El afrontamiento y el Locus de Control, como conceptos claves en la estructura del Líder. Material para fines educativos.

2. 2TIPISMANA O

3. TIPISMANA O 3

4. TIPISMANA O
4

5. 5TIPISMANA O
SUCESOS
VITALES
SUCESOS
MENORES
PRIMARIA
Características
de la demanda
SECUNDARIA
Recursos de
afrontamiento
VARIABLES
DISPOSICIONALES
RESPUESTAS
FISIOLÒGICAS
RESPUESTAS
EMOCIONALES
ESTRATEGIAS DE
AFRONTAMIENTO
APOYO SOCIAL
FISIOLÒGICO
PSICOLOGICO
Demandas psicosociales Evaluación cognitiva
Respuesta de estrés Estatus de Salud
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Figura 1: Modelo procesual: explica cómo se expresan los mecanismos de afrontamiento, las líneas discontinuas
indican relaciones de feedback

6. 6TIPISMANA O
Cuadro 1: Rotter (1966) Modelo de Locus de Control (modificado en relación al CONTROL

7. TIPISMANA O 7
Fuentes extrínsecas
• Malas condiciones
físicas del trabajo
• Ambigüedad en la
carrera
• Inseguridad en el
empleo
• Grado de riesgo
• Inequidad en la paga
• Conflicto de roles
• Coacción sobre el
comportamiento del
personal.
Fuentes Intrínsecas
• Apremio del tiempo
• Sobrecarga de trabajo
• Mucha o poca
dificultad en el trabajo
• Gran o poca
responsabilidad
• Gran o poca
participación en las
decisiones.
Apoyo Social
Personalidad
Importancia
relativa en el
trabajo
Pertenencia
sociodemográfica
Síntomas Psicológicos
• Depresión
• Ansiedad
• Irritabilidad
• Fatiga
• Agotamiento Profesional
Síntomas Somáticos
• Dolores musculares
• Dermatitis
• Disfunciones
gastrointestinales
• Temblores neurológicos
• Problemas cardiacos
Signos comportamentales
• Tabaquismo
• Alcoholismo
• Drogadicción
• Problemas sexuales
• Perder o ganar peso
Signos Fisiológicos
• Elevada tensión
• Elevación del ritmo cardíaco
• Migrañas
• Sudores
• Dificultad respiratoria
• Elevadas catecolaminas
• Elevados esteroides
• Elevado colesterol
Salud del Individuo
• Enfermedades
orgánicas
• Enfermedades CVC
• Úlceras
gastroduodenal
• Desequilibrios
psicológicos o
psiquiátricos.
Salud de la Organización
• Consecuencia
directa:
Rendimiento
• Consecuencias
indirectas:
Absentismo,
retrasos
• Estados de animo
del trabajador:
Accidente, Turn
Over, Huelgas.
Cuadro 2: El Modelo cognitivo y condicional del estrés en el trabajo
Nótese: En el modelo de afrontamiento y locus de control, las
respuestas siguen el proceso de PERCEPCIÒN–EVALUACIÒN–
CONDUCTA, RESULTADOS del proceso.
Grupo I
FUENTES DE ESTRÉS EN
EL TRABAJO
GRUPO II
CARACTERÌSTICAS
INDIVIDUALES
GRUPO III
Síntomas y Signos de Tensión GRUPO IV
Resultados

8. TIPISMANA O 8
¿Por qué serían los Estilos Cognitivos, importantes tanto en el
Afrontamiento como en el Locus de Control?

9. 9
Recientes estudios (Cheng, Hui & Lam, 1999; Fresco, Williams & Nugent, 2006;
Katz, Kavetz, & Grynbaum, 2005; Mino & Kanemitsu, 2005) consideran que el:
Se plantea por tanto, la necesidad de saber cómo se expresan esas respuestas
cognitivas y emocionales en los líderes en las organización de cualquier tipo.
¡Veamos!

10. 10TIPISMANA O
Es conveniente considerar –al parecer- estos conceptos que se menciona en la literatura científica con
regularidad que afectan la autoeficacia del Líder a partir de los tipos de Evaluación y Control
Incertidumbre
ℹ Son situaciones cambiantes, producto de dudas o
temores generadas en la persona, por la falta de
información o distorsiones en ellas (por lo general)
ℹℹ Aquellas condiciones laborales, estructurales o
dinámicas, que cambian como consecuencia de
reorientación en la organización, quiebra, fusiones,
o introducción de tecnologías nuevas
Ambigüedad de Roles
ℹ Referido a la falta de claridad sobre el papel que se
está desempeñando, los objetivos del trabajo
individual o el alcance de las responsabilidades.
ℹℹ Se observa una disminución en la autoestima, falta de
satisfacción, en la tareas como en lo laboral;
disminución en la calidad de la toma de decisiones y
participación
Sesgos Cognitivos
ℹ Es un fallo en los pensamientos, que frecuentemente
conlleva a error. Por ejemplo a partir de la
incertidumbre, se toman decisiones y realizan
acciones que resultan poco eficaces para la
persona.
ℹℹ Entre los sesgos cognitivos más conocidos: Anclaje,
Tiranía de la actualidad, proyección, negatividad,
Status quo, observación selectiva, negación de
probabilidad, racionalización, optimista, confirmación
, ilusión de transparencia, entre otros.
Capacidad para Asumir riesgos
ℹ La tendencia a correr riesgos es afectada tanto por la
incertidumbre como la ambigüedad. Ya que al ser
afectada la forma de pensar, “evitan” correr riesgos
calculados, buscar sensaciones positivas que representan
experiencias nuevas y complejas.
ℹℹ Se traduce en pérdida de la AUTOEFICACIA,
motivación y respuestas emocionales dinamizadoras.
ℹℹℹ Puede decirse que el CONFLICTO y las
TRANSACCIONES afectarían la capacidad de L LÌDER.
PATRONES
EXTRÌNSECOS
PATRONES DE
RESPUESTAS

11. 11TIPISMANA O
De lo expuesto, nos interesa destacar tres aspectos centrales que inciden mucho en la
Capacidad de Afrontamiento y Desarrollo de Autocontrol para liderar organizaciones a
partir de la investigación científica.
I. El conflicto

12. 12TIPISMANA O
II: Los Sesgos
¿Por qué las personas son incapaces de reconocer sus sesgos?
De acuerdo con los cientistas, hay dos modos de pensamientos
• Intuitivo o Sistema Uno. Produce una representación constante del mundo que
nos rodea y nos permite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y
contemplar otras cosas, todo al mismo tiempo. En este sistema no nos
concentramos conscientemente en hacer esas cosas, sólo las hacemos.
Reflexivo o Sistema Dos. Es lento, trabajoso y deliberado. Este modo funciona
cuando llenamos una declaración de impuestos o aprendemos a manejar.
Ambos modos están activos de forma continua pero el Sistema Dos, suele
limitarse a monitorear las cosas. Se moviliza cuando hay mucho en juego,
cuando detectamos un error obvio o cuando se requiere un razonamiento
basado en reglas.
Pero la mayor parte del tiempo es el Sistema Uno el que determinan nuestros
pensamientos.

13. 13TIPISMANA O
III: La Complejidad
Conviene distinguir la diferencia entre Sistemas complicados
y Sistemas Complejos.
Los sistemas complicados, son sistemas que contienen unas pocas
interacciones y son extremadamente predecibles. Tienen muchas partes
movibles pero operan según patrones determinados.
Los Sistemas Complejos, están imbuidos de características que, si bien pueden
operar según patrones, sus interacciones están en constante cambio. Son tres
las propiedades que determinan la complejidad de un entorno:
1. Multiplicidad
2. Interdependencia
3. Diversidad, es decir el grado de heterogeneidad.
Desde una perspectiva práctica, la principal diferencia entre los sistemas
complicados y complejos, es que los primeros generalmente se puede predecir los
resultados al conocer las condiciones iniciales. En el sistema complejo, las mismas
condiciones iniciales pueden producir distintos resultados, lo que depende de las
interacciones de los elementos del sistema (Por ejemplo, el sistema de control del
tráfico aéreo, es un sistema complejo, cambia constantemente en respuesta al
clima, periodo de inactividad y otros factores.

14. TIPISMANA O 14
Por consiguiente:
• La complejidad no puede predecir lo que pasará cuando interactúan diversas partes de la empresa; las mismas
condiciones iniciales pueden producir resultados distintos.
• Acciones que parecen ser simples producen consecuencias no buscadas.
• Las limitaciones cognitivas de los seres humanos implican que no existe un ejecutivo que puede comprender
todos los aspectos de su negocio, pero muchos se niegan a reconocer los límites.
• Los acontecimientos atípicos pueden ser más significativos que los eventos promedio y pueden suceder más a
menudo de lo que pensamos
• Los ejecutivos pueden sortear estas dificultades al realizar cambios fundamentales en la forma en que abordan
tareas clave:
Pronosticar
Mitigar Riesgos
Realizar Trade-offs
Asegurar la diversidad de pensamiento

15. 15TIPISMANA O

16. ¿Qué medir en el Afrontamiento y el Locus de Control?
Algunos expertos, creen, que la estrategia más viable para la
INCERTIDUMBRE es, asumir riesgos, para fortalecer las capacidades
internas, sobre las externas.
También, se propone desarrollar estudios de casos, que orienten a
los Líderes, al desarrollo de capacidades para mejorar su
competencia Evaluativa y de Control Emocional e Identificación de
los sesgos; obtener mejores resultados y/o logros en su
desempeño
Conviene considerar el manejo del estrés, conflicto, toma de
decisiones, entre otros elementos. El propósito aquí, es proponer
algunos instrumentos de medición para evaluar la calidad de
nuestros AFRONTAMIENTOS y Locus de Control.
El tema, no es dar una receta para asegurar la verosimilitud de
los datos, pero sí, que oriente al diseño o adecuación de la
autoevaluación a sus propios contextos y situaciones .

17. 17TIPISMANA O
BOB
El Vicepresidente de ventas en una
compañía de servicios para
empresas, recibió una propuesta
de su vicepresidente regional
senior y de varios colegas, la que
recomienda una modificación
radical de la estructura de precios
de la compañía.
LISA
La directora de finanzas de una
compañía manufacturera intensiva
en capital. El vicepresidente de
manufactura en una de las
unidades de negocios de la
corporación ha propuesto una
inversión sustancial en una planta
manufacturera.
DEVESH
El CEO de una firma industrial
diversificada, acaba de escuchar a
su equipo de desarrollo de
negocios proponer una importante
adquisición que complementaria
la línea de productos de uno de los
negocios centrales de la empresa.
CASOS
TRES EJECUTIVOS QUE ENFRENTAN DECISIONES MUY DIFERENTES
Part first is case

18. TIPISMANA O 18
Preguntas que los tomadores de decisiones deberían
plantearse ellos mismos
7. ¿Sabe usted de dónde vienen las cifras?
1. ¿Existen razones para sospechar que hay errores
motivados, aquellos movidos por el interés propio del
equipo que da la recomendación?
8. ¿Puede usted ver el efecto halo?
2. ¿Están las personas enamoradas de la recomendación
que plantean?
9. ¿Están las personas que hacen la recomendación
demasiado atadas a decisiones anteriores?
3. ¿Hubo opiniones divergentes en el equipo que hace la
recomendación?
Preguntas enfocadas a evaluar la propuesta
Preguntas que los tomadores de decisiones deberían
plantear al equipo que hace las recomendaciones
10. ¿Se basa el caso en supuestos demasiados
optimistas?
4. ¿Podría el diagnóstico de la situación estar
abiertamente influenciado por analogías prominentes?
11. ¿Es suficientemente malo el peor de los casos?
5. ¿Se ha tomado en consideración más alternativas
creíbles?
12. ¿Es demasiado cauto el equipo que hace la
recomendación?
6. Si tuviera que volver a decidir sobre esto en un año
más, ¿Qué información querría y puede obtener más de
ella ahora mismo?
Ask yourself
Taken from HBR (Junio 2011)
Part two it questionnaire

19. 19TIPISMANA O
LA ESCALA DE TOMA RIESGOS
Instrucciones
Conteste falso o verdadero a las preguntas siguientes para obtener una idea aproximada de su tendencia a correr riesgos
o su deseo de hacerlo:
Nº Ítems Verdadero Falso
01 Puede comer sushi u otros pescados crudos
02 Creo que deben desaparecer la montaña rusa de los parques de diversiones
03 No me gusta probar comidas de otras culturas
04 Preferiría bonos a acciones de crecimiento
05 No me gusta desafiar a los que ostentan el poder
06 No siempre me pongo el cinturón de seguridad cuando manejo
07 A veces hablo por el teléfono móvil cuando conduzco a velocidad
08 Me encantaría ser empresario (o me encanta serlo)
09 Me gustaría ayudar en una crisis como en el retiro del mercado de un
producto por motivos de seguridad
10 Me gustaría explorar cuevas (o ya lo he hecho)
11 Estaría dispuesto a que por lo menos una tercera parte de mi compensación
consistiera en un bono por buen desempeño.
12 Estaría en disposición de visitar una prisión de máxima seguridad por algún
proyecto de trabajo
Part One

20. 20TIPISMANA O
Puntuación e Interpretación: Otórguese un punto por cada respuesta que coincida con
las soluciones que se ofrecen a continuación. Si suma 10-12, quizá sea una persona que
corre muchos riesgos; 6-9, corre riesgos en forma moderada; 3-5, es cauteloso; 0-2, casi
no corre riesgos.
1. V 5. V 9. V
2. F 6. V 10. V
3. F 7. V 11. V
4. F 8. V 12. V
Fuente: La idea de una prueba sobre la comodidad que se experimenta al asumir riesgos,
así como muchos enunciados del cuestionario, proceden del Psicólogo Frank Farley.

21. Autoevaluación de Estilo de Gestión del Conflicto
I. Las siguientes cuestiones le presentan situaciones que le ayudarán a reflexionar sobre la frecuencia con que
usted utiliza una determinada táctica en los conflictos.
II. Evalúe las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al final del cuestionario aparece la tabla para conocer su
puntuación en los diferentes estilos
Nº Ítems 1 2 3 4 5 6 7
1. Presento mis razones a mis compañeros de trabajo para mostrar las ventajas de mi posición.
2. Negocio con mis compañeros de trabajo para poder alcanzar un compromiso.
3. Trato de satisfacer las expectativas de mis compañeros de trabajo.
4. Trato de investigar un asunto con mis compañeros de trabajo para llegar a una solución aceptable
para todos.
5. Me mantengo firme para sostener mi punto de vista sobre el asunto.
6. Intento evitar que me pongan en un aprieto y trato de no dejar traslucir mi conflicto con mis
compañeros de trabajo.
7. Me aferro a mi solución al problema.
8. Aplico el “toma y daca” para llegar a un compromiso.
9. Intercambio información exacta con mis compañeros de trabajo para que solucionemos juntos el
problema
10. Evito hacer públicas las diferencias que me separan de mis compañeros de trabajo
11. Me adapto a los deseos de mis compañeros de trabajo.
12. Intento sacar a relucir todos nuestros problemas para poder resolverlos de la mejor manera posible.
TIPISMANA O 21
Part One

22. TIPISMANA O
22
Nº Ítems 1 2 3 4 5 6 7
13. Propongo soluciones intermedias para evitar llegar a puntos muertos.
14. Estoy de acuerdo con las sugerencias de mis compañeros de trabajo.
15. Trato de guardar para mis desacuerdos con mis compañeros a fin de evitar resentimientos.
EVALUACIÒN E INTERPRETACIÒN
INTEGRAR COMPLACER DOMINAR EVITAR COMPROMETER
CUESTIONES CUESTIONES CUESTIONES CUESTIONES CUESTIONES
4. 3. 1. 6. 2.
9. 11. 5. 10. 8.
12. 14. 7. 15. 13.
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
 Su estilo primario es la gestión de conflictos es (puntuación más alta)
 Su estilo de apoyo en la gestión de conflictos es (segunda puntuación más alta.)
Fuente: Adaptado de M.A. Rahim (1983) “A measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict”. Academy of Management
Journal, Junio, pp. 368-376.
Part Two.

23. TIPISMANA O 23
1. Es conveniente, considerar otros instrumentos psicométricos basados en entrevistas o
autoinformes para evaluar el afrontamiento. Aún cuando aquí, no se incluye dicho cuestionario
(Ways of Coping Questionnaire (WCQ), que recoge ocho dimensiones de afrontamiento –
Cuadro 3-), se consideran sus principales componentes.
2. Además, añadiremos un autoinformes sobre la –identificación de la Personalidad Tipo A en
relación al Estrés y, la Autoevaluación del Nivel de Estrés.
COMPONENTES DIMENSIONES
AFRONTAMIENTO CENTRADO EN EL PROBLEMA  Confrontación
 Planificación de Soluciones del Problema
AFRONTAMIENTO CENTRADO EN LA EMOCIÒN  Distanciamiento
 Autocontrol
 Aceptación de Responsabilidades
 Escape-Evitaciòn
 Reevaluación Positiva
AFRONTAMIENTO COMBINADO  Búsqueda de Apoyo Social
Cuadro 2.3 Dimensiones del WCQ (adoptado por Lazarus y
Folkman, 1988)

24. 24TIPISMANA O
Identificación del tipo de Personalidad Tipo A en relación al Estrés
Nº Ítems SI NO
1. Hablo apresuradamente, y acentúo explosivamente las palabras clave.
2. Tiendo a pasear, moverme y comer rápidamente.
3. Me impaciente e irrito permanentemente con el ritmo en el que se desarrollan la mayoría
de los sucesos porque no son lo suficientemente rápidos y ligeros.
4. Prefiero hacer y pensar dos o más cosas al mismo tiempo.
5. Tiendo a girar las conversaciones en torno a temas y asuntos personalmente significativos.
6. Tengo sentimientos de culpa en los períodos de descanso o tiempo libre.
7. Tiendo a no percibir los nuevos detalles que aparecen en mi entorno.
8. Me preocupo más por lo que vale la pena tener que por lo que vale la pena ser
9. Tiendo a programar más y más cada vez en menos tiempo.
10. Siento que compito con personas que también actúan bajo la presión del tiempo.
11. Desarrollo tics nerviosos o gestos característicos como cerrar los puños, o golpear una mesa
mientras converso.
12. Creo que el éxito se debe a hacer las cosas con mayor rapidez que los demás.
13. Tiendo a percibir y a evaluar las actividades personales y las actividades de otras personas
en términos numéricos.,

25. TIPISMANA O 25
Autoevaluación de su nivel de estrés
¿Piensa que está sufriendo de estrés? El cuestionario que a continuación se expone le ayudará a determinar su nivel. Conteste
todas y cada una de las preguntas que a continuación se exponen y salga de dudas. La escala de evaluación de las cuestiones es la
siguiente:
Nº Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. ¿Tiene fama de ver el lado positivo de las cosas?
2. ¿Cree que, en su caso, “la procesión va por dentro”?
3. ¿Cree que le agobia la falta de tiempo para cumplir con todas su
obligaciones?
4. ¿Consigue estar sin hacer nada?
5. ¿Sabe utilizar el humor en situaciones difíciles?
6. ¿Cree que su trabajo perjudica su relación con sus seres más queridos?
7. Necesita una “dosis” de trabajo cada vez mayor para sentirse
estimulado?
8. ¿Le cuesta ponerse en marcha para empezar el día?
9. ¿Cree que tiene amigos de verdad?
10. ¿Llega a pensar “no puedo más?

26. TIPISMANA O 26
Nº Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. ¿Le cuesta encontrar a alguien a quien expresar sus problemas?
12. ¿Está deseando que le dejen solo?
13. ¿Cree que va acelerado por la vida?
14. ¿Cree que tiene fama de ser una persona cordial?
15. ¿Se trata con gente divertida?
16. ¿Le cuesta desconectar de sus preocupaciones?
17. ¿Le cuesta conciliar el sueño?
18. ¿Sabe decirse a sí mismo frases de ánimo?
19. ¿Le cuesta desconectar de sus preocupaciones?
20. ¿Sabe relajarse cuando quiere?
21. ¿Tiene espacios de tiempo para sí mismo?
22. ¿Cree que está “enganchado” a su trabajo?

27. TIPISMANA O 27
Nº Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. ¿Necesita sustancias (café, nicotina, alcohol u otras? para “ir tirando”?
24. ¿Piensa que “si hablara sería peor”?
25. ¿Está irritable y se pone de mal humor ante cualquier pequeño
contratiempo?
26. ¿Cree que se exige mucho a sí mismo?
27. ¿Tiene dolores de espalda, cabeza o mandíbulas?
28. ¿Se ríe con ganas?
VALORACIÒN
0 -90 Nada estresado
91-180 Ligeramente estresado
181-280 Francamente estresado:
1. Esta queriendo hacer más de lo que realmente puede
2. No está expresando sus sentimientos ni derechos
3. No está gestionando bien su tiempo
4. Está descuidando a sus amigos
5. Se está maltratando pensando de forma negativa
6. Vive fuera de sí
7. Es un adicto al trabajo
8. Lo suyo es realmente preocupante. Se encuentra muy “quemado”, muy “agotado”.

28. TIPISMANA O 28
Consideraciones Claves en la Autoevaluación del Afrontamiento y el Locus de
Control
Cary L. Cooper concluye; que
muchas personas, experimentan
una gran presión e insatisfacción,
motivados por sus estilos de
afrontar y gestionar el conflicto.
Las propuestas metodológicas
presentadas, tienen un propósito
orientador o, motivador para la
mejora de las estrategias de
AFRONTAR y el LOCUS DE
CONTROL de los líderes.
No se presente, dar por acabada la
coherencia, pertinencia y
verosimilitud de la información
recolectada para fines educativos.

29. TIPISMANA O 29

30. TIPISMANA O 30

31. TIPISMANA O 31
VISUALIZACIONES PARA REDUCIR EL ESTRÈS

32. TIPISMANA O 32

33. TIPISMANA O 33
Una técnica con bases científicas, para reducir el estrés, que hace hincapié en
volver a evaluar un suceso difícil, junto con cierto manejo de síntomas, es la
TÈCNICA DE CONGELACIÒN DE LA IMAGEN, elaborada por HeartMath Institute

34. TIPISMANA O 34
Interés por la relación con la
otra o por la otra parte
Interés por sus
propios objetivos
Autocrático
Autoridad
Dominación
Compromiso
Negociación
Democracia
Colaborar
Integrar
Conciliación
Complacer
Suavizar
Evitar
Dejar hacer
Figura 2: Tácticas en función del interés en que estiman a una u otra parte frente a los
conflictos

35. TIPISMANA O 35
Táctica Factores dominantes Solución dominante Condiciones
Autocrático
Autoridad
Dominación
Fuerza
• Satisfacción de
intereses personales.
• Ganar: dominar
• Imposición • Urgencia
• Decisiones impopulares necesarias.
• Cuando es vital para el empresario o la empresa
• Protegerse de oportunistas
Evitación
Dejar hacer
• Evitar situaciones
conflictivas
• Huida
• El silencio es oro
• Cuando el problema no tiene importancia.
• Cuando las probabilidades de ganar son nulas.
• Cuando los riesgos son muy grandes.
• Para ganar tiempo y ganar información.
• Cuando otros pueden resolver mejor el problema.
Conciliación
Suavizar
Complacer
• Relación con la otra
parte.
• Armonía
• Evitar divergencias
• Enfatizar las
convergencias
• Cuando nos damos cuenta de que no tenemos razón
• Cuando la otra parte es más poderosa
• Cuando la armonía es muy importante
Compromiso
Negociación
• Posición intermedia
• Satisfacción parcial de
intereses personales
• Regateo • Cuando las metas son moderadamente importantes,
incompatibles.
• Cuando las partes ostentan un poder similar
• Cuando la colaboración no funciona
• Cuando la fuerza no funciona
Democracia
Colaboración
Integración
• Satisfacción de todos
los intereses en juego
• Confrontación
• Resolución de
problemas
• Cuando los intereses individuales son complementarios o
compatibles e importantes
• Cuando se pueden obtener ventajas de diversas perspectivas.
• Para solucionar problemas interpersonales.
Cuadro 3: Características de las Tácticas

36. TIPISMANA O 36
 Vigile la posible incompatibilidad de objetivos, roles y equidad en las retribuciones de su
equipo. Esté atento a las posibles tensiones que las personas muestren, tanto de forma
individual como entre sí.
 Diferencie entre un conflicto vertical, un conflicto horizontal y otro entre mandos
jerárquicos y mandos de staff que asesoran.
 No olvide que los conflictos destructivos o disfuncionales impiden alcanzar los
objetivos.
 Tenga siempre presente que la falta de conflicto en una organización es
contraproducente, pues un grupo apacible y tranquilo se vuelve apático y
reduce su capacidad de respuesta al cambio y de innovación. Sin conflictos los
equipos pierden eficacia.
 La actitud positiva y las tácticas ganar-ganar favorecen la resolución positiva de los
conflictos. Los conflictos destructivos se pueden volver funcionales y positivos a
través de la gestión de las tácticas de evitación, conciliación, compromiso,
autocrático y democrático. Analice sus circunstancias y elija la más conveniente.
Utilice la técnica del abogado del diablo y el método dialéctico.
 Si es necesario acuda a un árbitro y a un mediador.
 Controle sus emociones, escuche atentamente y ayude a que las personas se
escuchen entre sí, reconozca la diferencia entre el conflicto del equipo y el
conflicto interpersonal, y busque soluciones creativas.
 Céntrese en el problema objetivo y no en la parte subjetiva, para no incidir en el
conflicto interpersonal.
Claves de la conducta para mejorar la gestión de los conflictos

37. TIPISMANA O 37
ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÒN DE PROBLEMAS
Problemas muy bien
estructurados (p.e.;
procedimientos repetitivos,
utilización de la tecnología)
Estrategia: Cálculo
Problemas moderadamente
estructurados (p.e.; decisiones
de reclutamiento, promoción,
decisiones estratégicas)
Estrategia: Discernimiento
Problema moderadamente
estructurados (p.e.; mejora
de un producto)
Estrategia: Compromiso
Problemas muy poco
estructurados (p.e.; decisiones
estratégicas en un entorno
cambiante)
Estrategia: Intuición
Certidumbre Incertidumbre
Percepción de una relación causa - efecto
Preferencia
por ciertos
resultados
Certidumbre
Incertidumbre
Gráfico 3: Las situaciones organizativas y problemáticas (Thompson, 1967)

38. TIPISMANA O 38
1.
• Comprenda mejor lo que hacen sus compañeros de trabajo. Sobre todo las metas y
desafíos que otros deberán afrontar
2
• Refuerce a los integradores. Empoderar a individuos o grupos de la línea de producción
para que asuman un rol integrador.
3
• Amplíe el grado de poder disponible. Para fomentar la cooperación y la diligencia en las
operaciones e innovación. Así como, crear nuevas fuentes de poder en torno a la
construcción de la experticia y la transmisión de conocimiento.
4.
Aumente la necesidad de reciprocidad. Enriquecer y complejizar sus metas les impulsará a
resolver los trade-offs en lugar de evitarlos.
5.
Haga que los empleados sientan la sombra del futuro. La cooperación real consiste en tomar
en cuenta las restricciones y metas de otros cuando se actúa o se decide.
6.
Culpe a las personas que no cooperen. Cerrar el ciclo de retroalimentación al introducir
explícitamente una multa a las personas o unidades que no cooperan en la resolución de un
problema, incluso si el problema no sucede en su área, y debe aumentar las recompensas.
cuando las unidades cooperan de forma beneficiosa.
Seis Reglas Inteligentes para resolver problema sin ayuda del CEO
Fuente: HBR (Septiembre 2011

39. TIPISMANA O 39
Nunca añada un
proceso o capa a
menos que sea
absolutamente
necesario. Es
decir, añadir o
mantener lo
necesario, es tan
dañino carecer de
ello.
Nunca culpe
a la actitud o
mentalidad
de alguien
por un
problema.
Buscar mejor
al culpable
en las metas,
recursos y
limitaciones
a las que se
enfrentan las
personas.
No permita
que las
decisiones
lleguen hasta
usted.
Devolverlas
a aquellos
que no
fueron
capaces de
cooperar
para
encontrar la
solución.
No descanse en
los incentivos
financieros.
Intentar
insertar ciclos
de
retroalimentaci
ón en las
tareas que las
personas
deben cumplir.
No intente medir
comportamientos
específicos. El
comportamiento
más valioso, la
cooperación no
puede ser medido.
Quizás, sería
conveniente en
enfocarse en los
resultados y utilice
sus criterios en
lugar de
indicadores cuando
se requiere
cooperación
Lo que no se debe hacer

40. TIPISMANA O 40
Incorporar los principios claves de operaciones aplicados a la Gestión del Talento
Principio 1 Principio 2
Producir y Comprar para gestionar el
riesgo.
La gestión del talento es una inversión,
no un derecho.
Adaptarse a la incertidumbre en la
demanda del talento
Para afrontar la incertidumbre, dividir
los programas de desarrollo en unidades
más cortas. También, es posible crear
una reserva de talento para toda la
organización.
Principio 3 Principio 4
Mejorar el retorno sobre la inversión en
el desarrollo de los empleados.
Solicitarles que participen en proyectos
desafiantes de desarrollo de manera
voluntaria. Otro método es mantener
relaciones con ex empleados con el
objetivo de que puedan volver algún día,
trayendo con ellos la inversión que usted
realizó en sus habilidades.
Preservar la inversión equilibrando los
intereses del empleado y los del
empleador.
El desarrollo del talento es un producto
perecedero. La clave para preservar las
inversiones en las iniciativas de
desarrollo tanto como sea posible, es
equilibrar los intereses de los empleados
y de los empleadores haciendo que
participen en las decisiones relacionadas
con el desarrollo.

41. TIPISMANA O 41

42. TIPISMANA O 42