1. BENCHMARKING
Todas las empresas que se crean,
Todas las empresas que se crean,
tienen la oportunidad de
desarrollarse, dependiendo como
actúan en el entorno en donde se
desenvuelven, como están
organizadas, con que gerencia
cuenta, como ha integrado sus
recursos, y si realmente han
desarrollado, creado estrategias que
le han garantizado su éxito.

2. La realidad del presente caracterizada por
cambios, desarrollos tecnológicos,
cambios desarrollos tecnológicos
competitividad, utilización adecuadas de sus
recursos y con una gerencia proactiva,
innovadora, estratega, conllevan a que las
i d t t ll l
empresas para desarrollarse, cumplir con sus
metas, estén bien integradas a la demanda
que los escenarios exigen, en donde operan
empresas altamente calificadas, que han
desarrollado sus propios modelos, estrategias
desarrollado sus propios modelos estrategias
que la colocan en una ventajosa posición
competitiva.

3. La realidad del presente caracterizada por
cambios, desarrollos tecnológicos,
cambios desarrollos tecnológicos
competitividad, utilización adecuadas de
sus recursos y con una gerencia proactiva,
innovadora, estratega, conllevan a que las
empresas para desarrollarse, cumplir con
sus metas, estén bien integradas a la
, g
demanda que los escenarios exigen, en
donde operan empresas altamente
calificadas, que han desarrollado sus
calificadas que han desarrollado sus
propios modelos, estrategias que la
colocan en una ventajosa posición
competitiva.

4. Ya están desapareciendo empresas que
tenían estructuras jerárquicas
tenían estructuras jerárquicas
burocráticas y muchos niveles, y
mostraban estrategias y comportamientos
de control, junto a complicados
mecanismos para la gestión de los
recursos humanos, el presente, nos indica
, p ,
que en las organizaciones productivas lo
más importante son la cantidad de bienes
o servicios producidos que garanticen
o servicios producidos que garanticen
calidad, que sepan satisfacer la demanda
de los consumidores.

5. En los últimos 10 años, la técnica del Benchmarking se ha convertido en una
práctica de uso común en las empresas más modernas del mundo, y es hoy por
á ú á
hoy una de las estrategias de negocio más efectiva, utilizada por organizaciones
de todos los tamaños y pertenecientes a todas las industrias.
Benchmarking en el área de
procesos es la continua
actividad de comparar y
p y
medir los procesos de
negocio de una organización,
con los procesos más
modernos de empresas
líderes en el mundo. El
objetivo es identificar y
entender mejores prácticas
t d j á ti
aplicables a la compañía; y
una mejor práctica significa,
simplemente la mejor forma
simplemente la mejor forma
de ejecutar un proceso o
actividad.

6. Efectuar un Benchmarking de los procesos
Efectuar un Benchmarking de los procesos
de negocio no es más que comparar a la
empresa misma con lo que hace su
entorno, el cual está compuesto por
, p p
empresas de la misma industria u otras
diferentes, pero cuyas prácticas son
aplicables a cualquier tipo de negocio. Todo
esto hoy es posible gracias a la
globalización tecnológica y económica, que
permite que distintas empresas compartan
información referente a sus prácticas de
i f ió f á i d
negocio de forma organizada ahora bien.

7. Por supuesto, que ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de
organización, «un nuevo modelo de empresa», «una nueva tendencia en la
organización» y de gestión de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad
organización» y de gestión de mano de obra La prioridad ofrecida a la calidad
hace que el recurso humano sea decisivo y surja una «nueva lógica de
organización.
Dentro de este marco es
D d
fundamental la «ingerencia»
del trabajador en la calidad de
la producción. Emergen
la producción Emergen
nuevos sistemas participativos
o formas de «expresión de los
trabajadores» a partir de la
trabajadores» a partir de la
creación de «círculos de
calidad», «equipos de
trabajo», «grupos de
j g p
corrección», y allí el
benchmarking tiene
participación indiscutible en la
búsqueda de soluciones a las
problemáticas de las
organizaciones modernas.

8. Benchmarking es un concepto relativamente
g p
reciente. Surgió en 1982, en un encuentro
llevado a cabo en Xerox. Se utilizó para
señalar las diferencias que se observaron
entre los logros alcanzados por esa compañía
y sus competidoras. En esa ocasión se
analizaron áreas tales como costos de
operación, precios de ventas, características
ó d í
de los productos, etc.
Durante la década de los ochentas fue
Durante la década de los ochentas fue
creciendo en aceptación e incorporándose a
las empresas y organizaciones como una
forma sistematizada de hacer comparaciones
forma sistematizada de hacer comparaciones
competitivas con énfasis en procesos y
resultados.

9. En 1989 Robert Camp, recopilando sus experiencias
En 1989 Robert Camp recopilando sus experiencias
en Xerox, escribió el primer libro sobre el tema, el
cual adquirió rápidamente gran éxito.
En 1992 Michel J. Spendolini hace una síntesis de
los conceptos de benchmarking manejados hasta el
momento.
Durante el primer lustro de los noventa
benchmarking ha penetrado en prácticamente
todos los ámbitos de empresas y organizaciones,
que observan este concepto como instrumento útil
de conocimiento, crecimiento y mejoramiento
continuo.
ti

10. Se ha desarrollado algunas bases conceptuales y
operativas, como por ejemplo, las aportadas por
Spendolini: quien señala, que es un proceso (1)
Spendolini: quien señala que es un proceso (1)
sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4)
productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de
las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como
las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como
representantes de las mejores prácticas (8) con el
propósito de realizar mejoras organizacionales (9).
Desglose de los Elementos del Concepto:
Proceso: Es un proceso pues es una actividad que transcurre y se desarrolla.
Sistemático: Está estructurado, hay un método para hacer benchmarking.
p
Continuo: No es una actividad de un sólo momento ni a corto plazo
para evaluar :Es una actividad de búsqueda de información para la toma de decisiones
de las organizaciones : Es aplicable a todas las áreas de la organización
que son reconocidas : Está orientado a identificar a quienes destacan
como representantes de las mejores prácticas : Por tener las mejores prácticas
propósito de realizar mejoras organizacionales : Con el fin de conocerlas, hacer
comparaciones, aprender de ellas y proponer cambios

11. El poder del Benchmarking radica en el análisis y evaluación de los
procesos y mejores prácticas y en la adaptación que se pueda
hacer de las mismas en una compañía.
Una práctica puede ser determinada
como la 'mejor' para un proceso de
una empresa, pero quizás para otra no
resulte tan efectiva debido a
diferencias culturales, estratégicas,
tecnológicas, entre otras. He aquí la
importancia del análisis y el juicio en
un proceso de Benchmarking.
un proceso de Benchmarking

12. Existen diversas maneras para aplicar
Benchmarking en las empresas,
dependiendo del tipo de proyecto y
del alcance que se le quiera dar a esta
actividad, que podría incluir de
manera global actividades como:
l b l d d
Selección del proceso de negocio,
determinación de la situación actual y
del estado deseado del proceso,
del estado deseado del proceso
identificación de áreas y actividades
de mejora, y desarrollo del plan de
acción.
acción

13. CategorIas de Benchmarking:
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional

14. Benchmarking Interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación.
Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no
operaciones internas Debe contarse con facilidad con datos e información y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan
amplios y completos como se desee.
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente
no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en
los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las
prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a
prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo .

15. Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta mas obvio
llevar a cabo el benchmarking.
Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuáles son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a
considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre
las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información
debido a que esta patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

16. Benchmarking Funcional.
Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
d t E it ibilid d d id tifi tid f i l
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en
interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles
sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro
sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro
lugar.
Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue
inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.