Este documento describe las políticas y estrategias que debe implementar un líder de cambio para guiar con éxito a una organización. Resume que un líder de cambio debe establecer dos presupuestos, uno para mantener el negocio actual y otro flexible para invertir en el futuro. También debe promover el abandono de lo que ya no es viable, la mejora continua de procesos, y aprovechar oportunidades a través de la experimentación a pequeña escala antes de los grandes cambios.

1. República Bolivariana de Venezuela.
Ministerio del Poder Popular para la Educación.
I.U.P “Santiago Mariño.”
Extensión-Barcelona.
Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI
Capítulo III. El líder del cambio
Bachiller: León Ricardo
C.I: 21.069.031
Barcelona, junio de 2014.

2. Introducción
El cambio es inevitable, se quiera o no, este ocurrirá, tal como dicen “no se puede administrar,
solo mantenerse delante de él”, los años han pasado y ya no existe ni se habla tanto de la
resistencia al mismo, mas aun así hay quienes prefieren prolongarlo lo más que puedan ya sea por
miedo o por costumbre a su estado actual.
Actualmente el cambio es casi la “ley”, por mucho trabajo que requiera y riesgoso que parezca,
siendo en una organización algo sumamente importante ya que si no ocurre, la organización no
sobreviviría en su ambiente.
La gerencia en el siglo XXI tiene como desafío que su organización lidere el cambio, un líder de
cambio, que vea el cambio como una gran oportunidad de superación y avance. El líder debe
buscar, encontrar y aprovechar los cambios tanto internos como externos de la organización, en si
el encargado en la toma de decisiones y acciones a seguir. Entre lo que se tiene:
-Políticas para construir un futuro prospero y de equilibrio para el cambio-comunidad (viéndose
como una relación).
-Métodos para obtener antes el cambio y poder introducirlo interna y externamente en la
organización, sencillamente pasos a seguir.
Resumido estos son los requisitos que comprenden ser un líder, ya sea una persona, un grupo o
hasta una organización.

3. I
Las políticas de cambio
¿“La organización innovadora”? , por muy abierta que sea la organización a la innovación esto no
es suficiente para ser líder del cambio, es más que necesario el deseo de querer y la capacidad
para cambiar el estado o ambiente al que se está acostumbrado. Ciertamente hay que tener
políticas dirigidas a que el presente sea forjador del futuro.
La primera política “abandonar el pasado”, como dicen el pasado pisado, no se puede continuar
manteniendo lo que te retrasa y no contribuye al desarrollo y resultados deseados, perdiendo
tiempo y recursos. No se puede vivir en el mañana si se sigue conservando el ayer, en la
organización siempre existirá el choque de personal que no está dispuesto al cambio, no están
libres para forjar el mañana, mas no quiere decir que no se les pueda hacer recapacitar, ya que es
aquí donde actúa el liderazgo ejercidos por personas con gran capacidad, para llevar la diferencia
y forjar el mañana. Abandono total y organizado en toda la organización, esa viene siendo la
primera política.
El líder de cambio le hará a cada producto o servicio, proceso, mercado, canal de distribución y
cliente un juicio, cuyo juicio determinara “su vida o muerte”, sea si es viable o no. Dando a una
pregunta muy seria, casi dando a entender que se conoce el futuro, ¿si se lo que pasara sin
haberlo hecho, lo haría? De ser no, a continuación quedaría la incógnita ¿Qué hacemos ahora?
Existen tres casos en que la acción acertada será siempre el franco abandono:
El abandono es la acción más acertada, refiriéndose a aquellos productos o servicios, mercados y
procesos que se cree que tienen un tiempo más de vida cuando en realidad llegaron a su fin y
siguen empleando mucho cuidado y personal capacitado. En palabras de adagio medico: “nada
hay tan difícil y tan costoso, y nada tan infructuoso, como tratar de impedir el hedor de un
cadáver”.
Igualmente es preciso abandonarlo si el único argumento para conservarlo es “ya está totalmente
amortizado en los libros”, esto no tiene lugar en ningún lado, administrativamente no existen
“haberes sin costos”, solo “costos no recuperables”. Importa más lo que va a producir que lo que
costo, si no produce, sencillamente son “costos no recuperables”. El tercer caso viene aplicando
con respecto a la posibilidad de atrofiar o descuidad un producto nuevo y creciente
El ¿cómo proceder luego del abandono? viene a ser la segunda pregunta, tan importante como la
primera y más difícil, ¿de hacer un lanzamiento ahora, lo haríamos como lo hemos estado
haciendo?

4. Un aspecto que muchas empresas suelen descuidar son los distribuidores (clientes) y canales de
distribución, estos suelen cambiar más rápido que cualquier otra cosa y sobre estos es los que
seguramente tendrá mayor influencia la “revolución de la información”. El internet podría causar
repercusiones sobre los canales de distribución, esto ya que por internet los clientes podrían
apreciar el producto o servicio con mayor facilidad, pero esto significa que ¿habría que abandonar
las tiendas físicas o mostradores?, ciertamente ese sería su futuro, pero el cliente se sentiría más
seguro a la hora de adquirir el producto o servicio si lo aprecia directamente.
El mejoramiento organizado
Es la siguiente política del líder del cambio, llamada por los nipones “kaizen”.
Toda actividad interna o externa en una empresa debe mejorarse sistemáticamente (productos,
servicios, mercadeos, desarrollo persona, tecnología, etc.) a un ritmo anual previamente
establecido, como ejemplo los japoneses han logrado 3% anual de mejoras en la mayoría de las
áreas. El mejoramiento continuo requiere definir claramente que es desempeño para poder
realizar una mejora al mismo.
Las mejoras continuas acaban por transformar la institución, generando innovación y con el
tiempo cambios fundamentales.
El aprovechamiento del éxito.
El “informe mensual” haciendo su aparición hace 70 o 80 años, se ha convertido en una rutina en
las organizaciones, teniendo como primera pagina el planteamiento de los problemas como
resultados bajos o pasarse del presupuesto, en las reuniones mensuales (otra práctica rutinaria)
se habla de este informe. Conociéndose los problemas se pueden atacar y aprovechar las
oportunidades. En palabras claras y sencillas “matar de hambre los problemas y alimentar las
oportunidades”, asignando al personal necesario para aprovechar las oportunidades , colocando
en una página y enumerando las oportunidades y en otra igualmente enumerada el personal por
su desempeño así asignado a los más capaces a las mejores oportunidad, resumido “mayor
oportunidad , mayor responsabilidad”. Aprovechando los éxitos propios y construir sobre ellos.
II
Creación del cambio
INNOVACION!, INNOVACION!….. INNOVACION!, la ultima política del líder del cambio, es decir,
una política para hacer cambios. Recibe mucha atención mas no es tan importante y productivo
como el abandono, mejoramiento y aprovechamiento (sin ninguna dé están una organización no
puede convertirse en innovadora del éxito) para algunas empresas.

5. Para asegurar el éxito como líder del cambio, toda la organización tiene que ver el cambio como
una oportunidad
Ventanillas de oportunidad
Son búsquedas cada 6 o 12 meses de cambio oportunos:
Éxitos y fracasos no deseados propios y de la competencia; cambios demográficos, de significados
y percepción; y conocimientos nuevos.
Estas ventanillas suscitan varias preguntas ¿es una oportunidad para innovar?, ¿mercado/clientes
nuevos y/o diferentes?, ¿tecnologías y canales de distribución nuevos y diferentes?, cambio en
todos los aspectos, la innovación siempre trae sus riesgos pero si se apoya en conocimientos y
aprovechamiento de lo ya sucedido, el riesgo será mínimo. La innovación igual a trabajo duro, un
trabajo que debe formar parte de toda la organización.
Que no hacer
De los errores se aprende. Existe 3 trampas que hay que evitar y los líderes del cambio caen en
ellas repetidamente.
La primera es una oportunidad que no concuerda con las realidades estratégicas; la segunda es
confundir novedad con innovación, crear diversión no es igual a crear valor; y la tercera, confundir
movimiento con acción
Estas tres trampas son inevitables para el líder del cambio y las seguirá repitiendo al menos que
organice la introducción al cambio, es decir, experimentar
III
La experimentación
Investigación de mercado o clientela, para limitar, sino eliminar los riesgos de cambios. Investigar
el mercado de la novedad es imposible, aparece problemas que no se pensaron, que parecen ser
enormes cuando en realidad son insignificantes, el trabajo se puede llevar diferente a como se
diseño inicialmente, dígase casi una “ley de la naturaleza”: que todo lo que sea nuevo, producto,
servicio o tecnología tenga su mercado inicial en donde no la empresa no se esperaba, ni para el
objetivo que se diseño.
Ningún estudio de investigación, ni mercadeo ni mucho menos un modelo a computadora podrá
superar la prueba de realidad. Todo lo que sea nuevo o mejorado debe ensayarse a pequeña
escala, una prueba experimental. De resultar bien dicha prueba (descubriendo problemas y
oportunidades no previstas) el riesgo del cambio será menor.

6. Los dos presupuestos del líder del cambio
Políticas de contabilidad y presupuesto.
En las mayorías de las empresas hay un solo presupuesto y se ajusta al ciclo económico, si están en
buena época, se aumenta los gastos en todas las áreas y si están en mala época, pues se
disminuyen los gastos en todas las áreas, un concepto muy sencillo.
El primer presupuesto del líder del cambio será para mantener los negocios actuales y
corresponde al 80 o 90 por ciento del gasto total. Un segundo presupuesto futuro, estable para
las épocas buenas y malas, de un 10 a 20 por ciento de los gastos totales.
La hechura del futuro
A futuro esperan muchos años de cambios profundos y no serán por tecnología ni economía, será
por cambios en la población, la política, la sociedad, la filosofía y ante todo, la visión del mundo.