El documento describe las características clave de las organizaciones horizontales, incluyendo gestionar equipos en lugar de individuos, dirección por procesos en lugar de tareas, y mayor autogestión de equipos. También contrasta las organizaciones horizontales con las tradicionales verticales, señalando que las horizontales fomentan una mayor participación, delegación de responsabilidades, y enfoque en procesos y clientes.

1. ORGANIZACIONES HORIZONTALES<br />Definiciones<br /> <br />La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas. La gestión horizontal es un método trans-funcional de gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece. <br />Características clave de las organizaciones horizontales <br />Dirección por procesos, no por tareas Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se rediseñan de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovación y mejora continuas. <br />Gestionar equipos, no personas Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. <br />En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí: <br />Asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso claveFijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua. Estableciendo sistemas de medición para cada proceso. Creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.<br />Los sistemas de información facilitan la integración horizontal<br /> El acceso instantáneo a la información en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuación, apoyar la gestión efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la información necesaria para la mejora continua. La información juega un papel esencial en la gestión horizontal como fuente de competitividad empresarial. <br />En nuestra opinión, los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo más adelante. <br />Variedad de competencias<br />Cuánto más amplio es el número de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor será la capacidad de resolución de problemas del equipo. <br />Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologías de la información o el empowerment formarán, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.<br /> Autogestión de equipos <br />La mayoría de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se auto gestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quién realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe también recaer la gestión.<br />Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales <br />Organización tradicionalOrganización HorizontalEl trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas.El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedoresLa unidad base de consecución de resultados: la persona y su trabajoEl trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo.<br />Función del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados.Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas de equipos jerárquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultadosPrincipal ventaja: la excelencia funcional Principal defecto: la coordinación entre tareas, departamentos y funcionesLa información y la formación: Se proporcionan para generar determinados resultadosPerfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente.El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo.<br />Construcción de la organización horizontal <br />Para Ostroff, uno de los más investigadores más avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura. <br />Según Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un único nivel ni des-jerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, señala seis etapas o pasos para su creación: <br />Fase 1. <br />Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos. <br />Fase 2. <br />Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder. <br />Fase 3. <br />Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso. <br />Fase 4. <br />Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. <br />Fase 5. <br />Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacida-des del equipo. <br />Fase 6. <br />Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias. <br />LA NUEVA LÓGICA DE LAS ORGANIZACIONES<br />Los desafíos del mundo globalizado y la implacable velocidad del cambio obligan a las organizaciones a hacer adaptaciones urgentes para sobrevivir en el nuevo entorno de los negocios. Las organizaciones del mundo moderno se caracterizan por:<br />Cadenas de mando más cortas: La viejita estructura piramidal esta en la cuerda floja. Tendencia actual es eliminar niveles para crear organizaciones no jerárquicas, delgadas y flexibles.<br />Menos unidades de mando: El principio tradicional que dice que cada persona sólo depende de un superior está en tela de juicio. La estructura vertical (De subordinado a jefa) ha sido sustituida por las relación horizontal (en dirección al cliente, interno o externo). El proceso horizontal está sustituyendo a la jerarquía vertical.<br />Mayor margen de control: Las organizaciones están optando por dar sus administradores un margen de maniobra más amplio, lo cual reduce la supervisión directa y facilita la delegación de responsabilidades y la autonomía de las personas.<br />Mayor participación y atribución de facultades de decisión (empowerment): La participación consiste en transferir responsabilidades y poder de decisión a las personas. Los gerentes delegan atribuciones a personas de todos los niveles para que estás tomen todas las decisiones que afectan su trabajo. Al ceder facultades se otorga mayor responsabilidad y autonomía, y la supervisión se reduce al mínimo.<br />Enfoque en los equipos de trabajo: Los antiguos departamentos y divisiones están cediendo el paso a equipos de trabajo, definitivos o transitorios, Esa aparente “desorganización” es en realidad una orientación hacia la flexibilidad, la agilidad, el cambio y la innovación.<br />La organización como sistema de unidades de negocios interdependientes: Cada vez es más frecuente que las organizaciones se estructuren como unidades autónomas y autosuficientes de negocios, cada una de las cuales actúa como un centro de utilidades que debe alcanzar sus propias metas y resultados. Para ello es necesario que la organización cuente con un sistema de información que la integre como un todo.<br />Infraestructura. La nueva arquitectura de la organización depende de la tecnología de la información (TI). Esta infraestructura permite tener un organización integrada sin que tenga que estar concentrada en un lugar. Las personas puedan trabajar en sus casas o en cualquier otro sitio. También desaparecen las antiguas jerarquías: Los niveles administrativos dejan de ser necesarios porque la información está disponible de inmediato en forma electrónica y se ofrece a toda la organización para tomar decisiones y emprender acciones competitivas. Cada equipo o unidad de negocio funciona como un cliente o proveedor (servicio) que trabaja con una estructura molecular, ágil y flexible y al mismo tiempo forma parte de una red.<br />Relación de los controles sobre las personas: Cada vez es más frecuente que las organizaciones se preocupen más por alcanzar objetivos que por el comportamiento de las personas. Esto significa que los antiguos controles externos (reglas, reglamentos, procedimientos, horarios de trabajo, etc) han sido sustituidos por conceptos como los valores y la misión de la organización y el enfoque en el cliente, que permiten orientar y no fiscalizar o vigilar la conducta de las personas.<br /> Enfoque en el negocio y en lo esencial: Se trata de concentrarse en el negocio central y, en consecuencia, deshacerse de todo lo accesorio, superfluo o accidental. Se eliminan negocios y se subcontratan procesos marginales para reorientar la organización hacia aquello para lo que fue creada: su negocio y sus clientes.<br />Consolidación de la economía del conocimiento: La creatividad y capacidad de desarrollar procesos, soluciones, productos y servicios que aporten mayor valor al negocio, a las organizaciones y a los clientes son activos cada vez más valiosos en el mercado laboral. El predominio del trabajo intelectual significa que las personas dejan de ser proveedoras de mano de obra para convertirse en proveedoras de conocimientos y habilidades.<br />Las organizaciones han ido cambiando de una estructura vertical a una horizontal, Stalk y black muestran los caminos que han seguido esa transformación.<br />TRANSICIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS<br />El paso de una visión vertical de la organización a una visión horizontal no se realiza de forma inmediata, si no que pasa por diferentes estadios: <br />Existe un primer estadio, en el que dominan las funciones, la organización por departamentos. <br />En un segundo estadio, se comienza a reconocer que los procesos dentro de la organización son importantes, pero todavía dominan las funciones. <br />Finalmente, en el tercer estadio, se reconoce la supremacía de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una visión horizontal de la organización. <br />La gestión por procesos consiste en entender la organización como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organización. Permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los departamentos para conseguir finalmente los objetivos de la organización.<br />OSTROFF, FRANK <br />The Horizontal Organization. Oxford University Press, New York, 1999<br />IDALBERTO CHIAVENATO<br />Comportamiento Organizacional, La dinámica del éxito en las organizaciones, Segunda Edición, 2000<br />La Organización horizontal <br />A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequeña rebelión de vez en cuando es algo saludable) <br />Thomas Jefferson, Letter to Madison <br />