Guía de Análisis de procesos de negocio para implementación de proyectos de CRMMind de Colombia
Cuando una organización emprende la iniciativa de centrar sus actividades en el cliente a través de la implementación de una estrategia de CRM, debe tener como base un adecuado sistema de procesos de negocio claramente establecidos e integrados. Estos procesos de negocio deben garantizar que hay coherencia y consistencia en la forma como el cliente es atendido y se desarrollan relaciones de negocio mutuamente benéficas. Esto deberá generar lealtad por parte del cliente y un claro camino por parte de la organización para conocer muy bien a sus clientes y decidir en cuales de ellos invierte. Para esto es necesario tener muy bien fundamentados los procesos de negocio. Esto aplica a todos los procesos del negocio.
Este documento de trabajo expone los principales elementos y consideraciones sobre la metodología diseñada y definida por Mind de Colombia para validar una correcta definición, integración e implantación de procesos de negocio en un ambiente de centralización en el cliente.
Siempre invitamos a las empresas a realizar un análisis detallado de su situación actual y cual es el estado al cual quiere llegar, en términos de las Relaciones con los Clientes (CRM). Para esto utilizamos diversas metodologías las cuales ayudan a nuestros clientes a comprender e identificar el camino adecuado para pasar de un estado X en la atención integral al cliente a un estado Y.
En este documento usted encontrará la Metodología para realizar un ejercicio de Autodiagnóstico de su organización, para conocer en que nivel de madurez se encuentra y establecer un Análisis de Brecha para lograr éxito con CRM.
La guía de auditoría y autodianóstico para conocer el nivel de preparación de su organización para implantar una estrategia de centralización en el cliente y de CRM consta de 4 pasos que se describen a continuación:
- Calificación del formulario de preguntas
- Ubicación del grado de preparación de su empresa para CRM
- Caracterización del segmento donde quedó ubicada su organización
- Plan de acción a seguir
Guía de Análisis de procesos de negocio para implementación de proyectos de CRMMind de Colombia
Cuando una organización emprende la iniciativa de centrar sus actividades en el cliente a través de la implementación de una estrategia de CRM, debe tener como base un adecuado sistema de procesos de negocio claramente establecidos e integrados. Estos procesos de negocio deben garantizar que hay coherencia y consistencia en la forma como el cliente es atendido y se desarrollan relaciones de negocio mutuamente benéficas. Esto deberá generar lealtad por parte del cliente y un claro camino por parte de la organización para conocer muy bien a sus clientes y decidir en cuales de ellos invierte. Para esto es necesario tener muy bien fundamentados los procesos de negocio. Esto aplica a todos los procesos del negocio.
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Activity Based Profitability Management and Budgeting as a support tool for D...Miguel Garcia
The business world is faced with the pace of unprecedented changes and a disruptive and innovative transformation in all industries. The context of the current economy, the emergence of new business and operational models with increasingly more cost and profitability structures, the increase in technological innovations such as the Internet of Things, Artificial Intelligence, Machine Learning, Advanced Analytics, Mobile apps, etc., which enable Digital Transformation and improve the experience of customers or users of organizations. The reduction in the life cycle of products and services, the incremental trend of mergers and acquisitions aimed at obtaining the benefits of economies of scale, as well as the pressures of low-wage countries or models of offshore outsourcing are just some of the factors of the changing environment of today.
Activity Based Profitability Management (ABPM) and Activity Based Budgeting (ABB) offers organizations a complete tool to gain a competitive advantage and provides crucial information to support the process of making strategic and operational decisions in the current business environment. It might seem that having this type of information for the management of costs and budgets is not necessary to implement Digital Transformation solutions because the implementation of new technologies does not require an evaluation of this type, and it is assumed that it must be implemented independently of what it implies and at any cost, but this is an error because it will always require business processes, products or services, customers or users, service channels, etc. that must be evaluated from the financial and business process point of view, implemented, measured and improved within a competitive and market environment. In this sense, the cost and budget information provided by the approach of ABPM and ABB will lead to better business decisions that significantly increase the performance and profits of the companies.
GPN6 es un software para desarrollar aplicaciones que automatizan procesos.
GPN6 es una suite BPM que dispone de herramientas de Modelado, Ejecución de Procesos y Monitorización.
GPN6 permite operar desde un entorno FACEBOOK, WEB, desde un tablet, un smartphone....
En base a la herramienta disponemos de soluciones especificas:
--- Atención al cliente en facebook y web
--- Atención al ciudadano
--- Atención al ciudadano: Incidencias urbanas
--- Atención al Alumno
--- Soluciones de recursos humanos:
--> Proceso de selección de personal
--> Proceso de incorporación-rescisión
--> Proceso de gestión de la formación
--> Proceso de Evaluación de desempeño
--> Proceso de Atención al empleado
Acerca del software para la cadena de abastecimientoEvaluandoSoftware
El software para la cadena de abastecimiento (Supply Chain Management) se ha convertido en una herramientas probada y aceptada. Seguirá evolucionando y jugando un papel más que importante en las organizaciones. El impacto del software para la cadena de abastecimiento para la mayoría de las organizaciones es cada vez más grande a medida que el Supply Chain Management evoluciona desde ser táctico a ser estratégica.
"Cómo aumentar la agilidad de su negocio" - Andrés OscosIBMSSA
¿Cómo aumentar la agilidad de su negocio? Es importante tener en cuenta el entorno del mercado para adaptarse velozmente a los cambios. ¿Cómo lograr la Alta Performance de la empresa?
Presentación de nuestra solución de gestión "foodware" la cual considera las problemáticas de la industria vitivinícola.
foodware esta potenciado por Microsoft Dynamics, por lo cual se garantizan capacidades muy amplias y eficientes que benefician la industria en las áreas de finanzas, administración, producción, operaciones, IT, comercial y marketing
Introducción a Business Process Integration with SAP ( BPI II) o Integración de Procesos de negocio. Curso desarrollado para aplicar en una empresa con procesos de fabricación utilizando modulos de SAP como Controlling CO, Production Planning PP, Quality Management entre otros.
Activity Based Profitability Management and Budgeting as a support tool for D...Miguel Garcia
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(BPI-II) Unidad 12 - ( Maestro de materiales -MM) - datos de transacciónSebastian Triviño Ortega
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Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
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Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
091106 Ausape GestióN EstratéGica De Compras (Articulo Ja Vega)
1. 16 AUSAPE Nº 12 Octubre 2009
La gestión estratégica de
compras como herramienta
de reducción de costes y apoyo
al crecimiento
E
En periodos de desarrollo, llega un momento en que cobra crucial n un momento en que la capacidad de
gestión de ingresos se ve más condiciona-
importancia el alinear la organización con dicho nivel de crecimiento, da que nunca por el contexto global poco
favorable, se observa cierta tendencia
formalizando una estructura de apoyo que permita consolidar lo con- a poner el foco en el departamento de compras,
seguido y facilitar la evolución futura. Quizá un buen marco de partida donde las empresas pueden hacer valer su fortaleza
frente a proveedores, normalizando procedimen-
para entender la importancia de este proceso podemos intuirlo en la tando y ordenando subactividades con el objetivo
de ser más competitivos. De hecho, la mejora en
célebre frase de Sir Winston Churchill que dijo que “a pesar de lo bella el modelo de aprovisionamiento en todas las áreas
que puede resultar la estrategia, ocasionalmente se debe fijar uno productivas tiene impacto directo muy importante
(de hasta el 25%) en el valor del producto final y,
en los resultados”. En este sentido, cuando se analizan las grandes por tanto, una mejora en los procesos de compra
implica una mejora del servicio prestado a las com-
unidades de negocio presentes en una organización, especialmente si pañías con un impacto económico positivo. De esta
esta está ligada al mundo industrial y al de gran consumo, destacan manera, la centralización de la toma de decisiones
permite reducir las tareas administrativas al con-
sobremanera la gestión de las ventas y la gestión de las compras. centrarse actividades repetitivas y, eventualmente,
mejorar el coste de compra aumentando también la
[ Jose Antonio Vega Vidal. Consultia IT ] integración entre los departamentos y la formaliza-
ción de las relaciones entre comercial, planificación,
producción y administración.
No sólo se puede mejorar el servicio al mejo-
rar los procedimientos de gestión de compras,
sino que la centralización de algunos de los pro-
cesos supone un mayor aprovechamiento de éstos.
Cuando un mayor número de unidades de nego-
cio comparten el uso de los sistemas se reduce,
por tanto, sus costes de mantenimiento. Es evi-
dente, por tanto, que establecer procedimientos
estándar para la gestión de los procesos de compra
repercute en una mayor eficiencia (menos costes
para un mismo nivel de facturación) en general
ayudando en la identificación y aprovechamien-
to de ahorros asociados a sinergias y economías
de escala en la compra de productos y servicios.
Finalmente, y como broche a esta actividad, un
adecuado tratamiento del proceso de compras
debe posibilitar la capacidad de medida de la cali-
dad del servicio ofrecido y la mejora continua de
la función, estableciendo indicadores de control
del cumplimiento de objetivos.
Oportunidades en la gestión de compras
La gestión de compras corporativa es una disciplina
que suele responder a un objetivo de excelencia
operacional, lo que hace pensar en orden y segu-
ridad, sistematización, planificación, autoridad,
2. AUSAPE Nº 12 Octubre 2009
17
jerarquía y lealtad. Cada uno de estos aspectos se Cuadro 1. Factores clave según la etapa
ven recogidos en una u otra forma en los procedi-
mientos de compras. Si fuera necesario formalizar Definición del Creación de Implantación
cuáles son las oportunidades, podrían mencionarse modelo un prototipo del modelo
la mejora de procesos internos; el mayor control
de usuarios; la mayor información de soporte; los – Proceso de gestión
– Normalizar el proceso – Cumplimiento de los requeri-
menores precios negociados; el menor coste de del cambio
Objetivo de compras mientos de servicio
– Formación a los usua-
mantenimiento de catálogos; la reducción de obso- – Procedimentar – Validación de la herramienta
rios y despliegue
letos; y la gestión logística.
En una encuesta realizada recientemente por – Revisión de los procedi-
– Priorización de las áreas de
Consultia IT entre aprovisionadores de centros mientos – Plan de implantación
productivos fue posible contrastar estos aspectos, Aspectos – Verificación de las nece-
actividad
– Plan de formación a
clave sidades
– Creación de un prototipo de
usuarios
poniendo de manifiesto la particular impor-
gestión
tancia dada a la mayor agilidad en el acceso a – Mejores prácticas
la información, lo que redunda en una mayor
eficacia. Abordar el proceso de formalización de Cuadro 2.
las compras y aprovisionamiento tiene un poten-
cial de rentabilidad no del todo evidente para Ventajas para los usuarios Ventajas para la organización
la organización. La revisión y puesta al día de – Mayor calidad de información tanto de proveedo- – Mejora en el procedo de homologación y gestión
la información ayudan a mejorar la integración res como de materiales de las familias de productos
vertical de los procesos productivos. Por ejemplo, – Mayor facilidad de acceso a la información – Nuevos roles dinamizadores de la organización
la explosión de materiales que deriva de los obje- – Cambio de un esquema de “creación de pedidos” – Mejoras en el proceso de información sobre clien-
tivos de ventas de producto terminado cargadas a una situación de “verificación de programas” tes (procesos, personas y sistemas)
– Mayor automatización de la relación con los pro- – Ficheros de información permanentemente actua-
en el MRP programan en una serie de pedidos
veedores lizados
abiertos, planes de entrega o pedidos puntua-
– Especialización de las funciones de compras – Mayor visibilidad de la planificación en toda la
les que van a dar respuesta facilitando la tarea organización
de planificación de producción con datos muy
próximos a la realidad y que cambia una gestión
por actividad a una gestión por excepción por
parte de los aprovisionadores. y dar apoyo en la gestión a lo largo de todo el
proceso de compras desde la identificación de la
La gestión del cambio en la organización necesidad hasta la recepción del material en la plan-
El cambio de una organización “distribuida” de ta productiva.
relación con proveedores, a un modelo más “cen- Los principales retos que ha sido necesario
tralizado” en el que compras realiza una función abordar por parte del grupo se vinculan a:
global de relación con los proveedores y fijación ‒ Integración de la solución de compras con el
de precios coordinando la carga de los paráme- MRP y comunicación interdepartamental
tros de gestión en el sistema se puede simplificar ‒ Revisión y actualización de los maestros de
mediante la creación de familias de productos de productos;
compra: ‒ Fijación de políticas globales de gestión de
‒ Estratégicos: a potenciar la diversificación y las familias de productos;
alianzas de colaboración; ‒ Trabajo sobre un modelo de gestión del cambio
‒ Apalancados: oferta competitiva y donde prime que permita la adecuada comunicación de los
la conveniencia; retos, objetivos y cambios del nuevo modelo y
‒ Cuello de botella: asegurar el suministro; que facilite la puesta en funcionamiento;
‒ Ordinarios: automatizarse del proceso de ‒ Diseño de un cuadro de indicadores de gestión
compra. que permita hacer seguimiento de la evolución
El cambio cultural que supone implantar una de toda duda hace del proceso de revisión del e identificar oportunidades de mejora en el
nueva metodología en la gestión de compras hace modelo de compras un eje clave de la gestión del futuro;
necesario destacar factores clave según la etapa en grupo. Para poder abordar el cambio que supone la ‒ Identificación de nuevos perfiles de coordina-
que se encuentre el trabajo, según se explica en el gestión de compras en un grupo que en 2008 fac- ción y gestión de cuenta global.
Cuadro 1. turó 560 millones de euros con un crecimiento del Los logros serán percibidos con mayor claridad
La adecuada gestión de los procesos de precom- 26% respecto al año anterior fue preciso priorizar una vez el nuevo modelo haya tenido mayor tiempo
pra, compra y postcompra, y su progresiva implan- el cambio y los grupos de compras a gestionar. Esto de funcionamiento a nivel interno, pero princi-
tación en la organización condicionarán claramente es especialmente significativo al tener en cuenta la palmente lo que ya se puede apuntar como logro
el éxito del cambio en el proceso y la consecución variedad de productos afectados por este cambio: ha sido la simplificación en los procedimientos y
de ventajas tanto para los usuarios como para la vinos, zumos, sangrías, gazpacho, refrescos, cavas y automatización de los mismos de forma que progre-
organización en diferente nivel (Ver Cuadro 2). espirituosos. sivamente, y a medida que terminen de implantarse
El primer grupo de compras trabajado fue el las familias de compras se irán observando reduc-
J. García Carrión: Un caso de éxito de materiales auxiliares por el volumen y relevancia ciones en las cargas de trabajo administrativo lo que
El crecimiento observado en los últimos años por global del mismo. El objetivo con el que se realizó permitirá sin duda mejorar la gestión global de los
una empresa tan emblemática como esta y cuyo el proyecto fue aprovechar al máximo las funcio- procesos facilitando igualmente el mantener el fuer-
reconocimiento nacional e internacional está fuera nalidades de SAP para normalizar, procedimentar te crecimiento experimentado por el grupo. n