cadena de valor kola-real.pdf

INTRODUCCION
ndustrias Añaños es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Perú,
con el objetivo de dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa.
Luego de expandirse exitosamente por el interior del país, en 1997 la empresa decidió entrar a
competir al mercado Limeño empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa
(7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia
(Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador.
Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo
para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo
y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.
MISIÓN
“Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de
mayor éxito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un
producto de bajo costo y de excelente calidad.”
VISIÓN
“Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organización ligera;
eficiente; sólida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en
costos.”
VALORES
Pasión, Unidad, Respeto, Congruencia, Sencillez
LEMA
“Nuestra pasión es tu bienestar”
OBJETIVO
El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de
calidad a menor precio. Esperamos como organización, ser la marca nacional de mayor preferencia por el
consumidor a través de una organización ligera, eficiente, productiva con una visión global y regional.
LOGRO
En 15 años en el mercado se ha logrado a través de esfuerzo, pasión por el trabajo, creatividad conseguir
algunos resultados: en el ámbito del sector de gaseosas somos la tercera marca en el país, es el primer
grupo empresarial en el sector de las bebidas gaseosas y participamos del 21% del mercado
En el mercado de agua de mesa, es la primera marca en el mercado y tenemos una participación del 40%.
A niveles internacionales en bebidas gaseosas se ha expandido a Venezuela, teniéndose el 13% del
mercado, en Ecuador el 10% y en México un 3.8% del mercado.
En nuestra gestión afirmamos que hay que hacer cosas que los demás piensan que no van hacer, reducir
los gastos administrativos, ser austeros y jamás hacer lo que hacen las empresas exitosas; en nuestra
organización casi toda su utilidad que gracias a dios ha sido todos los años se ha ido reinvirtiendo, recién
los empresarios actualmente gozan de sus utilidades.
I

Rodéense de personas comprometidas, esas son las personas que dan 20 horas de trabajo y que se rompen
la camisa. Nuestra organización es de poca gente y cuidamos que la gente trabaje más, esa es la gran
fortaleza nosotros tenemos estructuras planas. La cultura es algo que se interioriza, se tienen que ser
ligero y tomar rápidas decisiones, razonando adecuadamente y lo que hagamos que sean cosas diferentes
de lo que va hacer la competencia. La propuesta es cerrar círculos, en otras palabras lo que empiecen
ciérrenlo no quieran hacer todo a la vez, estos conceptos son parte de la cultura de ser emprendedor. Bajo
nuestra filosofía, no buscamos culpables ante cualquier situación, buscamos soluciones en la
organización, esta prohibido no hacer nada esta permitido equivocarse. Y un tema importante de
formalizar toda reunión, llevando un acta de acuerdos, nosotros usamos un comité.
Usamos instrumentos de gestión como evaluación costo beneficio, ratios de gestión por áreas. Y
evaluamos periódicamente nuestro actuar.
“lo mas importante es haber partido de cero y en base al esfuerzo, creatividad haber logrado resultados en
un mercado tan complicado y por ultimo no hay imposible en la vida si se tiene seguridad”. Sr. Angel
Añaños Presidente. El personal esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de
trabajar para nosotros, cada centro de distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma que
ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribución,
por ser el que más vende o que más atención al cliente tiene.
Uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución, sino que
subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los más pequeños, una de sus normas
es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no
solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generación de empleos que
la empresa mantiene.
«Los peruanos tenemos la misma capacidad que los
norteamericanos o europeos para emprender retos,
iniciar empresas y alcanzar el bienestar.

EL FENÓMENO AÑAÑOS
La familia que logró transformarse en el más explosivo imperio de refrescos de toda América Latina.
Con un producto que empezó a repletar de un día para otro almacenes y botillerías de Lima, podía
terminar con rentables negocios. Se trataba de Sporade, una bebida anaranjada de apariencia y sabor
demasiado parecida a Gatorade, pero con una gran diferencia: sólo cuesta la mitad.
Sporade es la última incorporación al portafolio de productos de la familia peruana Añaños Jerí a su
empresa Kola Real, o Ajegroup, como recientemente la nombraron –A de Añaños, Je de Jerí, Group, de
grupo–, ya convertida en corporación internacional.
Gracias a Indecopi, la autoridad de defensa de la libre competencia, que exigió la suspensión de la
comercialización de Sporade en el mercado aventajando a Gatorade (la botella y la etiqueta se parecían).
Al cierre de esta edición, los Añaños preparaban el relanzamiento con nuevo envase y etiqueta, y repetir
en esta nueva categoría el impacto que ya han generado en las gaseosas y aguas minerales.
El fenómeno Añaños estaba básicamente relacionado con productos sustancialmente más baratos que
cualquier competidor logrando con ello una enorme masa de consumidores que estaba marginada del
mercado.
Su enfoque no sólo provocó la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi en la región, rompieron
paradigmas manejados por la industria y que en los últimos años sólo permitían a las embotelladoras
alcanzar tasas de crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidación para ganar escala y
márgenes.
El fenómeno en las industrias provocó dos efectos:
• El impresionante crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Perú –que saltó de los 450
millones de litros consumidos al año en 1997, antes de su ingreso en la capital, a los 1.200 millones
en 2003.
• Y a una caída sistemática del precio promedio del refresco vendido en el mismo período.
JP Morgan señala que Perú es el país con los precios más bajos de la categoría en América Latina.
Analistas que siguen de cerca a la compañía en su expansión internacional afirman que ambos efectos se
están repitiendo en Venezuela, Ecuador y México.
¿Qué dimensiones ha alcanzado el fenómeno?
Haciendo caso a las estimaciones de participación de mercado en los distintos países, la facturación de
Ajegroup puede estar en torno a los US$ 300 millones.
“Una fuente muy cercana a la empresa nos dice que la participación de mercado real de los Añaños
aparece subestimada por los estudios de mercado que se concentran en las grandes ciudades y los grandes
canales”, por lo que afirma que las ventas anuales de la compañía están por sobre los US$ 500 millones,
con un crecimiento cercano al 30% anual.
Dentro de este modelo, la clave principal es el sistema de distribución, que lleva a preguntarse cómo a
nadie se le había ocurrido antes.
En las plantas embotelladoras cargan camiones de 30 a 50 toneladas que llevan los productos a algunos de
los centros de distribución. Allí, las cajas son transportadas en vehículos de menor capacidad que van
directamente a los miles de puntos de venta en donde las bebidas de los Añaños están presentes.

La clave está en que tanto los camiones que salen de la planta como los que salen del centro de distribución son de
transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de Ajegroup
.
La empresa descubrió que hacerlo así podría generar grandes ahorros en Perú cuando una ley permitió el
ingreso de vehículos usados al país.
Muchos pequeños empresarios compraron pequeños vehículos de carga, pero no tenían trabajo para
aprovecharlos, por lo que sus camiones pasaban la mayor parte del tiempo estacionados. Acordar con
ellos la tarea de vender, distribuir y cobrar a cada uno de los puntos de venta implicaba muy poco costo
para la compañía. Además le permitía saltarse la barrera de entrada de crear una flota propia para
competir: con la tercerización del transporte, transformaron un costo fijo en variable.
“Aprovechar a aquellas personas o empresas que están dispuestas a trabajar por lo que se les pueda
pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados emergentes”.
Ajegroup ha replicado este modelo en todos los países en que puso el pie.
VENEZUELA
Entraron sin ningún socio local, simplemente pusieron un anuncio en el diario: “Empresa requiere
transportistas con vehículos propios”. Al día siguiente, llovían los ofrecimientos de camioneros
independientes y pequeñas flotas para trabajar en la nueva planta. “Muchos de estos empresarios han ido
creciendo con nosotros”, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del
grupo en Perú. “Los que inicialmente tenían un camión hoy manejan una pequeña flota”.
El sistema de logística está aceitado con un avanzado sistema informático vía web que permite a los
ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de
distribución en toda la región.
Otro punto donde generan fuertes economías es la publicidad.
Por mucho tiempo el equipo publicitario en Perú se resumió a dos personas que se dedicaban a pintar
murallas con el logo de Kola Real. Y cuando entró en televisión, los anuncios preparados por free lancers
destacaban por su mala calidad y por ocupar horarios poco demandados por los auspiciadores. De hecho,
para sus campañas de lanzamiento de sus marcas en Venezuela y México, el grupo gastó entre US$
100.000 y US$ 200.000, según fuentes cercanas. “Es una humillación para quienes apuestan a millonarias
campañas de marketing y publicidad para alcanzar productos masivos”, dice Ferré, de la Universidad de
Piura.
¿Acaso entra en sus planes patrocinar algún evento como la Copa América que se realizará en Perú
en julio?
Dice Fonseca. “Auspiciamos sólo algunos pocos eventos y muy locales”.
A todo esto, sume la idea de los Añaños de vender en envases cada vez más grandes, que reducen el costo
y precio de venta por centilitro.
Cuando las embotelladoras de Coca-Cola copiaron en varios mercados sus envases de tres litros,
Ajegroup lanzó los de 3,5 litros.
Todas esta aplicaciones para reducir costos son clave. “Tienen una pasión sistemática por bajar costos y
transferirle el ahorro al consumidor, con el fin de ampliar el mercado”, dice Heeren, de Apoyo.
El secreto del éxito de los Añaños para desarrollar este modelo de negocios está en:

• La exitosa gestión familiar.
• La pizca de suerte, especialmente cuando se originó la empresa, allá por 1988. Entonces la
amenaza de Sendero Luminoso a fines de los 80 llevó a los distribuidores de Coca-Cola a
abandonar la zona serrana de Perú. Ambos padres y sus seis hijos, quienes hasta entonces
trabajaban una chacra, aprovecharon eso para preparar su propia bebida y venderla en la zona.
Hasta aquí, nada muy novedoso, pues la dificultad para distribuir por el territorio peruano ya
había motivado el surgimiento de cientos de pequeñas empresas que hacían lo mismo que la
familia: mezclar agua con colorantes y saborizantes, embotellarla en envases de cerveza y venderla
a los vecinos.
No obstante, hoy los Añaños son un pequeño imperio dentro del negocio de refrescos de América
Latina. A pesar de estar en pleno invierno peruano, cuando el consumo de gaseosas está en su
nivel más bajo de todo el año, el movimiento de su planta de Lima no se detiene. Montacargas
corren de un lado a otro trasladando las cajas con botellas multicolores de los productos Kola Real
para cargar los camiones que están a la espera. Máquinas sopladoras que hacen las botellas de
plástico, embotelladoras y etiquetadoras producen sin cesar. Y ya se ven los cimientos donde
instalarán nuevos hangares para incorporar otras líneas de producción. Así como la de Lima, cada
una de las 10 plantas que ha construido el grupo en la región ha sido planificada para disminuir al
máximo la inversión requerida. Tanto en México como en Venezuela han buscado parques
industriales en decadencia para pagar lo menos posible. Lo único que cuidan es que estén cerca de
una carretera para sacar sus camiones.
Ahora, ¿quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Piénselo dos veces. Aunque algunos creen que como
escuela es muy interesante, los sueldos de los gerentes que integran su horizontal organigrama
están muy por debajo del promedio de la industria. “Es la pauperización completa del negocio”,
dice un analista que solicitó no revelar su nombre. “Bajos sueldos, mala publicidad e informalidad
no hacen bien a ningun sector”.
¿AÑAÑOS DO BRASIL? De hecho, su manera de hacer negocios ha sido atacada por las grandes
embotelladoras. Los acusaron de estar ligados al narcotráfico y de no usar medidas higiénicas en
sus plantas. Cuando entraron en México, la prensa informó sobre las presiones que recibieron
miles de pequeños almacenes para no aceptar productos de la empresa. Sin embargo, al final no les
quedó otra que seguir el juego que los Añaños impusieron: muchos embotelladores de Coca-Cola
bajaron sus precios y agrandaron los envases. Algunos, incluso, pasaron a un sistema de
distribución tercerizado.
Para Ajegroup la internacionalización ha sido un éxito. “El 70% de nuestra facturación viene de
fuera de Perú”, dice el mexicano Guillermo Carpena, recién nombrado gerente general de su
operación peruana. En Venezuela ya tienen cerca del 17% del mercado. Y ahora apuestan sus
fichas a México, país donde los hermanos Carlos y Ángel Añaños pasan la mayor parte del tiempo.
La megaplanta instalada en las cercanías de Puebla trabaja al máximo de su capacidad y están
finalizando los planes para construir una segunda.
Los Añaños obtuvieron el capital para estas expansiones del crédito con los proveedores y de su propia
caja. Cuando quieren entrar a un mercado, analizan tres factores: el precio relativo de las bebidas, el clima
y la factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo costo. “Le han quitado toda la
sofisticación a la investigación de mercados, pero les dio buenos resultados”, dice una analista de la
industria. Aunque en la compañía reconocen que es tiempo de frenar un poco el paso y consolidar las
operaciones existentes, no dejan de pensar en la expansión. “Estamos estudiando Brasil y Chile”, dice
Carpena. “Si ya entramos en México, ¿por qué no Brasil?”.
La posibilidad de abrir más frentes se suma a la creación de nuevas categorías, como Sporade, que hizo de
Perú el laboratorio para preparar lanzamientos regionales. Al grupo además le resta la tarea de explotar
otros canales de venta, como los supermercados, donde su presencia con marcas propias o maquilando

para las cadenas es aún incipiente.
Tras hacerse visibles, los Añaños ahora tienen el camino sembrado de desafíos. Cuentan con una fórmula
de éxito probada para enfrentarlos: capacidad para reducir costos hasta su mínima expresión y ofrecer
precios muy por debajo del promedio del mercado. ¿Alcanzará para dar el próximo paso? Sólo el tiempo
tiene la respuesta. La travesía iniciada en la sierra peruana tiene todavía un largo trecho por recorrer en
América Latina.1
ESTRATEGIAS REALIZADAS SON LA SIGUIENTES
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de
posicionamiento “La Bebida del Precio Justo”.
La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata,
hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto,
mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas
proyectando una imagen de limpieza.
Concentración en un sector con amplio potencial de
crecimiento
Industrias Añaños decidió no competir frontalmente con las
grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que
antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio
potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos
D y E (con menos recursos), publico objetivo de la empresa,
que representa el 85% de la población total urbana.
Dedicarse a nichos mal atendidos
La empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por
los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa
concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en
un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el
mínimo interés por ellos. Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las
empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas)
impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.
Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles
socioeconómicos A y B (con mejores recursos economicos). Pensaban que el resto de la población no
tenía ninguna opción de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población
estaba siendo más o menos atendido por el sector informal.
Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese espacio informal. Se ha vuelto mucho más eficiente
y así ha podido entrar a ese 70% del mercado.
Ángel Añaños, éste señala que «Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo que hemos hecho es
desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los últimos cinco años.
1
Documento de America Economia El fenómeno Añaños

Ofrecer calidad a bajos precios
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que
compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia.
Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET (desechable plástico) posibilitó el transporte de
gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.
Menor costo
La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen
elevado por obtención de economías de escala, avances en la curva de experiencia y economías de alcance.
La orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reducción de costos. Otras formas de
ventaja pueden ser a través de acceso ventajoso a materias primas o procedimientos tecnológicos.
Internacionalización
En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente
del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su
participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas
fundamentándose en el factor climático y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño
que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase
plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia
permitió a Industrias Añaños capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante
le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana (ubicada al
norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de
Machala.
En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano,
el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló
una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se esta abasteciendo
a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual
equivale al 69% del mercado Peruano.
Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado peruano y rompe con la
estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se presenta entre julio y agosto
mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo.
Sistemas de distribución de microempresarios
Industrias Añaños incorporó a su red de
distribución a
microempresarios quienes, con sus propios
medios de transporte, se encargan de
distribuir el producto por las diferentes
zonas asignadas, lo cual coadyuvó al
rápido crecimiento de las ventas ya que se
prescindió de la necesidad de invertir en una
red de distribución propia.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables

La empresa produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush;
bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de
Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad
de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al
emplear envases PET desechables.
Logística Interna:
• La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles elevados de
productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta.
• Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas embotelladoras de
producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias primas esenciales para la
elaboración de sus refrescos como son azúcar, esencias de sabores, envases pet, logrando
descuentos significativos debido a los volúmenes comprados.
• En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima,
Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del
país. El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, les permiten estar cerca de
los clientes y realizar sus despachos a tiempo.
En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad de Valencia),
México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con el
objetivo de garantizar los despachos a tiempo.
Tecnología
Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas en la compra de
activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la
finalidad de mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de
sus productos.
Logística Externa:
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una distribución
horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada microempresario tiene asignada una
determinada zona geográfica, garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos Kola Real
en dicha área geográfica.
Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios, Industrias Añaños
prescindió de invertir en una red de distribución propia a la vez que se promueve la oportunidad
de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la empresa como generadora de
bienestar social en diversas comunidades.
Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET apoyadas en
promociones directas.
Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes distancias.
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido registrar alrededor de 180
mil puntos de venta en Perú.
Recursos Humanos:
Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay
una gran identificación del personal de la gran familia Kola Real con la visión de la organización,
mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy
interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que
se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los diferentes

países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria
profesional.
Además realizan:
Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la
empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de
capacitación continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización.
Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en
la compañía.
Pasio unidad sencilles respeto congruencia
«Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han
desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el
crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Perú».
Infraestructura de la Firma
Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa mantener a un miembro familiar
estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones geográficas.
14 plantas.
Capacidad de producción:
o 2,000 Millones de litros al año.
o 7,500 empleos Directos e Indirectos.
95 Centros de Distribución Propios:
o Enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país.
o Unidades de negocio versátiles, autónomas en su gestión.
Puntos de venta
o Perú 200,000
o México 250,000
o Venezuela 100,000
o Ecuador 40,000
o Costa Rica 10,000
o Nicaragua Guatemala iniciando operaciones
Barreras de entrada
Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas
importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen
bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado.
Pagar comisiones
Pagan comisiones a los camioneros. En este sentido, tienen una alianza estratégica con muchos
pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día gracia a ellos se han formalizado.
Estrategia en ventas

Un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de
«conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la empresa.
Disponibilidad al cambio
Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la
gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además han sabido
apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por
otro lado, se ha capacitado.
Procedencia de propietarios
Uno de los factores más importantes en este papel de Kola Real es la extracción provinciana de la familia
propietaria, los Añaños. Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C
y D, porque ellos provienen de allí. «Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de
‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’»
Filosofía de trabajo
Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones escritas se
pueden leer las tres frases siguientes:
No buscamos culpables, buscamos soluciones.
Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
Mejoremos todos los días lo que hacemos.
Hacer empresa haciendo el bien
Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo
Ser lideres en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores materias primas
e insumos
Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el
cumplimiento de los más altos estándares de calidad.
Desarrollo de productos
El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener
una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan
franquicia.
Finanzas

En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. En la
organización, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. Con ello se ha podido adquirir
capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas
plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo
precio de las bebidas.
AJEVEN obtiene ISO 9001-2000
La planta de producción de la empresa venezolana AJEVEN filial de AJEGROUP, recibió el certificado
ISO 9001-2000 como reconocimiento a un sistema de gestión de calidad integral en cada uno de los
procesos que se llevan a cabo en esta instalación.
Este reconocimiento destaca un nivel de calidad estándar internacional en todas las áreas de gestión de la
empresa: producción, calidad, distribución, comercialización, administración, recursos humanos y
logística.
En el caso de AJEVEN el sistema de gestión de calidad se cumple a lo largo de cuatro etapas: la selección
de la materia prima, la en producción en sí del producto, la certificación del producto una vez elaborado y
por ultimo, la cadena de distribución.
Contribución a la sociedad (Responsabilidad Social)
IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL
En el Perú, AJEPER contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la generación de
inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de transporte, distribución y comercialización, así
como el cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales.
Lo más importante: la cadena de valor que genera la producción y comercialización de los productos de
AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a
dinamizar la economía nacional
A continuación detallamos Como Ayuda a la economía de su país.
Club de la Salud (Sullana y alrededores).
Programa de Atención Ambulatoria (Lima y Callao).
Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga, Huanta y San Miguel)
Panadería Madre Covadonga.
Cabinas Real
Fundación Eduardo y Mirtha Añaños: Institución sin fines de lucro.
Retos de la Fundación:
Promover el desarrollo de las personas.
Promover la calidad de la educación.
Impulsar la Cultura del éxito.
Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.
Líneas de acción:

Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios emergentes.
Capacitación en valores.
Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel Ángel Cornejo a nivel nacional.
Programa de Talleres Convenio
Añaños – PRODUCE para PYMES.

BIBLIOGRAFIA
Referencias Personales:
Ing. Carlos Moya
Gerente General del proyecto ajecolombia
Luis Rangel
Gerente Sucursal Cuenca
Ing. Giovanni Córdova
Gerente de logística en Ajecuador Guayaquil
Referencias electrónicas:
www.Ajegrup.com
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kolareal.htm
www.gestiopolis.com/canales7/mkt/marketing-estrategico-del-grupo-koala-y-su-expansion.htm
www.andina.com.pe/edpespeciales/especiales/2005/diciembre/losn1/a%C3%B1a%C3%B1os.html
www.monografias.com/trabajos35/mercado-gaseosas-peru/mercado-gaseosas-peru.shtml
www.monografias.com/trabajos39/mercado-gaseosas/mercado-gaseosas.shtml
www.cadenaglobal.com/Imprimir.asp?Not=78551
www.mypeperu.gob.pe/experiencias.php?caso=1
es.wikipedia.org/wiki/Kola_Real
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kolareal.htm
www.ipae.edu.pe/.../SV47_Microsoft%20PowerPoint%20-%204.-
%20CARLOS%20VELARDE%20-%20Kola%20Real.ppt.pdf
elnuevodiario.com.do/app/article.aspx?id=13590
www.baluart.net/articulo/372/el-pueblo-exige-kola-real.php
www.rel-uita.org/sectores/bebidas/kola-real.htm
www.rel-uita.org/sectores/bebidas/kola-real.htm
www.producto.com.ve/225/notas/mercadeo2.html
independent.typepad.com/elindependent/files/iv_convencin_anual_de_economa.pdf –
www.slideshare.net/billydfq/caso-kola-real
cyberdocs.univ-lyon2.fr/index.php/record/view/19491
www.bcrp.gob.pe/bcr/dmdocuments/Publicaciones/seminarios/Conf_0508/EncAya_Velarde.pdf -
www.ipae.edu.pe/.../SV47_Microsoft%20PowerPoint%20-%204.-
%20CARLOS%20VELARDE%20-%20Kola%20Real.ppt.pdf –
www.americaeconomia.com/PLT_WRITE-
RSS~NamePage~HomePage~Language~0~DateView~.htm - 81k -
www.up.edu.pe/postgrado/ver-destacados.php?id=58 - 19k –
www.sena.edu.co/downloads/Innovación%20y%20competitividad/Innovación%20en%20Améric
a%20Latina%202006.doc –
PAGE.asp?SessionId=Language=0Modality=0DateView=NamePage=SearchResultArtiSe
ction=1Content=22235Style=15624
PAGE.asp?SessionId=Language=0Modality=0DateView=NamePage=SearchResultArtiSe
ction=1Content=11599Style=17114
www.mincomercio.gov.co/eContent/Documentos/Prensa/PrensaNacional/Febrero21.doc

cadena de valor kola-real.pdf

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Similar a cadena de valor kola-real.pdf

Último

cadena de valor kola-real.pdf