Este documento presenta la información sobre la empresa INTERMAS. Describe su visión, misión y procesos productivos. También detalla el estudio realizado en la empresa para proponer mejoras en la seguridad y eficiencia del trabajo. El estudio es descriptivo y exploratorio, y utiliza observación, entrevistas y documentación para analizar la situación actual y formular recomendaciones que optimicen la producción de la empresa.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL FRENTE A ORGANIZACIÓN daalsi
Este documento compara las organizaciones funcionales tradicionales frente a las organizaciones por procesos. Describe los principios de la organización funcional como la unidad de mando, homogeneidad de funciones y alcance de control. Luego presenta ejemplos de organizaciones por procesos como Texas Instruments y los procesos típicos en empresas manufactureras. Finalmente, realiza una comparación entre ambos enfoques organizacionales.
Este documento presenta varias técnicas clave de reingeniería de procesos como Just in Time, Benchmarking, Análisis de Valor y Outsourcing. Just in Time busca minimizar stocks e inventarios mediante la producción a tiempo. Benchmarking implica evaluar procesos comparándolos con las mejores prácticas de otras organizaciones. El Análisis de Valor busca maximizar el valor reduciendo costes. El Outsourcing implica transferir funciones no esenciales a agentes externos.
El documento presenta varios conceptos clave relacionados con el planeamiento y diseño del proceso productivo. Explica la notación común utilizada en diagramas de procesos operativos y flujos de información. Luego, detalla las decisiones técnicas involucradas en la selección del proceso, incluyendo la elección primaria y secundaria, la selección de componentes específicos y el ritmo de desarrollo. Finalmente, compara máquinas de carácter general frente a máquinas especializadas.
Este documento presenta información sobre la optimización de procesos. Explica conceptos clave como el mapeo de procesos, la distribución de responsabilidades, y la medición de variables como plazos y calidad. También describe técnicas para analizar actividades como la gestión por procesos y mejora continua, con el objetivo de optimizar los procesos existentes.
Este documento describe la reingeniería como el rediseño radical de los procesos de negocio de una empresa para mejorar drásticamente los costos, el servicio o el tiempo. Explica que la reingeniería implica romper con las formas actuales de hacer las cosas y centrarse en satisfacer las necesidades de los clientes de manera más eficiente. También identifica algunos síntomas que indican que un proceso podría beneficiarse de la reingeniería, como la redundancia de información o la existencia de inventarios innecesarios.
Apa lunes manual de procesos y procedimientos comercializadora inversiones pr...OTUOFICINA
Este documento presenta el manual de procesos y procedimientos de la empresa comercializadora INVERSIONES PRODMERCAR SAS. Describe la estructura organizacional de la empresa, define conceptos clave y justifica la necesidad de implementar el manual para mejorar la organización y calidad del servicio. Además, establece los objetivos generales y específicos de diseñar e implementar el manual, el cual normalizará los procesos administrativos para un mejor entendimiento y funcionamiento de la empresa.
Este documento describe el proceso de reingeniería, incluyendo sus conceptos, historia, principios, características, pasos y errores más comunes. La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos de una organización centrándose en satisfacer al cliente, mejorar la eficiencia y aprovechar las nuevas tecnologías. Siguiendo metodologías establecidas, la reingeniería busca simplificar y optimizar los procesos para lograr mejoras significativas.
Este documento describe un diplomado en gestión por procesos para mejorar la competitividad y eficiencia institucional. El objetivo es que los participantes identifiquen las bases conceptuales y metodológicas de la gestión por procesos y expliquen fundamentos como el ciclo PHVA. El temario incluye introducción a la gestión por procesos, metodologías para el análisis y mejora, y mapeo de procesos. El producto final será un mapeo de procesos clave de cada área.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL FRENTE A ORGANIZACIÓN daalsi
Este documento compara las organizaciones funcionales tradicionales frente a las organizaciones por procesos. Describe los principios de la organización funcional como la unidad de mando, homogeneidad de funciones y alcance de control. Luego presenta ejemplos de organizaciones por procesos como Texas Instruments y los procesos típicos en empresas manufactureras. Finalmente, realiza una comparación entre ambos enfoques organizacionales.
Este documento presenta varias técnicas clave de reingeniería de procesos como Just in Time, Benchmarking, Análisis de Valor y Outsourcing. Just in Time busca minimizar stocks e inventarios mediante la producción a tiempo. Benchmarking implica evaluar procesos comparándolos con las mejores prácticas de otras organizaciones. El Análisis de Valor busca maximizar el valor reduciendo costes. El Outsourcing implica transferir funciones no esenciales a agentes externos.
El documento presenta varios conceptos clave relacionados con el planeamiento y diseño del proceso productivo. Explica la notación común utilizada en diagramas de procesos operativos y flujos de información. Luego, detalla las decisiones técnicas involucradas en la selección del proceso, incluyendo la elección primaria y secundaria, la selección de componentes específicos y el ritmo de desarrollo. Finalmente, compara máquinas de carácter general frente a máquinas especializadas.
Este documento presenta información sobre la optimización de procesos. Explica conceptos clave como el mapeo de procesos, la distribución de responsabilidades, y la medición de variables como plazos y calidad. También describe técnicas para analizar actividades como la gestión por procesos y mejora continua, con el objetivo de optimizar los procesos existentes.
Este documento describe la reingeniería como el rediseño radical de los procesos de negocio de una empresa para mejorar drásticamente los costos, el servicio o el tiempo. Explica que la reingeniería implica romper con las formas actuales de hacer las cosas y centrarse en satisfacer las necesidades de los clientes de manera más eficiente. También identifica algunos síntomas que indican que un proceso podría beneficiarse de la reingeniería, como la redundancia de información o la existencia de inventarios innecesarios.
Apa lunes manual de procesos y procedimientos comercializadora inversiones pr...OTUOFICINA
Este documento presenta el manual de procesos y procedimientos de la empresa comercializadora INVERSIONES PRODMERCAR SAS. Describe la estructura organizacional de la empresa, define conceptos clave y justifica la necesidad de implementar el manual para mejorar la organización y calidad del servicio. Además, establece los objetivos generales y específicos de diseñar e implementar el manual, el cual normalizará los procesos administrativos para un mejor entendimiento y funcionamiento de la empresa.
Este documento describe el proceso de reingeniería, incluyendo sus conceptos, historia, principios, características, pasos y errores más comunes. La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos de una organización centrándose en satisfacer al cliente, mejorar la eficiencia y aprovechar las nuevas tecnologías. Siguiendo metodologías establecidas, la reingeniería busca simplificar y optimizar los procesos para lograr mejoras significativas.
Este documento describe un diplomado en gestión por procesos para mejorar la competitividad y eficiencia institucional. El objetivo es que los participantes identifiquen las bases conceptuales y metodológicas de la gestión por procesos y expliquen fundamentos como el ciclo PHVA. El temario incluye introducción a la gestión por procesos, metodologías para el análisis y mejora, y mapeo de procesos. El producto final será un mapeo de procesos clave de cada área.
La reingeniería de procesos busca simplificar y hacer más eficientes los procesos mediante el uso de nuevas tecnologías. Esto permite rediseñar los procesos para mejorar su eficacia y eficiencia, agilizar trámites, aumentar la satisfacción ciudadana y reducir costos innecesarios. El proceso de reingeniería implica analizar la situación actual, proponer soluciones para optimizar los procesos identificando pasos innecesarios, e implementar un nuevo modelo usando herramientas informáticas.
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos (BPR, por sus siglas en inglés). Explica que la BPR implica rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en áreas como costos, calidad y servicio. Luego resume los conceptos clave de la BPR y describe las etapas típicas de la metodología, incluyendo la identificación, análisis y mejora de procesos, así como la implementación de un plan de acciones.
Administración de operaciones dentro de una empresa, puede emplearse en varias áreas de la empresa como: finanzas,marketing,calidad,recursos humanos. En la cual administra los procesos productivos tanto de bines y servicios.
El documento trata sobre conceptos relacionados con la administración de operaciones y la productividad empresarial. Explica el origen de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial y su evolución hacia una profesión académica. También define conceptos como productividad, competitividad, proceso industrial y producto/servicio; y destaca la importancia de mejorar la productividad para aumentar la rentabilidad de una empresa.
La gestion por procesos su papel e importanciafabianximena
Este documento describe la importancia creciente de la gestión por procesos en las empresas. Explica que los procesos son secuencias ordenadas de actividades que transforman entradas en resultados para los clientes, y que cruzan límites funcionales para mejorar la cooperación. También señala que la adaptación constante de los procesos a las necesidades cambiantes de los clientes es fundamental para el éxito continuo de una empresa en entornos dinámicos.
El documento describe los principios fundamentales de la reingeniería según Michael Hammer, quien la define como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras en medidas como costo, calidad y servicio. Explica que la reingeniería y la administración de calidad total son compatibles y se complementan, enfocándose ambas en el cliente. Luego detalla 7 reglas clave de la reingeniería como organizar procesos por resultados y no tareas, ubicar decisiones donde se realiza el trabajo, y capturar información una sola vez en la fuente
La reingeniería implica rediseñar procesos de negocio de forma radical para lograr mejoras significativas en áreas clave como costos, calidad, servicio y velocidad. Requiere abandonar viejos procesos y buscar nuevos que agreguen valor al cliente. Las fuerzas del cambio, como la competencia y los consumidores, obligan a las empresas a rediseñar procesos para satisfacer mejor las necesidades actuales del mercado. La reingeniería requiere liderazgo fuerte que impulse el cambio y equipos multidisciplinarios enfocados en
El documento describe el enfoque basado en procesos y sus principios. Explica que este enfoque implica identificar, gestionar e interrelacionar los procesos de una organización para garantizar resultados que satisfagan a los clientes. También describe tres elementos clave de este enfoque: elaborar mapas de procesos, identificar procesos específicos y documentarlos. Finalmente, explica posibles estrategias para que la vieja gerencia de una organización se transforme y adopte una cultura basada en el desempeño y la mejora continua.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
Curso Gestión de Procesos FEB.2014 - Dr. Miguel Aguilar SerranoMiguel Aguilar
Este documento trata sobre la planeación operativa con visión estratégica en el gobierno estatal. Describe los componentes organizacionales que deben considerarse como parte de la administración del cambio, incluyendo la planeación estratégica, procesos, tecnología, presupuesto por resultados, rediseño organizacional, factor humano y evaluación de la gestión pública. También habla sobre la necesidad de alinear estratégicamente los objetivos operativos con los objetivos estratégicos para lograr resultados e impactos a través de la ejecuc
El documento habla sobre benchmarking. Define benchmarking como un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores líderes para mejorar. Explica que existen diferentes definiciones de benchmarking pero comparten elementos como ser un proceso de aprendizaje y mejora continua basado en comparar las mejores prácticas de cualquier industria. También describe diferentes tipos de benchmarking como interno, competitivo y funcional para mejorar diferentes aspectos como calidad, productividad y tiempo.
Este documento discute la organización del sistema de conversión en una empresa. Explica el diseño de puestos, incluyendo decisiones como la capacitación cruzada de trabajadores y el uso de trabajadores temporales. También cubre normas de producción, medición del trabajo y administración de proyectos. El objetivo general es controlar los procesos internos de una empresa para entregar mayor valor al cliente de forma eficiente.
Este documento presenta una metodología para aplicar benchmarking a la reingeniería de procesos. Introduce el benchmarking, sus antecedentes y definición. Luego, describe una metodología de 7 etapas que incluye generar el ambiente adecuado, seleccionar procesos objetivo, encontrar socios de benchmarking, recopilar y analizar datos, implantar mejoras, y monitorear los resultados. El objetivo es medir procesos contra líderes de la industria para identificar áreas de mejora y lograr la excelencia operativa.
El documento describe la importancia creciente de los procesos como base de la gestión empresarial. Explica que los procesos se consideran actualmente la base operativa de muchas organizaciones y gradualmente se están convirtiendo en la base estructural de más empresas. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora y la Reingeniería. Finalmente, analiza la evolución del enfoque, desde la gestión individual de procesos hacia la gestión integral basada en todos los procesos de
El documento describe la importancia creciente de los procesos como base de la gestión empresarial. Explica que los procesos se consideran actualmente la base operativa de muchas organizaciones y que gradualmente se están convirtiendo en la base estructural de más empresas. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora, la Reingeniería y los modelos de gestión basados en procesos como el mapa de procesos y el cuadro de mando integral.
El documento presenta información sobre diferentes indicadores de productividad y eficiencia que pueden usarse para medir el rendimiento de procesos, incluyendo la productividad total, productividad del trabajo, productividad técnica, eficiencia técnica y eficiencia total de la planta. También define términos clave relacionados con la calidad como requisito, grado, satisfacción del cliente y capacidad.
Este documento describe el uso de simulación para mejorar la operación de centros de distribución. La simulación permite (1) analizar alternativas de diseño y automatización antes de realizar inversiones, (2) estudiar "qué pasaría si" escenarios, y (3) tomar decisiones operativas basadas en el desempeño predicho. El documento explica cómo desarrollar modelos de simulación de los cinco procesos clave y utilizar la simulación para responder preguntas y seleccionar la mejor alternativa de diseño.
El documento describe las siete herramientas básicas de calidad, que son técnicas gráficas utilizadas para resolver problemas relacionados con la calidad de productos. Estas herramientas incluyen hojas de control, histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto, estratificación, diagramas de dispersión y gráficas de control. Cuando se aplican de manera sistemática, estas siete herramientas pueden resolver hasta el 95% de los problemas relacionados con la calidad.
El documento describe la evolución de los procesos como base para la gestión de empresas. Explica que inicialmente las empresas gestionaban procesos individualmente, pero que luego pasaron a una visión donde los procesos son la base integral del sistema de gestión empresarial. También detalla métodos para la mejora continua de procesos como una forma de adaptarse a cambios en el mercado y satisfacer necesidades de clientes.
El documento compara el enfoque organizacional tradicional con el enfoque por procesos. El enfoque por procesos se centra en evaluar y mejorar los procesos en lugar de culpar a las personas por los errores. Este enfoque lleva a una mayor satisfacción de los clientes, aprendizaje organizacional continuo y resultados orientados al cliente.
Este documento presenta varias herramientas de gestión de calidad como Six Sigma, 5S, Pareto y el diagrama de Ishikawa. Explica que Six Sigma es una estrategia para reducir defectos a niveles de 3.4 por millón mediante las 5 fases DMAIC. También describe la metodología 5S, la cual consiste en 5 pasos (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shituke) para organizar y limpiar el espacio de trabajo. Finalmente, menciona brevemente el diagrama de Pareto y el diagrama
1. El documento habla sobre los sistemas de calidad y cómo mejoran los productos de una empresa. 2. Explica que un sistema de calidad incluye la estructura organizativa, procesos y responsabilidades para llevar a cabo la gestión empresarial. 3. Los sistemas de calidad traen beneficios como reducir costos y errores para mejorar la satisfacción de los clientes.
La reingeniería de procesos busca simplificar y hacer más eficientes los procesos mediante el uso de nuevas tecnologías. Esto permite rediseñar los procesos para mejorar su eficacia y eficiencia, agilizar trámites, aumentar la satisfacción ciudadana y reducir costos innecesarios. El proceso de reingeniería implica analizar la situación actual, proponer soluciones para optimizar los procesos identificando pasos innecesarios, e implementar un nuevo modelo usando herramientas informáticas.
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos (BPR, por sus siglas en inglés). Explica que la BPR implica rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en áreas como costos, calidad y servicio. Luego resume los conceptos clave de la BPR y describe las etapas típicas de la metodología, incluyendo la identificación, análisis y mejora de procesos, así como la implementación de un plan de acciones.
Administración de operaciones dentro de una empresa, puede emplearse en varias áreas de la empresa como: finanzas,marketing,calidad,recursos humanos. En la cual administra los procesos productivos tanto de bines y servicios.
El documento trata sobre conceptos relacionados con la administración de operaciones y la productividad empresarial. Explica el origen de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial y su evolución hacia una profesión académica. También define conceptos como productividad, competitividad, proceso industrial y producto/servicio; y destaca la importancia de mejorar la productividad para aumentar la rentabilidad de una empresa.
La gestion por procesos su papel e importanciafabianximena
Este documento describe la importancia creciente de la gestión por procesos en las empresas. Explica que los procesos son secuencias ordenadas de actividades que transforman entradas en resultados para los clientes, y que cruzan límites funcionales para mejorar la cooperación. También señala que la adaptación constante de los procesos a las necesidades cambiantes de los clientes es fundamental para el éxito continuo de una empresa en entornos dinámicos.
El documento describe los principios fundamentales de la reingeniería según Michael Hammer, quien la define como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras en medidas como costo, calidad y servicio. Explica que la reingeniería y la administración de calidad total son compatibles y se complementan, enfocándose ambas en el cliente. Luego detalla 7 reglas clave de la reingeniería como organizar procesos por resultados y no tareas, ubicar decisiones donde se realiza el trabajo, y capturar información una sola vez en la fuente
La reingeniería implica rediseñar procesos de negocio de forma radical para lograr mejoras significativas en áreas clave como costos, calidad, servicio y velocidad. Requiere abandonar viejos procesos y buscar nuevos que agreguen valor al cliente. Las fuerzas del cambio, como la competencia y los consumidores, obligan a las empresas a rediseñar procesos para satisfacer mejor las necesidades actuales del mercado. La reingeniería requiere liderazgo fuerte que impulse el cambio y equipos multidisciplinarios enfocados en
El documento describe el enfoque basado en procesos y sus principios. Explica que este enfoque implica identificar, gestionar e interrelacionar los procesos de una organización para garantizar resultados que satisfagan a los clientes. También describe tres elementos clave de este enfoque: elaborar mapas de procesos, identificar procesos específicos y documentarlos. Finalmente, explica posibles estrategias para que la vieja gerencia de una organización se transforme y adopte una cultura basada en el desempeño y la mejora continua.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
Curso Gestión de Procesos FEB.2014 - Dr. Miguel Aguilar SerranoMiguel Aguilar
Este documento trata sobre la planeación operativa con visión estratégica en el gobierno estatal. Describe los componentes organizacionales que deben considerarse como parte de la administración del cambio, incluyendo la planeación estratégica, procesos, tecnología, presupuesto por resultados, rediseño organizacional, factor humano y evaluación de la gestión pública. También habla sobre la necesidad de alinear estratégicamente los objetivos operativos con los objetivos estratégicos para lograr resultados e impactos a través de la ejecuc
El documento habla sobre benchmarking. Define benchmarking como un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores líderes para mejorar. Explica que existen diferentes definiciones de benchmarking pero comparten elementos como ser un proceso de aprendizaje y mejora continua basado en comparar las mejores prácticas de cualquier industria. También describe diferentes tipos de benchmarking como interno, competitivo y funcional para mejorar diferentes aspectos como calidad, productividad y tiempo.
Este documento discute la organización del sistema de conversión en una empresa. Explica el diseño de puestos, incluyendo decisiones como la capacitación cruzada de trabajadores y el uso de trabajadores temporales. También cubre normas de producción, medición del trabajo y administración de proyectos. El objetivo general es controlar los procesos internos de una empresa para entregar mayor valor al cliente de forma eficiente.
Este documento presenta una metodología para aplicar benchmarking a la reingeniería de procesos. Introduce el benchmarking, sus antecedentes y definición. Luego, describe una metodología de 7 etapas que incluye generar el ambiente adecuado, seleccionar procesos objetivo, encontrar socios de benchmarking, recopilar y analizar datos, implantar mejoras, y monitorear los resultados. El objetivo es medir procesos contra líderes de la industria para identificar áreas de mejora y lograr la excelencia operativa.
El documento describe la importancia creciente de los procesos como base de la gestión empresarial. Explica que los procesos se consideran actualmente la base operativa de muchas organizaciones y gradualmente se están convirtiendo en la base estructural de más empresas. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora y la Reingeniería. Finalmente, analiza la evolución del enfoque, desde la gestión individual de procesos hacia la gestión integral basada en todos los procesos de
El documento describe la importancia creciente de los procesos como base de la gestión empresarial. Explica que los procesos se consideran actualmente la base operativa de muchas organizaciones y que gradualmente se están convirtiendo en la base estructural de más empresas. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora, la Reingeniería y los modelos de gestión basados en procesos como el mapa de procesos y el cuadro de mando integral.
El documento presenta información sobre diferentes indicadores de productividad y eficiencia que pueden usarse para medir el rendimiento de procesos, incluyendo la productividad total, productividad del trabajo, productividad técnica, eficiencia técnica y eficiencia total de la planta. También define términos clave relacionados con la calidad como requisito, grado, satisfacción del cliente y capacidad.
Este documento describe el uso de simulación para mejorar la operación de centros de distribución. La simulación permite (1) analizar alternativas de diseño y automatización antes de realizar inversiones, (2) estudiar "qué pasaría si" escenarios, y (3) tomar decisiones operativas basadas en el desempeño predicho. El documento explica cómo desarrollar modelos de simulación de los cinco procesos clave y utilizar la simulación para responder preguntas y seleccionar la mejor alternativa de diseño.
El documento describe las siete herramientas básicas de calidad, que son técnicas gráficas utilizadas para resolver problemas relacionados con la calidad de productos. Estas herramientas incluyen hojas de control, histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de causa-efecto, estratificación, diagramas de dispersión y gráficas de control. Cuando se aplican de manera sistemática, estas siete herramientas pueden resolver hasta el 95% de los problemas relacionados con la calidad.
El documento describe la evolución de los procesos como base para la gestión de empresas. Explica que inicialmente las empresas gestionaban procesos individualmente, pero que luego pasaron a una visión donde los procesos son la base integral del sistema de gestión empresarial. También detalla métodos para la mejora continua de procesos como una forma de adaptarse a cambios en el mercado y satisfacer necesidades de clientes.
El documento compara el enfoque organizacional tradicional con el enfoque por procesos. El enfoque por procesos se centra en evaluar y mejorar los procesos en lugar de culpar a las personas por los errores. Este enfoque lleva a una mayor satisfacción de los clientes, aprendizaje organizacional continuo y resultados orientados al cliente.
Este documento presenta varias herramientas de gestión de calidad como Six Sigma, 5S, Pareto y el diagrama de Ishikawa. Explica que Six Sigma es una estrategia para reducir defectos a niveles de 3.4 por millón mediante las 5 fases DMAIC. También describe la metodología 5S, la cual consiste en 5 pasos (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shituke) para organizar y limpiar el espacio de trabajo. Finalmente, menciona brevemente el diagrama de Pareto y el diagrama
1. El documento habla sobre los sistemas de calidad y cómo mejoran los productos de una empresa. 2. Explica que un sistema de calidad incluye la estructura organizativa, procesos y responsabilidades para llevar a cabo la gestión empresarial. 3. Los sistemas de calidad traen beneficios como reducir costos y errores para mejorar la satisfacción de los clientes.
Este documento trata sobre los sistemas de calidad. Explica que un sistema de calidad es el conjunto de estructuras, procesos y responsabilidades que una organización implementa para gestionar la calidad. Luego describe las funciones, características, beneficios y certificación de los sistemas de calidad, así como el proceso de mejora continua y planificación requeridos.
Este documento describe la metodología utilizada para definir el perfil de competencias del Tecnólogo Químico Industrial mediante el método ETED. Se realizaron entrevistas focalizadas a técnicos químicos para identificar las competencias necesarias para el puesto. Luego, el equipo de seguimiento analizó la información y validó el perfil de competencias definido. El objetivo final fue establecer las habilidades y conocimientos requeridos para que los técnicos químicos desempeñen su rol de manera efectiva.
El documento presenta el perfil profesional y académico del profesor Jorge M. Salcedo. Detalla su experiencia laboral y docente en diversas universidades e instituciones. Además, introduce el curso sobre sistemas que gobiernan el mundo y las personas, describiendo los tipos de motivación y liderazgo. Finalmente, resume los conceptos básicos sobre ciencia, ingeniería, tecnología y líneas de investigación en ingeniería industrial.
El documento presenta una tabla comparativa de diferentes normas y estándares de calidad para sistemas de TI. Describe normas como ISO 9001, ISO 15504, ISO 9004, ISO/TS 16949, ISO 14001, CMMI, PSP y TSP, explicando quién las normaliza, su descripción, ventajas, ejemplos de aplicación. Concluye que los estándares son importantes para desarrollar proyectos con buena calidad dado que existen muchos proyectos de alta calidad en la actualidad.
Este documento presenta la agenda de la clase sobre la cadena de suministro impartida por el profesor M. A Arturo Sandoval. La agenda incluye una presentación del profesor, el reglamento de la clase, la forma de trabajo del profesor, y la planeación y revisión del programa de la materia. También incluye el perfil académico y profesional del profesor Sandoval.
Cordial saludo señor tutor y compañeros de grupo colaborativo.
Este es un trabajo de estudiantes de la UNAD en cuanto al tema:
Anexo las diapositivas actualizadas, solo faltan de la 13 a la 21, favor revisar ya que anexé información y cambié algunas de ellas porque tenían mucha letra y es antipedagógico como lo mencionó un compañero.
Debemos finalizar esto el día de mañana martes para enviarlas en slideshare el miercoles a más tardar.
El usuario para:
www.slideshare.net
es: jgomezmon
Cuando terminemos la presentación en power point yo la subo con el usuario creado de acuerdo a la rúbrica de evaluación.
Sinceramente;
Jhonnier Gómez Montes
Código 88223609
Grupo: 102058-255
Ing. Telecomunicaciones CEAD JAG Bogotá
Correo y messenger: jhonnier.gomez@correo.policia.gov.co
Skipe: jhonnier.gomez2
312 55 45 009
Grupo:255- Evaluacion final diseno_de_proyectos_4jgomezmon
Este es un trabajo de estudiantes de la UNAD en cuanto al tema: PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL COMO ALTERNATIVA PARA EL AUMENTO DEL RENDIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE OCAÑA Y LA PROVINCIA, organizado por el grupo Grupo: 102058-255 .
Sinceramente;
Jhonnier Gómez Montes
Código 88223609
Grupo: 102058-255
Ing. Telecomunicaciones CEAD JAG Bogotá
Correo y messenger: jhonnier.gomez@correo.policia.gov.co
Skipe: jhonnier.gomez2
312 55 45 009
Este documento presenta el informe de un trabajo colaborativo realizado por 4 estudiantes de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia sobre la empresa Autopartes TRACTEC S.A. El informe incluye un diagnóstico de la empresa, una planeación estratégica con misión, visión, política de calidad y objetivos, y un análisis DOFA. El diagnóstico encontró que la empresa carece de algunos requisitos de la norma ISO 9001:2008 como un comité de calidad y métodos para medir la satisfacción del cliente. La plane
Proyecto de investigacion presentacionVíctor Huisa
Este proyecto de investigación propone implementar el modelo de calidad de las 5S y evaluar su influencia en el cambio de actitud hacia la conservación del medio ambiente en los estudiantes de sexto ciclo de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad San Pedro en el Perú. El documento revisa los antecedentes y fundamentos científicos del modelo 5S, así como varios ejemplos previos de su implementación en diferentes empresas y organizaciones. El objetivo general es medir el impacto de las 5S en la conciencia ambiental de los
Este documento presenta una tabla comparativa de las normas y estándares de calidad más importantes para sistemas de tecnologías de la información. Explica brevemente cada norma, incluyendo quién la normaliza, su descripción, ventajas, beneficios y ejemplos de aplicación. El objetivo es ayudar a comprender mejor cómo estas normas y estándares sirven para desarrollar software de calidad y ayudan a las empresas a funcionar correctamente.
El documento resume varias normas relacionadas con la calidad en sistemas de información y tecnología. Brevemente describe los objetivos y componentes clave de las normas ISO 9001 sobre auditoría de sistemas de calidad, ISO 9126 sobre métricas para evaluar la calidad de software, ISO 10006 sobre directrices para gestión de calidad en proyectos, ISO 27001 sobre sistemas de gestión de seguridad de la información, ISO 20000 sobre gestión de servicios de TI, y MOPROSOFT como modelo para mejorar procesos de desarrollo de software.
Cordial saludo señor tutor y compañeros de grupo colaborativo.
Este es un trabajo de estudiantes de la UNAD en cuanto al tema: PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL COMO ALTERNATIVA PARA EL AUMENTO DEL RENDIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE OCAÑA Y LA PROVINCIA, organizado por el grupo Grupo: 102058-255 .
Sinceramente;
Jhonnier Gómez Montes
Código 88223609
Grupo: 102058-255
Ing. Telecomunicaciones CEAD JAG Bogotá
Correo y messenger: jhonnier.gomez@correo.policia.gov.co
Skipe: jhonnier.gomez2
312 55 45 009
Este documento describe un proyecto para implementar un sistema de mejora continua en el área de producción de la empresa Hermoplas S.R.Ltda. mediante la aplicación de la metodología PHVA. Se realizó un diagnóstico que identificó las causas que afectan la productividad y se analizaron las métricas de productividad. Se implementaron las 5S y una nueva distribución de planta, logrando mejorar la productividad un 10%. El análisis financiero determinó que la implementación del proyecto es viable y mejorará la rent
El documento habla sobre los sistemas de información y su ámbito organizacional. Explica que los sistemas de información son herramientas importantes para recopilar y procesar datos que permitan tomar decisiones eficientes. También describe los pasos para determinar los requerimientos de información, analizar las necesidades del sistema e implementar un diseño recomendado.
Este documento presenta los conceptos clave relacionados con el modelado de negocios. Explica que el modelado de negocios implica especificar formalmente cómo funciona un negocio a través de la identificación de procesos, reglas, productos y relaciones. También describe las seis fases del modelado de negocios que incluyen definir objetivos, analizar el entorno, identificar clientes y productos, mapear subsistemas, modelar procesos y especificar reglas de negocio. El propósito final es crear modelos de negocios completos
El documento presenta información sobre una capacitación sobre auditoría de sistemas dictada por el Prof. José Molina. Los objetivos de la capacitación son capacitar a los estudiantes sobre la importancia de la auditoría de sistemas y su relación con la administración, y conocer el concepto de auditoría de sistemas. El documento también cubre temas como las etapas de una auditoría de sistemas, los objetivos generales de una auditoría de sistemas, y las competencias requeridas para realizar auditorías de sistemas.
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
La Unidad Eudista de Espiritualidad se complace en poner a su disposición el siguiente Triduo Eudista, que tiene como propósito ofrecer tres breves meditaciones sobre Jesucristo Sumo y Eterno Sacerdote, el Sagrado Corazón de Jesús y el Inmaculado Corazón de María. En cada día encuentran una oración inicial, una meditación y una oración final.
SEMIOLOGIA DE HEMORRAGIAS DIGESTIVAS.pptxOsiris Urbano
Evaluación de principales hallazgos de la Historia Clínica utiles en la orientación diagnóstica de Hemorragia Digestiva en el abordaje inicial del paciente.
PPT_Servicio de Bandeja a Paciente Hospitalizado.pptx
Admon de-capital-humano (2)
1. P á g i n a 1 | 30
INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
UPIICSA
INGENIERÍA DE LA
PRODUCTIVIDAD Y DISEÑO DEL
TRABAJO
RIVERA RUBIO FRANCISCO
Secuencia 2IM30
González López José Luis
2. P á g i n a 2 | 30
El Grupo de Empresas INTERMAS se encuentra presente en los cinco
continentes, atendiendo a nuestros clientes en más de 50 países de todo el
mundo para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos.
Nuestra filosofía se basa en ser una empresa orientada a los requerimientos del
cliente y adaptarla perfectamente a las constantes evoluciones del mercado.
Debido a ello, dedicamos una parte importante de nuestros recursos a la
investigación y desarrollo, única fórmula para mantener el compromiso de mejora
que tenemos con nuestros clientes, proveedores y colaboradores.
Nuestros puntos estratégicos de referencia a largo plazo se soportan en tres ejes
principales:
Ser fabricantes con una visión global de la gestión
Seguir siendo líderes internacionales con implantación de filiales
comerciales/industriales en las zonas geográficas del mundo donde exista
potencial de crecimiento para nuestro grupo de empresas.
Continuar desarrollando nuestra presencia en las siete divisiones
comerciales donde desarrollamos nuestra actividad global.
VISIÓN
El proceso productivo de INTERMAS consiste en la obtención de mallas
mediante extrusión y tejido de plásticos, utilizando como materia prima
base el polietileno y el polipropileno, productos inocuos, no contaminantes
y 100% reciclables. El hecho de que no exista ningún residuo durante el
proceso productivo supone un considerable ahorro energético y permite la
cohabitación entre progreso y medio ambiente.
INTERMAS ha sido la primera empresa española de transformación de
plásticos que ha obtenido el Certificado de Gestión Medioambiental, según
la norma ISO 14001, para todas sus instalaciones industriales de Linares
del Vallés. La Política Medioambiental de INTERMAS tiene como objetivo
prioritario promover el respeto y la preservación del Medio Ambiente.
3. P á g i n a 3 | 30
MISIÓN
• INTERMAS tiene como objetivo prioritario el diseño, la fabricación y la
comercialización de mallas plásticas, el cumplimiento de las
especificaciones establecidas y los requisitos reglamentarios, y la
satisfacción de las expectativas y necesidades de nuestros clientes
• La Calidad siempre ha sido uno de los ejes estratégicos de INTERMAS.
Prueba de ello es nuestro certificado de registro de empresa según ISO
9001:2000, obtenido en el año 1994
"La calidad es la satisfacción del cliente"
La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa
que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La
palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto
de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto o
servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad
del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el
contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de vida, etc.
DISEÑO METODOLÓGICO
TIPO DE ESTUDIO
El estudio realizado en la empresa INTERMAS, es de tipo no experimental, debido
a que se realizó sin manipular deliberadamente las variables de estudio, además
toda la información fue recogida en su contexto natural. Este tipo de estudio
sugiere la formulación de objetivos y/o preguntas de investigación y suponen la
comprobación empírica de este conjunto de preguntas, las cuales se desprende
del objetivo de la investigación.
Según el Nivel de Profundidad y amplitud de las variables:
Descriptiva: Esta investigación es de tipo descriptiva debido a que presenta una
información detallada, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y
4. P á g i n a 4 | 30
composición de las operaciones que involucran el proceso, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento.
Exploratorio: Porque permite analizar lo que realmente está pasando en la
empresa INTERMAS, y los factores que están afectando la eficiencia del servicio
del operario al cliente.
De campo: Para obtener información significativa esta investigación se apoya en
informaciones de entrevistas y la observación directa obtenidas con visitas a la
empresa.
Aplicado: Debido a que a través del mismo se podrá dar cabida a una propuesta
que garantice el mejoramiento y buen funcionamiento en el proceso de trabajo
que se realiza actualmente en la empresa INTERMAS.
Evaluativo: Según la evaluación del objeto a estudiar, se estimará el contexto y las
posibles causas que generan el problema en el área de estudio.
RECURSOS
En este estudio se emplearon las siguientes herramientas o recursos para
la recolección de datos:
Observación directa: Que es un proceso sistemático por el cual se perciben
hechos y fenómenos directa e indirectamente.
Las entrevistas y visitas: Con la finalidad de obtener y conseguir respuestas
relacionadas al problema en estudio.
Internet: Medio de comunicación y análisis documental que permite
reunir información específica de los temas desarrollados en el estudio
realizado.
Cámara digital: Utilizada para obtener un respaldo visual de las actividades
y procedimientos desarrollados.
PROCEDIMIENTO
El procedimiento que se realizó para la obtención de los datos en la
empresa INTERMAS, fueron los siguientes:
Tomar la información suministrada por la muestra descrita anteriormente, la
cual se realizó mediante una entrevista no estructurada con la finalidad de
desglosar los procesos específicos, para posteriormente determinar los
posibles problemas o situaciones críticas inherentes a cada proceso lo cual
conllevaría a la situación actual de la empresa.
Visita a las instalaciones de la empresa
Definición y formulación del problema, considerando áreas, equipos y
personas involucradas, teniendo en cuenta prioridad de urgencia e
5. P á g i n a 5 | 30
importancia que pueda afectar al proceso en general, incluyendo también
las recomendaciones y sugerencias recibidas del personal de la empresa
las cuales encaminan a determinar la problemática de una manera más
enfocada y precisa.
Delimitación del problema. Todos aquellos factores que estén involucrados
directa o indirectamente en la recepción del plato principal de comida
del cliente serán tomados en cuenta para que tengan un funcionamiento
óptimo.
Formulación de los objetivos específicos y general de la investigación.
Consultar y analizar las fuentes de información escritas para establecer un
marco teórico referente al tipo de estudio y empresa en la cual se está
investigando.
Descripción de la situación actual de la empresa, abarcando toda la
problemática existente determinada gracias a la información suministrada
mediante la aplicación del marco teórico.
Analizar toda la información reunida, a través de un examen crítico de
todos los aspectos de la investigación: entrevistas, interrogatorios, entre
otros.
Elaborar serie de propuestas y recomendaciones con la finalidad de
resolver o reducir los defectos existentes en cuestión.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Presentar una propuesta para que los trabajadores estén en una mejor instancia
en su respectiva área de labores, logrando así que el personal trabaje de una
manera más eficiente y en un ambiente seguro para que el modo de producción
de la empresa se optimice considerablemente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Consultar en la bibliografía diversos modelos de seguridad para definir
reglas que se puedan seguir de manera viable.
Analizar el área de producción para una reubicación de maquinaria y
equipo, particularmente el obsoleto.
6. P á g i n a 6 | 30
Verificar sí las áreas de protección de la maquinaria están bien definidas
(visibles), para que eviten accidentes
Revisar si hay los suficientes extintores y si hay señalamientos de
evacuación, sobre todo si están en lugares adecuados.
Hacer una propuesta de cursos de capacitación para que preparen a los
trabajadores con las herramientas básicas para que sepan que hacer en caso de
un accidente dentro del área de trabajo, así como en desastres naturales.
JUSTIFICACIÓN
Mediante los siguientes tipos de razones vamos a justificar la relevancia de
nuestra investigación:
RAZONES TEORICAS
• Consideramos que la teoría para este tipo de investigaciones es útil porque
describe, explica y predice el fenómeno o hecho al que se refiere.
• Otra razón es que organiza el conocimiento al respecto y orienta la
investigación que se lleva a cabo sobre el fenómeno en estudio.
RAZONES ACADÉMICAS
• Consideramos que este tipo de investigaciones son una herramienta de
transformación intelectual y emocional de un Ingeniero Industrial si se la da la
verdadera dimensión que debe tener.
• Nos ayuda a adquirir conocimientos que posteriormente nos servirán para
desarrollar futuras investigaciones en nuestro crecimiento profesional.
RAZONES METODOLÓGICAS
• Nuestra investigación ayudará a reducir tiempos a futuras investigaciones,
ya que se pueden basar en nuestros métodos de recolección de datos y
representaciones gráficas para hacer más dinámica su indagación y llegar a su
objetivo de una manera un poco más simple.
7. P á g i n a 7 | 30
• Nuestra investigación tiene una relevancia considerable, ya que podemos
diseñar un modelo metodológico para la prevención de accidentes y la seguridad
industrial, basado en otros modelos, sistemas y métodos ya existentes; lo cual
ayudaría a reducir tiempo y esfuerzo a futuros investigadores de temas y
problemáticas relacionadas.
RAZONES SOCIALES
• Al realizar nuestra investigación estaremos resolviendo un problema que
aqueja a la empresa, lo cual le ayudará a tener un mejor desempeño y tendrá
como consecuencia que la empresa crezca y esta tenga que contratar a nuevo
personal; socialmente nuestra investigación así estaría influyendo indirectamente
con la creación de fuentes de empleo.
• El que nuestra investigación colabore con la prevención de accidentes
ayudará a reducir niveles y estándares en cuanto al número de personas
pensionadas o incapacitadas por una lesión permanente ocasionada en el trabajo,
por lo que socialmente la investigación proporcionará bases para mejorar la
integridad de las personas empleadas dentro de la empresa, específicamente en
las líneas de producción.
RAZONES ECONÓMICAS
• En una investigación como la nuestra servirá para que la empresa no tenga
gastos innecesarios, invirtiendo de más en señalamientos o extintores en lugares
que no hacen falta, sino que solo compre y utilice los suficientes en lugares
adecuados.
• De igual manera esta investigación puede hacer que la empresa reduzca
costos, con la prevención de accidentes de la empresa ahorraría el dinero que se
pudo haber gastado en gastos médicos y/o indemnización a trabajadores
afectados.
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Para la investigación de campo realizamos mediante la utilización de
cuestionarios que nos permitieron recaudar información directa y precisa acerca
8. P á g i n a 8 | 30
de los lugares donde ocurren los fenómenos o hechos que se investigan, además
de los indicadores que intervienen en el problema a resolver.
1.- ¿Cree que la seguridad del empleado es importante dentro de la empresa?
a) Es óptimo
b) No tiene importancia
c) Tal vez
d) Es esencial para que nosotros podamos trabajar con confianza
2.- ¿Las herramientas para evitar un incendio están a la vista?
a) En esta empresa no manejan ese tipo de cosas
b) Están en áreas específicas
c) Están detrás de las máquinas
d) Los tienen guardados
3- ¿La empresa le ha dado cursos de prevención de accidentes y manejo de
herramientas de auxilio?
a) La empresa no da cursos
b) Sólo cuando se entra en labor en la línea
c) La empresa da cursos sólo cuando alguien resulta accidentado
d) Regularmente la empresa da cursos de preparación
4.- ¿En la línea que labora los lineamientos de la seguridad están presentes y en
condiciones óptimas?
a) No dan mantenimiento a las restricciones de seguridad
b) Dan mantenimiento cuando las restricciones de seguridad están muy
desgastadas
c) Las restricciones de seguridad están en muy buenas condiciones siempre
d) En la empresa no tienen lineamientos de seguridad
9. P á g i n a 9 | 30
5.- ¿letreros, avisos y señalamientos de seguridad están en los lugares correctos
así como en lugares que se puedan apreciar fácilmente?
a) Solo se encuentran en las puertas principales
b) Están en lugares muy altos y escondidos
c) Todo tipo de letreros y avisos se encuentran en todos lugares
d) Se encuentran en los lugares importantes de la empresa únicamente
6.- ¿conoce usted el programa de salud ocupacional y seguridad industrial de su
empresa?
a) Si b) No
7-. Durante la permanencia en la empresa, alguna vez ha sido incapacitado (a),
por alguna de las siguientes causas:
a) Accidente de trabajo
b) Enfermedad general
c) Enfermedad hospitalaria
d) Enfermedad ambulatoria
e) Nunca ha sido incapacitado
8.- ¿Cuáles de los siguientes elementos de protección utiliza usted en su área
durante su jornada laboral?
a) Guantes
b) Tapabocas
c) Tapa oídos
d) Arnés
e) Botas
f) Gafas
g) Uniforme y/o bata
h) Casco
9.- ¿En caso de alguna accidente de trabajo, sabe usted a quien dirigirse?
10. P á g i n a 10 | 30
a) Si b) No
10. ¿Cuáles son los accidentes más comunes en tu área?
a) Quemaduras
b) Fracturas
c) Cortaduras
d) Caídas
RECOLECCIÓN DE DATOS
Una vez hecha la Investigación de Campo, procederemos a vaciar la información
obtenida en los cuestionarios en un cuadro comparativo dentro de una hoja de
cálculo, con la finalidad de poder interpretarlos de una mejor manera y así tener
una idea más clara de las posibles soluciones al problema en cuestión.
Pregunta y opciones Respuestas
1. ¿Cree que la seguridad del empleado es importante dentro de la
empresa?
a) Es óptimo 7
b) No tiene importancia 0
c) Tal vez 2
d) Es esencial para que nosotros podamos trabajar con confianza 6
2. ¿Las herramientas para evitar un incendio están a la vista?
a) En esta empresa no manejan ese tipo de cosas 9
b) Están en áreas específicas 4
c) Están detrás de las máquinas 0
d) Los tienen guardados 2
3. ¿La empresa le ha dado cursos de prevención de accidentes y
manejo de
Herramientas de auxilio?
a) La empresa no da cursos 2
b) Sólo cuando se entra en labor en la línea 7
c) La empresa da cursos sólo cuando alguien resulta accidentado 3
d) Regularmente la empresa da cursos de preparación 3
4. ¿En la línea que labora, los lineamientos de la seguridad están
presentes y en
Condiciones óptimas?
a) No dan mantenimiento a las restricciones de seguridad 3
b) Dan mantenimiento cuando las restricciones de seguridad están
muy desgastadas 7
c) Las restricciones de seguridad están en muy buenas condiciones 5
11. P á g i n a 11 | 30
siempre
d) En la empresa no tienen lineamientos de seguridad 0
5. ¿Letreros, avisos y señalamientos de seguridad están en los lugares
correctos así
como en lugares en los que se puedan apreciar facilmente?
a) Solo se encuentran en las puertas principales 3
b) Están en lugares muy altos y escondidos 2
c) Todo tipo de letreros y avisos se encuentran en todos lugares 6
d) Se encuentran en los lugares importantes de la empresa unicamente 4
6. ¿Conoce usted el programa de salud ocupacional industrial de su
empresa?
a) Si 8
b) No 7
7. ¿Durante su permanencia en la empresa, alguna vez ha sido
incapacitado (a), por
alguna de las siguientes causas?
a) Accidente de trabajo 6
b) Enfermedad general 5
c) Enfermedad hospitalaria
d) Enfermedad ambulatoria 2
e) Nunca ha sido discapacitado 2
8. ¿Cuáles de los siguientes elementos de protección utiliza usted en
su área
durante su jornada laboral?
a) Guantes 8
b) Tapabocas 6
c) Tapa oídos 0
d) Arnés 0
e) Botas 4
f) Gafas 6
g) Uniforme 9
h) Casco 0
9. ¿En caso de algún accidente de trabajo, sabe usted a quien dirigirse?
a) Si 11
b) No 4
10. ¿Cuáles son los accidentes más comunes en tu área?
a) Quemaduras 4
b) Fracturas 3
c) Cortaduras 4
12. P á g i n a 12 | 30
d) Caídas 4
Una vez vaciados los datos en una tabla, procedimos a realizar representaciones
gráficas, que nos ayudaron a hacer una comparación entre los datos de una
manera más rápida y precisa, y así deducir cuáles podrían ser las tendencias del
comportamiento del problema que estamos investigando, nos apoyamos en
diagramas de pastel e histogramas; ya que el objetivo de esta representación es
que los datos se observen de manera más clara y precisa.
Realizamos una representación por cada pregunta del cuestionario, esto nos
permite hacer un análisis más detallado de los indicadores a analizar.
1. ¿Cree que la seguridad del empleado es importante dentro de la empresa?
a) Es óptimo
b) No tiene importancia
c) Tal vez
d) Es esencial para que
nosotros podamos
trabajar con confianza
0
2
4
6
8
10
a) En esta
empresa no
manejan ese tipo
de cosas
b) Están en áreas
específicas
c) Están detrás
de las máquinas
d) Los tienen
guardados
2. ¿Las herramientas para evitar un incendio están a la vista?
Personas
13. P á g i n a 13 | 30
0
1
2
3
4
5
6
7
a) La empresa
no da cursos
b) Sólo cuando
se entra en
labor en la
línea
c) La empresa
da cursos sólo
cuando alguien
resulta
accidentado
d)
Regularmente
la empresa da
cursos de
preparación
3. ¿La empresa le ha dado cursos de prevención de accidentes y
manejo de herramientas de auxilio?
a) No dan mantenimiento
a las restricciones de
seguridad
b) Dan mantenimiento
cuando las restricciones
de seguridad están muy
desgastadas
c) Las restricciones de
seguridad están en muy
buenas condiciones
siempre
4. ¿En la línea que labora, los lineamientos de la seguridad están
presentes y en condiciones óptimas?
Personas
14. P á g i n a 14 | 30
a) Solo se encuentran en
las puertas principales
b) Están en lugares muy
altos y escondidos
c) Todo tipo de letreros y
avisos se encuentran en
todos lugares
d) Se encuentran en los
lugares importantes de la
empresa unicamente
5. ¿Letreros, avisos y señalamientos de seguridad están en los
lugares correctos así como en lugares en los que se puedan
apreciar fácilmente?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
a) Si b) No
6. ¿Conoce usted el programa de salud ocupacional industrial de
su empresa?
Personas
15. P á g i n a 15 | 30
0
1
2
3
4
5
6
7
a) Accidente
de trabajo
b) Enfermedad
general
c) Enfermedad
hospitalaria
d) Enfermedad
ambulatoria
e) Nunca ha
sido
discapacitado
Personas
Personas
7. ¿Durante su permanencia en la empresa, alguna vez ha sido
incapacitado (a), por alguna de las siguientes causas?
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Personas
8. ¿Cuáles de los siguientes elementos de protección utiliza
usted en su área durante su jornada laboral?
16. P á g i n a 16 | 30
10. ¿Cuáles son los accidentes más comunes?
a) Quemaduras
b) Fracturas
c) Cortaduras
d) Caídas
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
a) Quemaduras b) Fracturas c) Cortaduras d) Caídas
a) Si
b) No
9. ¿En caso de algún accidente de trabajo, sabe usted a quien
dirigirse?
17. P á g i n a 17 | 30
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En nuestra visita a la planta de producción, nos dimos cuenta que en la rama de
seguridad industrial podemos encontrar muchos factores que atentan contra la
eficiencia del sistema humano-máquina-trabajo. En primer lugar se observó que el
piso de las líneas de producción es muy resbaloso.
Al caminar por los pasillos se aprecia algunos ductos de agua y vapor que están
dañados y de los cuales en algunos casos gotea agua a una temperatura
considerable. Al continuar caminando por las líneas de producción no logramos
identificar algún extintor cerca de las áreas de trabajo donde intervengan gases
que produzcan algún tipo de fuego, así mismo las líneas de seguridad y avisos de
rutas de evacuación no eran visibles y en ciertos casos confundían. Casi al final
del recorrido se observó que los espacios en las áreas de trabajo eran muy
reducidos, unos trabajadores se estorbaban con otros; había máquinas viejas que
se encontraban a la entrada del almacén lo que provocaba dificultades al trasladar
los entarimados con paquetes de producto.
Finalmente el ingeniero que nos dio el recorrido nos comentó que se habían
presentado quejas del personal por presentar molestias lumbares y de cintura; así
mismo mencionó que anteriormente se suscitaron algunos accidentes como
caídas, cortaduras, y quemaduras por parte del personal operativo.
Después de identificar el problema lo más recomendable es hacer un programa
de capacitación al personal de la empresa para prevenir accidentes dentro de la
planta.
Lo realizaremos de la siguiente manera:
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
CAPACITACIÓN.
18. P á g i n a 18 | 30
LA FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN LAS
EMPRESAS
La capacitación como todo proceso educativo cumple una función eminente; la
formación y actualización de los recursos humanos, reditúa en el individuo como
progreso personal y en beneficio de sus relaciones con el medio social.
En la sociedad actual, la capacitación es considerada como una forma
extraescolar de aprendizaje, necesaria para el desarrollo de cuadros de personal
calificado e indispensable para responder a los requerimientos del avance
tecnológico y elevar la productividad en cualquier organización.
Una empresa que lleva a cabo acciones de capacitación en base a situaciones
reales orientadas hacia la renovación de los conocimientos, habilidades y
actitudes del trabajador, no solamente va a mejorar el ambiente laboral, sino que
además obtendrá un capital humano más competente.
C O N C E P T O D E C A P A C I T A C I Ó N
La relevancia del tema obliga a manejar un concepto práctico de capacitación y a
conocer los objetivos que ésta pretende alcanzar, al operar programas de
formación en el interior de las unidades productivas:
La capacitación es un proceso a través del cual se adquieren, actualizan y
desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor
desempeño de una función laboral o conjunto de ellas.
O B J E T I V O S D E L A C A P A C I T A C I Ó N
1- Fomentar el desarrollo integral de los individuos y en consecuencia el
de la empresa.
2- Proporcionar conocimientos orientados al mejor desempeño en la
19. P á g i n a 19 | 30
ocupación laboral.
3- Disminuir los riesgos de trabajo.
4- Contribuir al mejoramiento de la productividad, calidad y competitividad de las
empresas.
T I P O S D E C A P A C I T A C I Ó N
La capacitación para su análisis, se ha conceptualizado tradicionalmente en dos
aspectos fundamentales: primero, referido a la tarea del sector educativo para
preparar y formar a las personas con el objeto de incorporarlas al mercado
laboral, lo que representa la capacitación para el trabajo.
El segundo aspecto, corresponde a las actividades que realizan las empresas
para la formación integral del personal que desempeña un trabajo en la
organización, por lo que se le denomina capacitación en el trabajo;
modalidades que se detallan a continuación.
Capacitación para el trabajo.- Es la dirigida por un profesor, a jóvenes en
formación académica, impartida por instituciones educativas públicas o privadas,
con el propósito de que los alumnos acumulen conocimientos teóricos impartidos
en base a programas educacionales de carácter general.
El resultado de la formación, se mide en función del contenido del aprendizaje y
por el resultado de los exámenes que presenta el educando, lo que le permite
obtener una calificación y grado académico.
Capacitación en el trabajo- Es la formación y actualización permanente que
proporcionan las empresas a sus trabajadores con base en los requerimientos
detectados por nivel de ocupación.
La finalidad es la de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el
personal para mejorar su desempeño en la organización.
El aprendizaje lo lleva a cabo un instructor o en su caso el supervisor del propio
centro de trabajo y los resultados obtenidos se valoran con respecto al
desempeño del trabajador en su actividad laboral, así como en la productividad y
calidad de la empresa.
20. P á g i n a 20 | 30
Ahora bien, existen otras variables que impactan en el desarrollo de los centros
de trabajo y corresponden a las acciones que realizan las empresas para
contribuir a la formación integral del individuo, entre las que se pueden referir:
Educación Formal para Adultos, que es el esfuerzo llevado a cabo para apoya
al personal en su desarrollo, orientado hacia la educación escolarizada.
Integración de la Personalidad, son las actividades organizadas, o eventos que
mejoran las actitudes del personal hacia sí mismos y sus grupos de trabajo.
Actividades Recreativas y Culturales, son actitudes de esparcimiento
necesario, que favorecen la integración del trabajador con el grupo laboral y su
familia, así mismo le desarrollan la sensibilidad y la creación intelectual y artística.
ORGANIZACIÓN Y OPERACIÓN DEL PROCESO
CAPACITADOR
A). Análisis Situacional
B). Detección de
Necesidades
C). Plan y Programas de Capacitación
D). Operación de las Acciones de
Capacitación E). Evaluación y Seguimiento
de la Capacitación
21. P á g i n a 21 | 30
ORGANIZACIÓN DEL PROCESO CAPACITADOR:
Con el objeto de fomentar en los centros de trabajo el establecimiento de una
infraestructura de capacitación, se ha conformado un mecanismo metodológico
que orienta la elaboración y desarrollo de planes y programas para formar y
actualizar al personal en todos los niveles ocupacionales conforme a las
necesidades reales que presenten las empresas.
Este instrumento técnico denominado Proceso Capacitador consta de cinco
etapas interactuantes, con acciones específicas encaminadas al cumplimiento
de objetivos comunes en la organización.
ANÁLISIS SITUACIONAL.- La capacitación es una alternativa fundamental para
apoyar el crecimiento de las unidades productivas, sobre todo cuando para ello
se realizan esfuerzos planeados y dirigidos en base a situaciones reales, por lo
que es importante una revisión de la empresa, en cuanto a sus objetivos, metas y
políticas laborales, recursos humanos, técnicos, materiales y financieros, etc., así
como la determinación de problemas reflejados en cada puesto de trabajo, todo
esto con la finalidad de disponer de los elementos informativos reales para la
adecuada toma de decisiones y así garantizar el éxito en la preparación integral
de los trabajadores.
DETECCIÓN DE NECESIDADES.- La detección de necesidades de capacitación,
consiste en desarrollar un estudio de la problemática identificada en el análisis
situacional, que abarque cada nivel de ocupación laboral, para ubicar los
problemas que serán resueltos con capacitación y los que requerirán de una
atención distinta por parte de la empresa. Mediante la elaboración y desarrollo de
planes y programas de formación integral, se buscará la solución de los primeros,
dirigiendo el estudio al cumplimiento de los siguientes objetivos:
Determinar si las dificultades se localizan en los trabajadores o en la
organización, con el propósito de identificar al personal que requiere
capacitación.
Identificar las áreas prioritarias de atención.
Reconocer en el personal las carencias de conocimiento y habilidades, o
bien la falta de un reforzamiento de sus actitudes, que repercuten en el
desempeño laboral.
22. P á g i n a 22 | 30
Definir necesidades de capacitación, tanto presentes como futuras,
éstas últimas atendiendo posibles cambios en la empresa.
Con el análisis e investigación, que se lleva a cabo en esta etapa del
proceso capacitador, la empresa va a disponer de datos precisos por nivel
de ocupación, que le permitirán valorar no sólo las dificultades, sino
también sus oportunidades y decidir acerca de las prioridades de atención.
NIVELES DE OCUPACIÓN
Nivel Organizacional.- Area específica localizada en ámbito de la empresa, en la
que se llegan a presentar problemas, carencias o limitaciones que impiden el
logro de los objetivos y políticas del centro de trabajo en su conjunto.
Nivel Individual.- Se refiere a las deficiencias y limitaciones observadas en el
trabajador, que le impiden un desarrollo adecuado en la ocupación laboral.
Es importante que este estudio se apoye en una técnica que oriente los
esfuerzos y aporte elementos informativos confiables para organizar
adecuadamente la capacitación en las empresas.
M E T O D O L O G Í A
La metodología propuesta para la detección de necesidades, consiste en la
realización de cinco acciones generales, mismas que se describen a
continuación:
1.- Establecimiento de una situación ideal por cada ocupación.- En este
punto, se van a determinar las condiciones adecuadas, suficientes y óptimas de
los recursos humanos, financieros y materiales en cada puesto de trabajo.
Asimismo se establecen los niveles de eficiencia, conocimientos, habilidades y
actitudes requeridos para el desempeño de esa ocupación.
2.- Consideración de la situación real, por individuo.- Consiste en identificar lo
que es y se hace actualmente en el puesto de trabajo, además de considerar el
23. P á g i n a 23 | 30
desempeño real del colaborador, con base en los elementos proporcionados por
el perfil del puesto.
3.- Análisis Comparativo.- En este se confrontan los datos de las situaciones
ideal y real, con el objeto de identificar diferencias.
La información se recopila por cada trabajador, para finalmente concentrar las
necesidades de todo el personal, datos que se clasifican por ocupación laboral.
4. - Establecimiento de estrategias. - Esta acción metodológica hace referencia
a la especificación de acciones clave para: establecer prioridades de
capacitación, sugerir acciones de formación y sus contenidos, así Como las
personas y áreas para su atención.
5. - Elaboración del Informe de Resultados. - Describir el estudio, las
situaciones investigadas, señalar las necesidades detectadas y precisar las
acciones de capacitación a seguir.
PLAN Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.- En esta etapa, las necesidades
de capacitación se van a reflejar en un proyecto denominado Plan de
Capacitación, que involucra todas las áreas de oportunidad de la empresa, que
se ajusta a las características y necesidades reales detectadas en ésta, detalla el
presupuesto y las inversiones que son destinadas a la preparación integral del
personal y como uno de los aspectos más relevantes del Plan, se destaca su
contribución al cumplimiento, de propósitos, políticas y objetivos de los
trabajadores y de la propiaorganización.
P L A N D E C A P A C I T A C I Ó N.
Es un documento integrado por un conjunto de programas específicos,
ordenados por áreas, niveles de ocupación y con el detalle de las actividades
implicadas y que considera además los lineamientos y procedimientos para su
aplicación.
Elementos para elaborar un Plan.
Niveles de ocupación.
Número de trabajadores por ocupación.
24. P á g i n a 24 | 30
Período de tiempo en que estará en vigor.
Eventos a desarrollar (Objetivo, Contenidos temáticos, Duración e
Instructor responsable).
Programa de Capacitación.
Una vez diseñado el plan, se describirán detalladamente las actividades de
enseñanza-aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitación
de las diferentes áreas, departamentos o secciones de la empresa, sin descuidar
la secuencia y organización, para esto se propone lo siguiente:
1o.- Establecer Objetivos.- Consiste en describir las conductas que se esperan
en los trabajadores al término de su instrucción. La redacción debe especificar
las destrezas, actitudes y conocimientos observables y medibles que deberán
adquirir.
General.- Indica los alcances que se esperan en el trabajador participante, al
término del proceso de instrucción.
Particular.- Describe los alcances que deberán cubrirse con el estudio de un
tema.
Específico.- Determina lo que el trabajador participante es capaz de desarrollar
al término de cada actividad.
2o.- Definir los Contenidos Temáticos.- El contenido de los programas de
capacitación deberá entenderse como la materia o temas que deben enseñarse
para lograr los objetivos.
Para determinar el contenido, es necesario considerar la información básica de la
empresa, en cuanto a los requerimientos ocupacionales, procedimientos
operativos de trabajo, maquinaria, herramienta y tecnología, con la finalidad de
poder dirigir esos contenidos hacia la enseñanza de conocimientos
especializados según su ocupación laboral; o temas técnicos de actualización
profesional o bien a la formación y desarrollo personal, etc.
25. P á g i n a 25 | 30
3o.- Establecer una Metodología de Instrucción.- Se refiere a los sistemas
utilizados para llevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje.
La elección del método de instrucción deberá relacionarse con los objetivos y
contenidos de los programas sin dejar de considerar variables, como el número
de trabajadores participantes, lugar y tiempo disponibles, recursos con los que se
cuenta, etc.
Por lo anterior se deduce que no hay un modo ideal de enseñanza, el éxito del
sistema elegido dependerá del cumplimiento de los objetivos; sin embargo es
importante considerar elementos que guíen la aplicación de los contenidos
temáticos y faciliten el aprendizaje del trabajador.
E L E M E N T O S D E E N S E Ñ A N Z A.
Técnicas de Instrucción.- Procedimientos utilizados por el instructor para
organizar y realizar las actividades del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Técnicas Grupales.- Desarrollo de las actividades de instrucción a través de
una labor de equipo en la que se involucran los participantes, quienes comparten
sus conocimientos y experiencias.
Recursos Didácticos.- Instrumentos o medios materiales que auxiliarán al
instructor para comunicar el conocimiento a los capacitados.
4o.- Evaluar la Capacitación.- Como último paso en la elaboración del programa
de capacitación, se diseñan los instrumentos de valoración que dan lugar al
seguimiento de las acciones para la formación del personal, lo que permite medir
el grado de cumplimiento de los objetivos del programa, precisar el resultado de
la tarea del instructor y los cambios de conducta logrados en los trabajadores
participantes. Para esto es importante considerar la evaluación en tres
momentos.
Evaluación Inicial.- La que se aplica al inicio del proceso de instrucción con el
propósito de identificar los conocimientos, características, necesidades e
intereses de cadaparticipante.
26. P á g i n a 26 | 30
Evaluación Formativa o Intermedia.- Se practica durante el desarrollo del
proceso, con la finalidad de identificar deficiencias cuando aún se pueden
corregir.
Final o Sumaria.- Se efectúa al finalizar la capacitación, para valorar el resultado
de las acciones llevadas a cabo en el proceso de instrucción.
Una vez que se hayan elaborado el Plan y Programas y elegido el método de
instrucción, se podrá iniciar la formación de los trabajadores en la empresa,
temas que se tratan acontinuación.
OPERACIÓN DE LAS ACCIONES DE
CAPACITACIÓN.
Etapa del proceso capacitador en la que se lleva a la práctica del programa de
capacitación.
En una empresa, ejecutar acciones de capacitación significa realizar el proceso
de formación de su personal.
Para el éxito en el desarrollo del programa de capacitación, es importante la
consideración de las siguientes técnicas.
1o.- Elegir Opciones de Capacitación
Grupal.- Actividad en la que se reúne a un determinado número de participantes,
para alcanzar un objetivo común con la capacitación.
Individual.- Cuando la capacitación se dirige a una solo persona, para trasmitirle
un conocimiento específico bajo condiciones particulares en horario y lugar físico.
A Distancia.- Autoadministrable, es decir que el aprendizaje tiene una orientación
autodidacta, con la oportunidad para el trabajador, de superarse técnica y
profesionalmente sin restricciones de horario y tiempos fijos y sin un instructor
presente.
2o.- Elegir Modalidades de Capacitación
Curso.- Forma de capacitar dirigida al desarrollo de conocimientos, habilidades y
actitudes, que permite combinar teoría y práctica en un tiempo mínimo
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recomendable de 20 horas.
Seminario.- Modalidad encaminada a la investigación o estudio específico en
grupos, en los que básicamente se maneja la discusión y el análisis de los temas.
Conferencia.- Recomendable para hacerle llegar a un auditorio, la información
sobre temas o tópicos novedosos.
Taller.- Manera práctica de capacitar, en la que los conocimientos adquiridos se
aplican inmediatamente en ejercicios concretos. Sugerida para desarrollar
habilidades y actitudes de los capacitados.
Plática.- Conversación informal en la que se intercambia información específica.
Esta modalidad se efectúa de manera rápida sin que se requiera de un tiempo y
espaciodeterminados.
3o.- Organizar el Evento de Capacitación
Selección de Participantes.- Considerar el número de capacitados, la edad,
escolaridad, ocupación que desempeña y horarios de trabajo.
Logística del Evento.- Primeramente reconsiderar los objetivos del evento, para
establecer fechas de su realización; preparación de materiales didácticos y
constancias de participación, etc., así como revisar las condiciones físicas del
lugar en que se llevará a cabo el evento.
4o.- Realizar los Eventos de Capacitación
Es propiamente el ejercicio del proceso de instrucción, en el que se desempeñan
los instructores, con la participación a activa de los capacitados y en su caso con
la intervención de los coordinadores del evento.
En la ejecución del evento es recomendable llevar un registro de los participantes
y control de su asistencia.
Al término de la capacitación se deberán medir los resultados finales del evento
para valorar el grado de cumplimiento de sus objetivos.
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EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
Aplicados los programas de capacitación, las acciones de la empresa deberán
orientarse a determinar el aprendizaje logrado por los participantes en el curso
así como la tarea realizada por los instructores, con el objeto de precisar en qué
medida se han logrado los objetivos de cada evento de capacitación y en su
caso, identificar las desviaciones y acciones correctivas que se requieran; para
ello es necesario apegarse a un proceso técnico que permita lo siguiente:
1o.- Establecer el grado de avance de las acciones de capacitación.
2o.- Verificar la actualización y perfeccionamiento de las actividades
laborales.
3o.- Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificación de
errores y establecer propuestas de solución.
4o.- Contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa.
5o.- Conocer la efectividad de la capacitación.
6o.- Proponer nuevas actividades de la capacitación.
Es importante dirigir la evaluación para obtener rendimientos individuales,
conocer la eficiencia Del trabajador en cada una de sus funciones y tareas, e
identificar índices de productividad por áreas ocupacionales.
Se recomienda aplicar los siguientes instrumentos de
evaluación:
Evaluación Diagnóstica. - Para aplicarse al inicio del proceso
capacitador.
Evaluación Intermedia. - Precisa el avance Durante el
desarrollo de proceso.
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Evaluación Sumaria.- La practicada al finalizar todas las etapas del proceso de
capacitación.
La evaluación además de medir los resultados del aprendizaje, deberá
comprobar la efectividad de la enseñanza, la coordinación y calidad de los
eventos.
SEGUIMIENTO
Además de evaluar los resultados del proceso capacitador, es importante que
después de un tiempo de haber llevado a término, se determine y analice el
impacto de la capacitación en las áreas ocupacionales a través del desempeño
laboral, para esto se requiere del estudio de los siguientes aspectos:
Recursos Humanos Formales.
Recursos Materiales y Financieros.
Beneficios Obtenidos.
A través del seguimiento del proceso capacitador, se deberán cumplir con
objetivos tales como:
Analizar el desempeño profesional y el desarrollo de los
trabajadores capacitados
Compara el desempeño de los trabajadores capacitados con el
personal que no la ha sido formado.
Identificar necesidades no satisfechas de capacitación.
Establecer condiciones actuales o deseadas.
Determinar nuevos objetivos y metas.
Orientar la planeación de las acciones de capacitación para su
mejor operación.
Aprovechar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas del
proceso capacitador para valorar la idoneidad de las entidades
responsables del programa.
CONCLUSIÓN
Al concluir la evaluación y seguimiento de las acciones de capacitación la
empresa estará en posibilidades de retroalimentar una nueva planeación y
acciones decapacitación.
Tener un plan de capacitación eleva el rendimiento de los colaboradores
la moral y el ingenio y esto no solo aumenta la productividad sino que
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también el tener un personal capacitado demuestra que una organización
es capaz de enfrentarse a la competitividad que es más exigente cada
día, por otra parte el plan de capacitación debe tener el propósito de
elevar la productividad y no solo enfocarse a la motivación que es lo que
muchas empresas hacen, sino que a las necesidades que cada una de
tiene.
La capacitación debe tener objetivos precisos y planes específicos y no
solo cumplir con lo establecido con la Ley Federal del Trabajo la cual
obliga a las empresas a impartir capacitación y adiestramiento y a los
trabajadores recibirla y a pesar de esta circunstancia muchas empresas
no cumplen con este requisito. Se debe tener presente que la
capacitación no es un gasto sino una inversión para que la empresa
pueda elevar su productividad.
Hablando de los trabajadores muchas veces no entienden la importancia
de recibir una capacitación y pueden llegar a mostrar cierta apatía al
momento de tomar la capacitación y no valorar ni aprender de está. Es
por eso que los directivos tienen la responsabilidad de motivar y de
hacerles ver la importancia de una capacitación.
Otro factor importante es la evaluación de la capacitación se debe evaluar el
impacto que tuvo la capacitación; la evaluación de las fortalezas y debilidades de
una persona contribuyen a construir el escenario para un programa de
capacitación.
Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible
que aún deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes
necesarias para desempeñarse en forma adecuada. Si la organización desea
promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el
futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles.
La capacitación no debe verse como un gasto más de las empresas, sino como
un beneficio a corto plazo ya que es una fórmula que responde a las
necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en
el ámbito laboral en general.