su empresa. Aunque parezca una tarea complicada,
se me ocurren formas de hacerlo a través de las intranet de las empresas, que
podríamos tocar en otro momento.
Bibliografía
1. Aramburu Goya, N (2000): “Un estudio del Aprendizaje Organizativo desde la perspectiva
del cambio: implicaciones estratégicas y organizativas”. Tesis Doctoral, Universidad de
Deusto, San Sebastián.
2. Celeste, P (2002): “Medida del éxito en una red de franquicia. Estructura y comportamiento
versus performancequot;. Tesis doctoral, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Universidad Complutense de Madrid.
3. Davenport, T (2000): “Capital Humano: Creando Ventaja Competitiva a través de las
personas”. Gestión 2000, Barcelona.
4. Del Pozo, M (1997): “El papel de la Comunicación Interna en las organizaciones actuales”.
Anuario de Comunicación Dircom 1997, Asociación de Directores de Comunicación, Madrid.
5. Flores, F (1997): “Creando organizaciones para el futuro”. Dolmen Ediciones, Chile.
6. García Fuentes, A (2002b): “Los indicadores en la información”, en Oficina de Prensa
Virtual de Caixa Galicia, en wwwcg.caixagalicia.es/wvio/wvio003/ (16 de agosto de 2002).
7. Gupta, O y Roos, G. (2001): quot;Mergers and acquisitions through an intellectual capital
perspectivequot; in Journal of Intellectual Capital: Vol.2 No.3, pp 297 - 309
8. Gutiérrez-Cuevas, C: “Estructura de las organizaciones y circulación de conocimientos”.
KMC Colombia, difusión restringida.
9. Mantilla, S. A. (2000): quot;Capital Intelectualquot;, en X Simposio Contaduría Universidad de
Antioquía - Medellín, octubre.
10. Pavez Salazar, A. A. (2000): “Modelo de implantación de Gestión del Conocimiento y
Tecnologías de la Información para la generación de ventajas competitivas”. Universidad
Técnica Federico Santa María, Departamento de Informática, Valparaíso, Chile.
11. Pike, S y Roos, G. (2001): “Measuring the Use of Knowledge and the Intellectual Capital of
Companies” written for special issue of Journal of Operations Research Society (JORS).
12. Ricoma, C (1996): “Impacto de la Tecnología de la Información en la Comunicación
Interna”. Capital Humano, nº 90, junio, pgs. 36-39.
13. Sánchez Maceiras, J. A. (2002): “Proyecciones de otras ciencias en la Comunicación”, en
Oficina de Prensa Virtual de Caixa Galicia, en wwwcg.caixagalicia.es/wvio/wvio003/ (16 de
agosto de 2002).
14. Smith, A. (comp.) (1977): “Comunicación y cultura” (3 vol). Ed. Nueva Visión, Buenos Aires.

6. 15. Tannenbaum, P. H.: “El proceso de indicación en la comunicación”, en Smith, A. (1977),
“Comunicación y cultura”, volumen 3, pgs. 127 – 139, Ed. Nueva Visión, Buenos Aires.
16. Varona Madrid, F (1995): quot;Las nuevas tecnologías de la comunicación y su impacto en la
cultura y la comunicación organizacionalquot;. Informes Comunicación Interna, nº 29, febrero,
Asociación para el Desarrollo de la Comunicación Interna, Madrid.