El documento presenta un resumen de un proyecto para racionalizar el modelo de actuación de operaciones en una empresa. El objetivo es definir un modelo que permita agilizar la toma de decisiones y mejorar el control. Se analiza la situación actual, con distintos grados de centralización, y se propone un modelo con roles claros para las unidades territoriales y la central. El modelo divide las funciones y establece criterios para su asignación a unidades internas o externas con el fin de aportar mayor valor.

1. Madrid, Noviembre de 2006 Racionalización del modelo de actuación de operaciones en LAR CREA Presentación resumida

2. Objetivos del trabajo Como consecuencia del crecimiento e internacionalización de negocio, se ha decidido abordar un proceso de racionalización tanto de la ejecución como de los mecanismos de control de las actividades englobadas bajo el área de operaciones . En la actualidad, coexisten distintos grados de centralización en la ejecución de las actividades anteriores y diversos niveles de control o participación de la central en las decisiones clave, sin un criterio común a nivel de organización ni de territorio ni de modelo de implantación. El objetivo del proyecto es, precisamente, ayudar a Grupo Lar en la definición de un modelo de actuación de operaciones que permita agilizar la toma de decisiones y el desarrollo de los procesos y mejorar el control (reducción de riesgos operativos). Homogenizar los roles en el desarrollo de las promociones en todas las UT: Elegir las funciones del ámbito de operaciones que deben ser realizadas de forma agregada o en las que la participación de la Central aporta valor a la UT. Definir los roles de UT y Central dentro de cada función. Establecer en qué casos es mejor recurrir a recursos internos y dónde a políticas de outsourcing. Identificar las acciones (organizativas, operativas y sobre los sistemas de información) necesarias para poner en práctica el modelo anterior.

3. Metodología MODELO DE REFERENCIA ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL Análisis de información interna Entrevistas UUTT (DT, RO, RT) + Central (DO, DS, DT) Antecedentes Tendencias organizativas GAP / PROBLEMAS MODELO PROPUESTO PLAN DE ACCION Directrices estratégicas de LAR CREA Análisis de barreras Primer Workshop Segundo Workshop

4. Tendencias Tendencias Los grandes grupos empresariales constantemente analizan el papel de la Central para asegurar que se maximiza el valor que aporta al Grupo. Más del 75% de las grandes corporaciones europeas han realizado cambios importantes en la estructura de la Central en los últimos 10 años . La acumulación de “know-how” y la posibilidad de compartirlo entre varias Unidades Territoriales (UUTT) o de Negocio, obteniendo economías de escala y conocimiento, representa una importante aportación de valor por parte de la Central. Sin embargo, la Central normalmente está sometida a una menor presión para contener sus costes que las UUTT, ya que los reparte o está protegida por precios de transferencia internos. Si se impone a las UUTT políticas que no tomen en cuenta sus necesidades particulares, es frecuente que se origine un “alejamiento” de las mismas por parte de la Central, pudiendo llegar a destruir valor en los negocios. Es importante por tanto, que la Central se focalice en aquellas actividades en las que pueda aportar valor al grupo, basada en conocimientos específicos o en economías de escala, con calidad y precios competitivos similares a los de proveedores externos. El esfuerzo continuo para la consecución de este equilibrio, que no tiene una solución única, es una constante en los grandes Grupos empresariales en todo el mundo.

5. Tendencias Roles de la UT y de la Central La Central puede tener un nivel de intervención distinto en cada función que realiza, dependiendo del estilo de gestión del Grupo empresarial. Proveer servicios a las UUTT: Realiza funciones “en el nombre de” las UUTT Consultoría : Proveer información y recomendaciones a las UUTT basado en “know-how” especializado. Su recomendación no es vinculante para las UUTT Estrategia, Políticas, Coordinación y Control : Definición de estándares y seguimiento de las UUTT La tendencia de las grandes Corporaciones está en fortalecer los dos últimos tipos de rol y crear unidades independientes o subcontratar especialistas con objetivos claros para aquellas de las primeras que , al compartirse, puedan ser prestadas de una forma más eficiente, añadiendo valor a nivel grupo. Estas funciones deben ser: De carácter transaccional o sensibles al volumen de operaciones. No Asociadas al “Know-How” propio de cada Unidad (“core business”). Lograr economías de escala y alcance (“Know-how” especializado/Centros de excelencia). Criterios para la Externalización La externalización se debe buscar en aquellas funciones en las que el Grupo no sea capaz de: Desarrollar/ Conservar Know-How especializado. Ser competitivo en calidad/precio respecto al mercado.

6. Criterios reparto de funciones Unidades de prestación de servicios corporativos (1) Tareas no consideradas como el Core Business de las unidades territoriales. Funciones transaccionales , repetitivas y de gran volumen de actividad que al estar centralizadas logran mayores ahorros y eficiencias. Especialidades de know-how susceptibles de ser compartidas por las unidades territoriales (centros de excelencia). Unidades Territoriales Especialidades de know how local no extensibles a otros territorios. Tareas no transaccionales o no sensibles al volumen de operaciones. Actividades que requieren soporte presencial a nivel local . Decisiones críticas con elevado impacto en la rentabilidad de los proyectos. Corporación Definición de la estrategia corporativa y desarrollo de políticas y estándares a nivel funcional. Control de proyectos y supervisión de los servicios. Gestión de relaciones internas . Resolución de conflictos. (1) Internas o externas Recomendaciones e información especializada ( consultoría ). Prestación de servicios

7. Modelo Propuesto Análisis y aprobación de Operaciones Estrategia comercial Plan de Negocio Comercialización Planificación y lanzamiento de proyectos Diseño Producción Briefing Proyecto de ejecución Contratación Ejecución y seguimiento Atención al cliente Entrega Gestión del Proyecto Compra de Suelo Desarrollo de Productos y Servicios Anteproyecto Estudios previos de arquitectura Proyecto básico extendido Proyecto básico Mantenimiento (correctivo) Preparación de la comercialización Actuación comercial Entrega Preentrega Comunicaciones captación y trazabilidad Comunicaciones producto y proceso Comunicaciones otra naturaleza Encuestas satisfacción Gestión reclamaciones / infromación Puesta en marcha Seguimiento Cierre

8. Modelo Propuesto 3. Diseño de producto (1 de 2) Estudios técnicos previos Briefing Estudio de Oferta y Demanda en profundidad Aprobación Encargo estudios arquitectura Elaboración de estudios previos (Topográficos y Geotécnicos) Elaboración del Briefing para arquitectos Estudios previos de arquitectura Encargo anteproyecto Revisión anteproyecto Anteproyecto Aprobación anteproyecto Selección alternativa Metodología de ejecución (para qué, qué y cómo obtener la información) Proveedores cualificados para la ejecución de los distintos estudios Aportación de experiencia sobre los datos específicos necesarios y los medios y procedimientos de captura más adecuados Aportación de experiencia en la interpretación de los resultados obtenidos y la extracción de conclusiones para la definición del producto (utilización de experiencias cruzadas de otros casos). En casos complejos, incorporación de un recurso de apoyo con experiencia como soporte a todo el proceso. Metodología (qué cuestiones debe resolver el briefing) Aportación de experiencia de otros proyectos en la definición de espacios comunes y equipamientos, servicios, etc. Repositorio de consulta de materiales recomendados (y no recomendados) Chequeo de los elementos clave del briefing para el arquitecto Aportación de experiencia de otros proyectos similares en la determinación de ratios de coste y posibles desviaciones Base de datos de ratios de coste Aportación de experiencia en otros proyectos en la revisión de alternativas propuestas, especialmente en los planteamientos de tipologías de vivienda y distribución y en su impacto. Control de calidad del anteproyecto: Aspectos funcionales en viviendas y zonas comunes (accesos peatonales y de vehículos, distribuidores, garajes, zonas de máquinas, …) Aspectos constructivos Chequeo de elementos clave del anteproyecto y evaluación del impacto de las desviaciones: Aspectos funcionales Aspectos de coste Aspectos comerciales mk mk mk mk i+d i+d i+d i+d tec tec i+d tec tec i+d i+d i+d

9. Revisión de problemas identificados – acciones de mejora Problemas Identificados Oportunidades de mejora El aprovechamiento de los estudios de oferta y demanda en profundidad depende de varios factores: Conocimiento a priori de lo que se quiere confirmar o descartar con su realización. Esta circunstancia no siempre se da y, en consecuencia, no se obtiene la información necesaria para tomar una decisión. Calidad de la información obtenida, es decir, fiabilidad de los métodos y recursos utilizados para su captura y tratamiento. Interpretación de los resultados Utilidad de la información . Asesoramiento experto sobre los datos necesarios y los medios y procedimientos de captura más adecuados para resolver las cuestiones que se pretende confirmar o descartar y sobre la forma de analizar. Calidad de la información . Diseño de métodos de recogida y tratamiento de datos y utilización de proveedores habituales certificados para la realización de los estudios en profundidad. Análisis de la información . Asesoramiento central experto en la interpretación de los resultados obtenidos de los estudios y la extracción de conclusiones para la definición del producto. 3. Diseño de producto El briefing no recoge todos los aspectos necesarios o con el detalle suficiente, lo que provoca replanteamientos y reprocesos posteriores hasta la conclusión del anteproyecto, que alargan los plazos hasta la licitación de obra a más de 1 año de media (cuando deberían estar por debajo de los 6 meses) , por diversos motivos: No existe una definición precisa de qué elementos y con qué grado de detalle debe desarrollar el briefing, lo que favorece la pérdida de control sobre el proceso. No se realiza con la maduración suficiente (se interpreta como una tarea de trámite que retrasa el proyecto) y, en consecuencia, no facilita las bases para que el arquitecto desarrolle un anteproyecto ajustado al mercado objetivo. El Responsable de Operaciones no siempre dispone del conocimiento o capacidades necesarias para desarrollarlo. No se aprovecha adecuadamente la experiencia de proyectos similares anteriores en la definición de tipologías de vivienda, espacios comunes, materiales,… Experiencias similares . Asesoramiento experto y acceso a información organizada de otras experiencias similares: materiales recomendados y no recomendados, ratios de coste, equipamientos, zonas comunes,… Estudios de oferta y demanda Briefing

10. Revisión de problemas identificados – acciones de mejora Problemas Identificados Oportunidades de mejora No siempre se controlan adecuadamente en el anteproyecto, lo que provoca replanteamientos posteriores más costosos de asumir,: Desviaciones respecto del briefing y su impacto en el proyecto en términos de coste y comerciales. Defectos de diseño tanto en aspectos funcionales como constructivos. Control de calidad . Auditoria de calidad del anteproyecto (como parte de un plan de calidad del mismo) que revise aspectos funcionales y constructivos de la solución planteada. Control desviaciones del diseño . Herramientas de seguimiento (informes) y control central que aseguren que se valora adecuadamente el impacto de las desviaciones asumidas respecto briefing: Aspectos funcionales (tipologías, distribuciones, superficies, zonas comunes,…), Aspectos de coste (ratios, nº de viviendas, coste total / presupuesto objetivo, utilización de la superficie,…), Aspectos comerciales (demanda objetivo, precios, competencia, previsiones de venta,…) 3. Diseño de producto No parece que se de la misma relevancia a la selección de materiales y equipamientos definitivos que al resto de elementos que definen el producto (distribución, superficies, usos comunes, …): La selección de las marcas y modelos (dentro de unos rangos de precios) queda en manos del Responsable de Operaciones, sin ningún soporte. La decisión se retrasa hasta después de concluido el proyecto básico, con el solo objetivo de poder determinar el coste. Anticipación selección de materiales y equipamientos . Selección de materiales y equipamientos, para el estándar y para las opciones electa, antes del inicio del proyecto básico, con el soporte del interiorista del proyecto (conocimiento gustos locales). Utilización experiencias . Diseño y mantenimiento de una base de datos de materiales y equipamientos con información sobre calidad, funcionalidad y precios. Asesoramiento experto Departamento I+D. Los electa deberían no siguen los mismos ritmos de definición que el resto de elementos del proyecto. En la actualidad es habitual que su definición se retrase (en ocasiones hasta después del proyecto de ejecución) con el impacto que supone en la venta y la complejidad adicional para la negociación con el contratista. Proyecto básico Anteproyecto

11. Modelo Propuesto 3. Diseño de producto Estudios técnicos previos Briefing Estudio de Oferta y Demanda en profundidad Aprobación Encargo estudios arquitectura Elaboración de estudios previos (Topográficos y Geotécnicos) Elaboración del Briefing para arquitectos Estudios previos de arquitectura Encargo anteproyecto Revisión anteproyecto Anteproyecto Aprobación anteproyecto Proyecto básico Encargo proyecto básico Revisión proyecto básico Aprobación proyecto básico Proyecto básico extendido Mediciones y predimensionamiento estructura Presupuesto Selección de materiales e instalaciones Aprobación del proyecto básico extendido Proyecto de ejecución Encargo proyecto ejecución Revisión proyecto ejecución Aprobación proyecto ejecución Selección alternativa

12. Modelo Propuesto Servicios corporativos Corporación Unidad Territorial Ejemplo formato 3. Diseño de producto 3.2. Briefing 3.2.1. Estudios de oferta y de demanda en profundidad 3.1.2.1. Preparación y Desarrollo Definición de requisitos y nivel de detalle necesario del estudio a realizar Selección de medios a utilizar Contratación y supervisión de la ejecución Metodología de ejecución (para qué, qué y cómo obtener la información) Aportación de experiencia sobre los datos específicos necesarios y los medios y procedimientos de captura más adecuados para resolver las cuestiones que se pretende 3.1.2.1. Análisis de resultados Aportación de experiencia en la interpretación de los resultados obtenidos y la extracción de conclusiones para la definición del producto (utilización de experiencias cruzadas de otros casos – gestión del conocimiento de proyectos) Tratamiento de datos Preparación de conclusiones del estudio: segmentos objetivo, tipologías y distribuciones, equipamientos y amenidades, calidades, etc. En los casos más complejos, incorporación de un recurso de apoyo con experiencia como soporte a todo el proceso de análisis y definición del producto Proveedores cualificados para la ejecución de los distintos estudios

13. Modelo Propuesto Servicios corporativos Corporación Unidad Territorial Ejemplo formato 3. Diseño de producto 3.2. Briefing 3.2.2. Elaboración del Briefing 3.2.3. Aprobación 3.2.1.1. Definición del mercado objetivo Segmentos de mercado objetivo (tamaños, características sociodemográficas y de criterios de compra) 3.2.1.2. Descripción del producto Metodología (qué cuestiones debe resolver el briefing) Aportación de experiencia de otros proyectos en la definición de espacios comunes y equipamientos, servicios, etc. Repositorio de consulta de materiales recomendados (y no recomendados) Chequeo de los elementos clave del briefing para el arquitecto Definición de las características del producto necesarias para la ejecución del anteproyecto: Tipología de viviendas y distribución por tipologías Espacios comunes Equipamientos y servicios Materiales Opciones electa 3.2.1.3. Determinación del coste Determinación de los ratios de coste de construcción Presupuesto objetivo Aportación de experiencia de otros proyectos similares en la determinación de ratios de coste y posibles desviaciones Actualización de información de la base de datos de ratios de coste Aprobación en el Comité Territorial

14. Modelo Propuesto Servicios corporativos Corporación Unidad Territorial Ejemplo formato 3. Diseño de producto 3.5. Proyecto básico 3.5.4. Aprobación del proyecto básico 3.5.4.2. Revisión final y aprobación Chequeo de elementos clave del proyecto básico y evaluación del impacto de las desviaciones: Aspectos funcionales Aspectos de coste Aspectos comerciales Aprobación en el Comité Territorial 3.5.4.1. Auditoria Control de calidad del proyecto básico desde diversas perspectivas: Aspectos funcionales en viviendas y zonas comunes (accesos peatonales y de vehículos, distribuidores, garajes, zonas de máquinas, …) Aspectos constructivos Materiales utilizados Instalaciones (electricidad, gas, agua, aire acondicionado, domótica,…) Opciones electa Preparación informe de seguimiento del diseño (o de gestión), identificación y valoración del impacto de las desviaciones asumidas respecto anteproyecto: Aspectos funcionales (tipologías, distribuciones, superficies, zonas comunes,…) Aspectos de coste (ratios, nº de viviendas, coste total, utilización de la superficie,…) Aspectos comerciales (demanda objetivo, precios, competencia, previsiones de venta,…)

15. Modelo Propuesto Servicios corporativos Corporación Unidad Territorial Ejemplo formato 3. Diseño de producto 3.6. Proyecto básico extendido 3.6.1. Mediciones y predimensionamiento estructura Aprobación por el Comité Territorial Análisis del origen y valoración del impacto de las desviaciones en coste respecto de las estimaciones del proyecto básico (si existieran) y propuesta de actuación Revisión y propuesta de validación del proyecto básico extendido Realización de las mediciones definitivas (1) de: Superficies viviendas, para chequear utilización de la edificabilidad disponible y obtener datos para documentación comercial Superficies de suelos, paramentos, etc. para determinar el coste final de construcción (excepto estructura) 3.6.2. Presupuesto Mantenimiento de base de datos única y homogénea (igualdad de conceptos incluidos) de costes de construcción por unidades de obra (excepto estructura) Revisión o realización de los cálculos de estructuras del proyecto básico (necesidades de armado), en función de la complejidad estructural del proyecto Proyecto estándar. Sólo revisión Proyecto complejo. Utilización de calculistas externos Calculo inicial de la estructura y necesidades de armado (estudio de arquitectura) Encaje de la estructura en la distribución Determinación de los costes de ejecución de la estructura 3.6.4. Aprobación 3.6.1.1. Mediciones 3.6.1.2. Predimensionamiento estructura Consolidación del presupuesto definitivo de construcción (1) Adicionalmente a las realizadas por el estudio de arquitectura 3.6.3. Encaje económico Determinación de los costes de construcción Aportación de experiencia sobre las alternativas disponibles para adaptar el coste de construcción al planteamiento inicial: elementos de mayor impacto, calidades,… Ajuste de calidades y equipamientos al presupuesto objetivo