Este documento discute los retos de la gerencia en el siglo 21 y cómo convertirse en un líder del cambio. Presenta cinco secciones principales: 1) las políticas necesarias para liderar el cambio como el abandono organizado y mejoramiento continuo; 2) métodos para crear cambio como ventanas de oportunidad; 3) la importancia de la experimentación con clientes; 4) usar dos presupuestos separados para operaciones actuales y futuros; y 5) equilibrar el cambio y la continuidad en la organización. El objetivo general es ayudar
La "Estrategia A" consiste en un plan práctico de siete pasos que por medio de las encuestas de clima permite evaluar la cultura actual de la empresa, identificar los cambios necesarios y establecer programas de Administración de Recursos Humanos (ARH) que faciliten la comunicación entre los miembros de la entidad y estimulan su interés en los objetivos de la empresa, midiendo y reforzando a cada paso el efecto de dichos programas en el ambiente de la misma, así como en su rendimiento financiero.
La "Estrategia A" consiste en un plan práctico de siete pasos que por medio de las encuestas de clima permite evaluar la cultura actual de la empresa, identificar los cambios necesarios y establecer programas de Administración de Recursos Humanos (ARH) que faciliten la comunicación entre los miembros de la entidad y estimulan su interés en los objetivos de la empresa, midiendo y reforzando a cada paso el efecto de dichos programas en el ambiente de la misma, así como en su rendimiento financiero.
Estudio Improven "Cómo vender más en el entorno actual"Improven
España sigue en dificultades, pero los resultados de las empresas difieren enormemente entre ellas según su estrategia y su gestión. De hecho el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el mercado en los últimos dos años. ¿Que hacen de diferente estas empresas que no hace la mayoría?
Estudio Improven "Cómo vender más en el entorno actual"Improven
España sigue en dificultades, pero los resultados de las empresas difieren enormemente entre ellas según su estrategia y su gestión. De hecho el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el mercado en los últimos dos años. ¿Que hacen de diferente estas empresas que no hace la mayoría?
The 2012 Strategic Leader Survey exposes "the strategy gap" - why leaders aren't more strategic and why organizations don't plan and implement their plans - and shows how leaders can think and act strategically and instill planning and effective implementation in their organizations.
Download the free report here: http://www.strategicbusinessleader.com/strategicleadersurvey.html
Geohydrological study of weathered basement aquifers in Oban Massif and envir...iosrjce
The focus of this research is to model the geohydrology of the precambrian Oban Massif using
geospatial techniques. Groundwater control indicators such as geology, geomorphology, drainage density,
lineament density, land use / land cover and slope steepness were derived from landsat ETM+
imagery, ASTER
DEM and SRTM DEM. Image processing software such as ENVI 3.2, ARC GIS9.2 and PCI Geomatica were
used for image processing , digitizing and lineament density computation respectively. Weighted averages of the
groundwater controlling factors were used to produce thematic maps of geology, lineament density, drainage
density, slope steepness, land use/land cover and geomorphological units. The thematic maps were overlaid in a
GIS environment to model the ground water potential map of the area. Arc GIS, Arc View and Map Info were
used for geographic Information System analysis. ERDAS imagine 8.6 and ENVI 4.2 were used for
georeferencing, image analysis and coordinate transformation. ASTER DEM was used for analysis of
geomorphology. For vegetation, discrimination in land cover / land use mapping band 4: 3: 2 for landsat ETM+
was used. Unsupervised was used to have a general idea of the area. Supervised classification was used for
final land use/ land cover mapping. Result show that geology, lineament density, and slope steepness are the
most influential groundwater controlling factors of groundwater potential. Their degree of influence can be
summarized as geology > lineament density> slope>geomorphology>drainage density>land use / land cover.
From the groundwater potential map, four groundwater potential zones: very good, moderately good, fair and
poor. Successful boreholes drilled in the groundwater favourable potential areas should be reticulated to the
neighbourhood with poor groundwater potentials to salvage groundwater problem in the study area.
Este trabajo lleva por título “El líder del cambio – Política Gerencial ” , se plantea las políticas del proceso de cambio en el contexto globalizado de la gerencia; además analizar la importancia del líder del cambio en el contexto de la gerencia del para el siglo XXI; así los paso a seguir para ser El líder del cambio.
En este informe se dan a conocer los siguientes temas: 1) Las políticas del cambio; 2) El líder del cambio;3) El mejoramiento organizado; 4) El aprovechamiento del exiyo;5) Creación del cambio;6) Ventanilla de oportunidad; 7) Que no hacer?; 8) La experimentación; 9) Los 2 presupuestos; 10) Cambio y continuidad Y Por último, 11) La hechura del futuro.
El diseño de la investigación es documental. Además, se realizó un análisis en base al libro de Peter Drucker (1999) “Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI”.
Compromiso Empresarial 46. La necesidad de una correcta gestión del cambio.Albert Vilariño
Artículo de Albert Vilariño Alonso publicado en Compromiso Empresarial el 4/12/17.
https://www.compromisoempresarial.com/rsc/2017/12/la-necesidad-de-una-correcta-gestion-del-cambio/
1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
INGENIERIA DE SISTEMA
SISTEMAS I
ANALISIS DE RETOS DE LA
GERENCIA EN EL SIGLO XXI.
INTEGRANTES:
CARLOS UGARTE C.I 23.685.437
2. EL LIDER DEL CAMBIO.
INTRODUCCION.
LOS CAMBIOS NO SE PUEDEN ADMINISTRAR.
Para todo el mundo el cambio es algo inevitable. Ahora bien se sabe que para
todo el cambio es algo normal y en varios casos exige el trabajo duro. Pero si una
organización no se ve como su cometido esta falla al tratar de liderar un cambio
que no puede manejar siempre sobreviven los líderes del cambio. Por tanto un
desafío central en la gerencia del siglo XXI es que su organización se transforme
en un cambio, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad y trata de
buscarlo para sacar provecho dentro fuera de la organización esto exige:
Políticas para forjar el futuro.
Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a el.
La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la
organización.
Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
Estos cuatro requisitos para llegar a ser un líder del cambio constituyen el tema
del presente capitulo.
I
LAS POLITICAS DEL CAMBIO.
Mucho se habla de la organización innovadora, incluso organizarla con miras a la
innovación. Esta lejos para ser un líder del cambio. Pero puede eso ser una
distracción, porque para serlo tienes que tener deseo y la capacidad tanto de
alterar lo que ya estás haciendo como de hacer cosas nuevas y diferentes.
La primera política del cambio es abandonar el ayer, no es posible forjar el cambio
en algo que no trae resultados así pues la primera política de cambio tiene que ser
el abandono organizado esto tiene tres casos en específicos.
Un reciente ejemplo de lo que no debe hacerse es el sacrificio del futuro. En un
periodo de cambio veloz es probable que el “como” pierda actualidad más pronto
que el “que”. Por tanto, el líder del cambio se pregunta respecto a sus productos,
servicios, mercado o proceso. si lanzaría el cambio sabiendo lo que ya sabe
ahora. Lo anterior se aplica a todo aspecto de cada empresa y es algo que dejan
descuidar.
3. El Mejoramiento Organizado.
Esta es otra política para un líder del cambio lo cual los japoneses llaman “kaisen”
toda trabajo que se haga en una empresa interna y externamente debe mejorarse
sistemáticamente sin perder su continuidad, todo sus productos debe someterse a
una mejora anualmente en la mayoría de todas sus áreas, los japoneses mejoran
su índice tres por ciento anual algo que es realista e inalcanzable. Aquí se juega
un papel el cual es el desempeño en cada aspecto que tiene la empresa para
lograr estos resultados. Con el tiempo cada mejora y desempeño generan
cambios fundamentales.
El Aprovechamiento Del Éxito.
Un líder del cambio debe establecer esta política, algo llamado el “informe
mensual” se introdujo en todas las organizaciones comerciales y es algo rutinario
en cualquier sitio. Este informe presenta los resultados y enfocan si hay un
problema en cuanto a gasto y que está por debajo de lo previsto. Las reuniones
mensuales del comité se convirtió en algo estándar y rutinario solo se habla de los
problemas del informe pero no se puede desconocer los problemas. Las empresas
que logran hacerse líderes del cambio tiene cuidado con su personal y aprovechan
las oportunidades para el mejoramiento continuo de cada organización.
II
CREACION DEL CAMBIO.
Esta última política para un líder del cambio es usar la política sistemática de
innovación para crear cambio. Este aspecto recibe mucha atención para algunas
empresas en cambio en otras es más importante el abandono, mejoramiento y
aprovechamiento sin saber que sin estas políticas no pueden convertirse en
empresas innovadoras. La razón principal para esta empresa es que su política
produzca una mentalidad propicia para que la organización se convierta en líder
del cambio y vea esto como una oportunidad.
Ventanillas De Oportunidad.
Esto es para buscar cambios cada seis y doce meses, y son oportunidades
en este aspecto nombraremos algunas de estas ventanillas.
Las incongruencias, especialmente en el proceso, sean de productividad o
distribución, o bien incongruencia en el comportamiento de los clientes.
Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también
los éxitos y fracasos inesperados de sus competidores.
Las necesidades del proceso.
Conocimientos nuevos.
4. Que No Hacer.
Hay tres trampas que se deben evitar.
La Primera Trampa:
La única innovación con éxito es la que armoniza con estas importantes realidades
de población, cambios y distribución de ingreso, como los clientes definen el
desempeño, la competitividad global o las realidades políticas y económicas. Sin
embargo estas oportunidades innovadoras se ven tentadoras y si no conducen al
fracaso mismo siempre será desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo.
La Segunda Trampa:
Confundir “innovación” con novedad es la trampa de las empresas puesto que
innovación es crear valor y novedad solo es diversión y la gerencia se aburre de
fabricar siempre lo mismo y la prueba de calidad es algo que los clientes están
dispuestos a pagar.
La Tercera Trampa:
Cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados llega el
momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente. La reorganización es algo que
es necesario siempre en una organización pero confunden movimiento con acción
porque primero tienen que enfrentar el “que” y “como”, la empresa es simple
movimiento y nunca remplaza la acción.
III
LA EXPERIMENTACION
La organización emplea todo tipo de investigación para limitar o eliminar los
riesgos del cambio. Pero surgen problemas que a nadie les había ocurrido. Los
problemas que parecen enormes les resultan inexistentes, la manera en que lleva
su trabajo le resulta que no fue lo que planeo desde un principio. Lo que creen que
es nuevo sea producto o tecnología encuentra su mercado y aplicación principal y
no donde el empresario y el innovador esperaban y es algo que ninguna
investigación puede revelar. La manera de hacerlo es encontrar a alguien que
realmente desee lo nuevo, esta persona tiene que ser respetado por la
organización y una buena experimentación es encontrar un cliente que sea igual
que el que desee lo nuevo y lo colabore con él para que salga adelante el nuevo
producto o servicio.
5. Los Dos Presupuestos Del Líder Del Cambio.
Un buen liderazgo para el cambio requiere políticas apropiadas en materia de
contabilidad y presupuesto, esto exige dos presupuesto separados. Las mayorías
de las empresas cuentan con un solo presupuesto y ajustan el ciclo económico.
Un líder del cambio hace un presupuesto de operación que muestra los gastos
para mantener el negocio actual. Esto generalmente es del 80 al 90 por ciento de
los gatos totales.
Luego el líder tiene otro segundo presupuesto para el futuro este es estable en
épocas buenas y malas y corresponde rara vez más del 10 al 12 por ciento de
todos los gastos totales de una empresa tanto comercial y no comerciales.
Son pocos los gastos si no se mantienen estables en un periodo considerable.
Pero los presupuestos del futuro también deben incluir los gastos para aprovechar
el éxito. De allí también tiene la importancia crucial de que le líder del cambio
cuente con un presupuesto que refleja el compromiso de forjar y adelantarse al
cambio
IV
CAMBIO Y CONTINUIDAD.
La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad. Las instituciones
actuales como universidades, hospitales o negocios han de hacer un esfuerzo
para ser capaces de cambiar. Los líderes del cambio necesitan saber que o
pueden esperar saber los principios de las normas de la organización. Para poder
cambiar rápidamente se precisan relaciones estrechas y continuas con los
proveedores y distribuidores. Cambio y continuidad no son opuestos son polos. Si
una institución está bien organizada tendrá que establecerla continuidad interna y
externa. El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en
materia de información, ya que de recibir una información errónea corrompe el
labor del cambio y la continuidad. La información reviste importancia cuando el
cambio no es una simple mejora sino algo verdaderamente nuevo, los
fundamentos tienen que ser firmes, precisamente porque le cambio es una
constante en la empresa líder del cambio. Por último el equilibrio entre cambio y
continuidad debe estar reflejado en la remuneración el reconocimiento y los
premios. Del mismo modo tendremos que aprender que una organización necesita
premiar la continuidad.
6. V
LA HECHURA DEL FUTURO.
Los cambios en el futuro puede que no sea económicos o tecnológicos sino en la
sociedad, la política, la población y la filosofía en visión al todo el mundo. En un
periodo tal algunas cosas son seguras, la política adoptara aquellas instituciones
que tuvieron el mayor éxito en el periodo previo a los cambios. Se puede predecir
con confianza que un gran números de líderes en todas las áreas no existan en 30
años quizás. No existirán en su forma actual. La única política de éxito es la de
forjar el futuro. Los cambios, naturalmente tienen que acomodarse a los
fenómenos seguros. Tratar de forjar el futuro es muy arriesgado. Quizás quienes
intenten hacer lo descrito en ese capítulo no lo van a lograr, al igual que los
demás.