2. benchmarking

Guadalupe RamirezAcho
Mgr. José RamiroZapata
Materia: MercadotecniaV
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESTUDIANTES: RAMIREZ ACHO GUADALUPE
DOCENTE: LIC. ZAPATA BARRIENTOS JOSE RAMIRO
MATERIA: MERCADOTECNIA V
FECHA: 14/10/20
COCHABAMBA-BOLIVIA
2020

2. BENCHMARKING
“Si conoces a tu enemigoyte conocesa ti mismo,nodebe preocuparte el resultadode cien
batallas”.
1. Introducción
La historia del benchmarking está ampliamente documentada por diversos autores (Camp, 1989;
McNair, C.J. y Leibfried,K. 1992; Spendolini, 1992; Boxwell,1995, Watson, 1993; Ahmed, P.K. y
Rafiq, M., 1998, etc.).
El término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la
denominaciónyconceptualizaciónformaldel benchmarking,consucontenidoactual,se atribuyea
la publicación de la obra de Camp en 1989: “Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance”
A pesar de que la gran mayoría de autores coincide en señalar a esta empresa norteamericana,
como la promotora del benchmarkingmoderno,ademásde relacionarlaconla formalizaciónde la
actual concepcióndel benchmarking,unampliogrupode autorescomparte la opiniónde que esta
práctica se ejercita desde mucho tiempo atrás por la mayoría de las empresas a lo largo de su
existencia.
Aunque,esciertoque,antesde la formalizaciónmetodológicade lapráctica de benchmarkingpor
parte de la Xerox, no encontramos ningún caso documentado de empresa que haya aplicado de
formasistemáticayplanificadaestaherramienta. Asítenemosqueel BenchmarkingnaceenEstados
Unidos a finales de los años sesenta, convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial
desde finales de los ochenta en EEUU.
Se trata de una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la
empresa, y, por otro lado, también el benchmarking se puede utilizar como proceso de
aprendizaje organizacional.
Para algunos,esuna técnicade mejoraoperativa(Cox y Thompson,1998), para otros su aplicación
puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como
herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de
unafilosofíade gestiónrelacionadaconlamejoracontinuayla autosuperación (Spendollini,1992).
El conceptode “benchmarking”surgióapartirde losaños’80 cuando laempresaXerox se interesó
eninvestigarcómocomparabasudesempeñoconrelaciónasuscompetidores.Nofuehastainicios
de los ’90 que se convirtió en una herramienta gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el
desempeño de las organizaciones.
Existen múltiples definiciones de Benchmarking como seguidamente mencionamos:

 “Procesode investigaciónindustrial que permite alosgerentesdesarrollarcomparaciones
entre compañíassobre procesosyprácticasque permitanidentificarlo“mejorde lomejor”
y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989).
 “Benchmarking es la actividadde comparar los propios procesos contra la mejor actividad
similar que se conozca, de forma que se establezcan objetivos desafiantes, verdaderos
retos,pero alcanzables,yse implemente uncursode acción que permitaa la organización
de forma eficiente convertirse y mantenerse como el mejor” (Balm, 1996).
 “Benchmarkingesel proceso continuode medirproductos,serviciosyprácticas contra los
competidoresreconocidoscomolíderesensu sector”(DavidT.Kearns,DirectorGeneralde
Xerox Corporation)
 “Benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o
susprocesosinternos/externoscontralosde unreconocidolíderde mercado,tantointerior
como exterior al mercado de referencia”
 “Benchmarking”o estudiosde desempeñocomparativoesel procesocontinuode mediry
compararunaorganizaciónconlasorganizacioneslíderesencualquierlugardelmundopara
obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño”
 “Benchmarking significa generar mejores soluciones, sobre la base del conocimiento
empresarial. No es copiar al mejor” (Harrington, 1996).
 “Benchmarkingesel procesode búsquedaconsciente de nuevasformasde hacerlascosas
eslaesenciade lamejoradelaproductividadydelprocesomismode aprendizaje”(Finnigan
J. P., 1997).
 Se trata de la capacidad para comprender por qué otros hacen las cosas de manera más
eficiente y eficaz . Según S. Codling (1998) “el benchmarking es una metodología que
permite descubrir mejores prácticas, y aprender de otros individuos, organizaciones y
culturas. Luego se está convirtiendo en una de las formas más eficaces de transmisiónde
conocimiento y nuevas ideas a través de y entre las empresas. Bajo este enfoque, los
aspectos relacionados con los valores, la cultura y los sistemas cognitivos de la empresa
adquieren gran relevancia”.
 Según Ahmed y Rafiq (1998)” la esencia del benchmarking es el aprendizaje de cómo
mejorar actividades, procesos y gestión organizativa. Sin embargo, el proceso no culmina
con el aprendizaje organizacional,sino con la implementación de un plan de acción que
logre convertir el conocimiento acerca de las prácticas excelentes en mejoras para la
empresa”
 “Benchmarkingesla búsquedade las mejoresprácticasde la industriaque conducena un
desempeño excelente” (Robert C. Camp)

 SegúnKotler:“De dependerde mejorarunomismose puedeestudiarcuálessonlosmejores
de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”
 “Benchmarking es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las
mejores prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño
superior” (Spendollini, 1992)
 “El benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva búsqueda e
identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con un estudio
detalladode lasprácticas y la performance de la propiaorganización,progresaa travésde
visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con el análisis
de resultados, desarrollo de recomendaciones e implementación del conocimiento
adquirido sobre la mejor práctica” (Garvín, 1993).
 “Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantesde
las mejorares prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”
 “El benchmarkingesunaherramientaqueimplicaunprocesocontinuoconel finde analizar
losproductos,serviciosyprocesosde trabajode las compañías que son reconocidascomo
lasmejoresensuramo,con el finde hacercomparacionesconlosde nuestraempresayde
esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organización”
 “Es la práctica de sersuficientemente humilde paraadmitirque alguiensiemprepuedeser
mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder
superarlo” (American Productivity and Quality Center, 1993)
 “Es una herramienta dirigida a la acción o cambio, que implica aprendizaje, gestión del
conocimiento y adaptación de prácticas excelentes. No consiste en copiar las mejores
prácticas, sino en aprenderlas y aplicarlas mediante la adaptación, creación y rediseño a
nuestra organización y el aprendizaje es la base fundamental para obtener ventajas
competitivas en el tiempo” (Badia y Bellido, 1999).
 “Es el proceso continuo de medición de datos sobre productos, servicios y procesos
propios con respecto a los competidores que están reconocidos como líderes en aquello
que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y
organización empresarial.” En resumidas cuentas,” el Benchmarking es el proceso
sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prácticas de
otras organizaciones,seandel mismosectoro no, analizandoordenadamente el conjunto
de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en
nuestros propios procesos de mejora”. (Luis M. Manene)
2. Desarrollo

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,
servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendotu competencia,si no de aprender que están haciendo
los líderespara implementarloentuempresaañadiéndole mejoras.Si tomamos como referencia
a aquellosque destacan en el área que queremosmejorary estudiamossus estrategias,métodos
y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.
Tipos de benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo común de
los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus
organizaciones,haciasucompetenciao hacia otrossectoresen las que hay compañías que son las
mejores en su clase.
 Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los
principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder detectar y
llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puestoque el análisis y el estudio
como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu
competenciadirecta,enlagranmayoríade loscasosnoestáninteresadosencolaborar.¿Estoquiere
decirque si no colaboran no lo podamosllevara cabo? Por supuestoque no, peroobviamente en
la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho
más costosa.
 Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en
empresasgrandesque cuentancondiferentesdepartamentosotambiéncongruposempresariales
que están formados por varias empresas.En el proceso se identifica un departamento o área que
sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con
los demás departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además
normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se
obtiene de la propia empresa.

 Funcional
El benchmarkingfuncional identificalasmejoresprácticasde una empresaque seaexcelente enel
área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que
pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son
competidorasdirectasnoexiste unproblemade confidencialidadyse suele ofrecerlainformación
necesaria para el estudio.
Etapas del Benchmarking
Para diseñaryhacercorrectamenteunprocesode benchmarkingentuempresa,recomiendoseguir
los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento.
1.Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta
etapa hemos de responder a tres preguntas:
- ¿Qué quieromedir?Toda investigacióntiene que tenerunporqué,y éste debe estarrelacionado
con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
- ¿A quiénvoyamedir?Pararesponderaestasegundapreguntahemosde plantearnos qué tipode
benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la
decisiónsabremos si noscompararemosconundepartamentopropiooconunaempresade dentro
o fuera del sector.
- ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para
que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2.Datos
La recopilaciónde datosesfundamental parael benchmarking,de ellodependeráengran medida
el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna,
asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
3.Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemosde analizar los elementos que causan
las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las
oportunidades de mejora.

Una vezhemos identificadolamagnitudde lasdiferencias,esel momentode proponerlasmejoras
que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas
mejorasque portamaño, recursose infraestructuraseaviable llevar a cabo por nuestra empresa.
4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de
referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa,
pero siempre implementando mejoras.
Dichode otro modo,despuésde analizarlainformaciónyde lograridentificarlosmejoresaspectos
de las empresasque hemosseleccionado,lostomamoscomopuntosde referenciaparaadaptarlos
a nuestraempresa, perosiempre añadiéndolealgunamejoraoalgunaventajaque le aporte valora
nuestros clientes.
5.Seguimientoymejora
En estaúltimaetapase debe haceruninforme contodala informacióndestacadadel proceso.Esto
ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio
de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.
Ejemplosde benchmarking
Uno de losmejoresejemplosque se hallevadoacabo en losúltimosaños,esel protagonizadopor
Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte de
empresas de fast food como McDonald, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.
¿Qué decidieronmejorarpara paliarestasituación?Uno de losaspectosvitalesparasu modelode
negocioesel tiempode la preparaciónde sus cafés.Comohemosvistoanteriormente,se necesita
una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa
elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se
pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes.
Despuésde realizarun análisisde los benchmarks,implementaronunplan de acción basadoen la
optimizaciónde losprocesosparaprepararsuscafés,unrediseñodel espaciode trabajo,juntocon
una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientesmás utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de
elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue laprimeraempresaen utilizarel benchmarking.A principiode
los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado
norteamericanode lasfotocopiasyde lagestiónde laimpresiónconpreciosde ventaal públicoque
eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.
Para resolverestasituaciónXeroxdecidióanalizarmétodos,procesos,materialesyproductosde su
afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las áreas
estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el
seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de
mejora continua.
 Conclusiones
Podemosdecirque el propósitofinal del procesoescrear una ventajacompetitivasostenible enel
tiempo;paraelloesnecesariodesarrollarlacolaboración,elapoyomutuo,de maneraquese pueda
innovar,ensayarnuevascosas,llegara serexcepcionalmente productivoyeficaces,yconvertirnos
en un modelo, un punto de referencia, un benchmark
El Benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en o nuestra
empresa resuelva los problemas de la misma.
El Benchmarking es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma
importancia el concepto de medición y de comparación.
 Referencias
1. http://actualidadempresa.com/benchmarking-historial-definiciones-aplicaciones-y-
beneficios-1a-parte/
2. https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos
3. https://rockcontent.com/es/blog/que-es-benchmarking/
4. https://www.entrepreneur.com/article/265507
 Videosde YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=eScfLd8C2W0
https://www.youtube.com/watch?v=8OcqxzhGQ0M

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