Caso e wong

Integración Electrónica en E.Wong*
A finales de 1999, Mario Rodríguez, Adjunto a la Gerencia General
de E.Wong S.A.1
observa con optimismo los progresos que la corporación
ha obtenido con la implantación de nuevas prácticas de negocios basadas
en el uso de la tecnología de información.
E.Wong ha conseguido un importante crecimiento y a la vez
sostiene políticas de precios reducidos que alientan la lealtad del
consumidor y mejoran sus márgenes de utilidad. El éxito de estos
programas ha dado a E.Wong una fuerte posición en el mercado; pero
para el futuro, Rodríguez está considerando la intensificación de la
competencia local, así como los planes de expansión de cadenas
internacionales de tiendas hacia el Perú. Por ello, desde hace un año,
E.Wong está liderando la implantación de diversas estrategias de negocios
de ECR (Efficient Consumer Response), entre ellas, reabastecimiento
eficiente en la cadena de abastecimiento de productos de consumo
masivo. Sin embargo, Rodríguez se pregunta si éstas estrategias serán
suficientes para responder a la creciente competencia.
Antecedentes de la Empresa
E.Wong es la cadena más grande de supermercados e
hipermercados en el Perú, con ventas anuales de US$ 450 millones. En
1983 era apenas una bodega en el distrito de San Isidro, Lima y en poco
más de una década se encontraba liderando el segmento de autoservicios
y supermercados.
*
Este caso fue elaborado por los profesores Martín Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magíster Ricardo
Díaz, con la finalidad de servir de base para la discusión en clase. No debe tomarse como ilustración del manejo
efectivo o no efectivo de una solución administrativa.
Copyright © 2000 por la Escuela de Administración de Negocios para Graduados – ESAN. Ninguna parte de esta
publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o medios –electrónico, mecánico
u otro– sin el permiso de ESAN.
1
En el presente caso se denomina E.Wong a la corporación conformada por la cadena de supermercados
E.Wong y de hipermercados Metro.
1

Integración Electrónica en E.Wong
Sus directores resumen el éxito alcanzado, en la institucionalización
de una cultura organizacional en todos los niveles de la empresa, que les
permite asumir su responsabilidad social cumpliendo con los clientes, los
trabajadores y la comunidad. Esta cultura organizacional está basada
sobre cuatro valores corporativos: 1) El colaborador es lo primero; 2) El
cliente es nuestra razón de ser; 3) Innovación permanente; y 4)
Desempeño superior. Al respecto, Mario Rodríguez señala:
“Nuestros valores corporativos han motivado que la
organización asuma una posición de liderazgo en el sector de
productos de consumo masivo. Hemos sido los pioneros en la
aplicación de tecnologías de información en este sector:
fuimos los primeros en emplear el código de barras, el
servicio telefónico, la interconexión EDI y recientemente
nuestro servicio por Internet.”
Durante los años 90´s, el segmento de supermercados en el Perú se
ha caracterizado por una reducción del número de tiendas participantes y,
a la vez, por un incremento de su participación en el mercado de ventas
al detalle. El Anexo 1 muestra una reseña histórica de este segmento
durante los últimos años.
En 1995, E.Wong y su principal competidor, la cadena de
supermercados Santa Isabel, habían cubierto los segmentos A y B de la
población de Lima. Ese año, E.Wong enfocó sus estrategias de
crecimiento en los segmentos B2 y C1, los cuales habían mostrado una
evolución favorable durante los anteriores años.2
E.Wong visualizó dos
puntos interesantes:
• Crecer en los segmentos B2 y C1 con una clara estrategia de
prevención frente al ingreso de hipermercados de grandes operadores
internacionales como Wal-Mart y Carrefour, que podrían entrar con
precios predatorios.
• Aprovechar la oportunidad de que, si bien, según el nivel de percepción
de las amas de casa, los mercados, “paraditas” y vendedores
ambulantes eran identificados como una oferta de precios bajos, en
realidad muchos de sus productos eran más caros que en los
supermercados.
A fines de 1999, E.Wong cuenta con un millón de clientes
semanales, tiene alrededor de 5,000 empleados (“colaboradores” según el
lenguaje propio de la empresa) y posee 21 establecimientos comerciales
(14 tiendas y 7 hipermercados). Esto se traduce en una participación del
2
Las amas de casa de Lima Metropolitana son aproximadamente un millón y medio: el Nivel A representa el 4%,
los niveles socioeconómicos B y C, el 56% y el nivel D representa el 40%.
2

62% en el segmento de supermercados a nivel nacional.3
Efraín Wong,
Director de E.Wong, al ser entrevistado sobre posibles inversiones en
América Latina de parte de la reciente fusión de cadenas europeas
Carrefour y Promodes, respondió que su empresa se prepara desde hace
cuatro años para enfrentar a nuevos competidores.4
Infraestructura Tecnológica
En 1989, E.Wong fue la primera cadena de supermercados en el
país en identificar sus productos con códigos de barras. La empresa
asignó códigos a los productos nacionales e incorporó los códigos de los
productos importados, que ya venían codificados según los estándares
internacionales. Como complemento, en cada punto de venta instaló POS
scanners o lectores de códigos de barras.
Los POS scanners de una misma tienda alimentan a un servidor
conocido como “controlador de cajas” que contiene la base de datos en
línea con las ventas de la tienda. Al final de cada día, las ventas por
producto se consolidan y son transferidas a la base de datos del servidor
principal de la tienda (Ver Figura 1). Al respecto, un representante de la
corporación señala:
“Empleando un servidor con la base de datos en línea distinto
del servidor principal de la tienda, hemos privilegiado la
velocidad del servicio al cliente y efectuamos el control de
inventarios al final de cada día.”
Así mismo, cada tienda tiene cuatro PC’s donde residen los sistemas
de personal, pedidos y compras, marcaje de productos y recepción de
mercaderías. Estos sistemas han sido desarrollados por la propia
corporación así como por servicios de terceros y usando principalmente la
arquitectura cliente-servidor y el lenguaje PowerBuilder.
Las PC’s de cada tienda forman una red de tipo estrella y están
interconectadas a los servidores corporativos a través de líneas
telefónicas dedicadas (Ver Figura 1). En estos servidores residen las
bases de datos globales de la corporación y los sistemas de
comercialización, ventas, personal, contabilidad, cuentas por pagar y
finanzas.
3
Fuente: Diario El Comercio. 21 de Abril de 1999
4
Fuente: Diario El Comercio. 1ro de Setiembre de 1999
3

Figura 1: Plataforma Tecnológica
WS WS WS WS CC
POS Scanners
Personal1 Marcaje Pedidos y
Compras
Recepción
de Mercaderías
“Controlador
de Cajas”
Tienda
Oficina Central
Recepción
Central
Tienda
Tienda
Tienda
SQLBase de
Datos
Cadena de Abastecimiento de los Supermercados
Los supermercados e hipermercados a nivel nacional concentran el
17% del mercado de ventas al detalle. El mayor porcentaje lo cubren los
mercados, “paraditas” y ambulantes en todos los niveles
socioeconómicos, con menor concentración en el nivel socioeconómico A.
Se estima un total de 300 mercados en Lima y Callao. Las bodegas son
otro canal de venta muy importante existiendo aproximadamente 50 mil
bodegas en Lima y Callao, a las cuales acuden casi todos lo niveles
económicos.5
La cadena de abastecimiento de los supermercados e
hipermercados consta de empresas de tres categorías: productores,
distribuidores y detallistas. La competencia entre los detallistas es
principalmente en la ciudad de Lima. Por su parte, los productores y
distribuidores pueden ser agrupados en dos grandes categorías de
productos: los productos no perecibles (incluyendo lácteos) y los
productos perecibles.
Los productores y distribuidores de productos no perecibles
representan el 70% del volumen comercializado por E.Wong y son
compañías locales y transnacionales. En la categoría de productos
perecibles, en su mayoría, las compras son efectuadas por la corporación
directamente en los lugares de acopio: el Mercado Mayorista de Lima o
los terminales pesqueros de esta ciudad.
5
Fuente: Revista Avance Económico. Julio-Agosto de 1997
4

Adicionalmente, E.Wong es abastecido por una gran cantidad de
pequeños proveedores locales de golosinas, productos de repostería,
preparados, lácteos entre otros.
E.Wong asumió un papel de liderazgo en las coordinaciones con las
demás empresas para cambiar las tradicionales prácticas de la cadena de
abastecimiento. En 1994, se interconectó con la compañía distribuidora
Procter & Gamble a través de la red VAN de IBM. En esta oportunidad,
fueron definidos estándares para los formatos de orden de compra y
respuesta a orden de compra. Ese mismo año, EAN Perú fue encargada de
definir los estándares para los mensajes EDI (Electronic Data
Interchange) a partir de los estándares EDIFACT. Paralelamente, E.Wong
y otras cadenas de supermercados, estaban incentivando entre sus
proveedores la aplicación de códigos de barras basados en estándares
internacionales para los productos nacionales.
Hasta mediados de los años 90´s, la oficina central de E.Wong
definía los productos, precios y los proveedores; pero cada una de las
tiendas era abastecida de manera independiente. En consecuencia, al
menos cada tres días, se efectuaba en cada tienda una operación de
orden de compra que consistía en lo siguiente:
• El responsable de la tienda debía pronosticar la cantidad de mercadería
para el reabastecimiento de la tienda en los siguientes dos o tres días.
• El responsable de la tienda digitaba los pedidos por cada proveedor e
imprimía las órdenes de compra correspondientes.
• El vendedor del proveedor visitaba cada una de las tiendas, hacía una
cola y recogía las órdenes de compra.
• El proveedor digitaba nuevamente las órdenes de compra de cada
tienda para atender los pedidos y emitir las facturas correspondientes.
• Las órdenes de compra eran atendidas entregando la mercadería
correspondiente en cada tienda un día después.
Estas prácticas ocasionaban ineficiencias en el canal de
abastecimientos con un alto costo de transporte para los proveedores,
elevado nivel de incumplimiento, y la excesiva supervisión y control en
E.Wong. Así mismo, El procesamiento manual y duplicado de las órdenes
de representaba un elevado consumo de tiempo y facilitaba el error
humano.
Gonzalo Villar, gerente de planeamiento y desarrollo de E.Wong,
señala:
“E.Wong decidió adaptar a la realidad local el
reabastecimiento eficiente, una de las estrategias de ECR.
Para ello fue necesario trabajar en cinco frentes distintos:
consolidar las compras, rediseñar el sistema logístico, mejorar
5

el control, aumentar la visibilidad y generar superficies de
contacto con los proveedores.”
Los aspectos considerados por los ejecutivos de E.Wong fueron los
siguientes:
1. Compras consolidadas: Las preguntas ¿Por qué compramos por
tienda? ¿Podríamos comprar por cadena? ¿Hay barreras comerciales
para comprar por cadena? motivaron cambiar las prácticas originales
hacia las compras por cadena. Para ello, se requirió del desarrollo de
un sistema de información de consolidación de pedidos que agrupara
las órdenes de compra de todas las tiendas para un proveedor
específico.
2. Nuevo sistema logístico: En 1996, E.Wong implantó el cross-
docking, un sistema logístico de recepción centralizada de mercaderías
que facilita el movimiento de los productos desde los almacenes del
proveedor hacia las tiendas. La recepción se efectúa en un local
denominado recepción central. En este local, los productos son
recibidos-e-inmediatamente-distribuidos a los supermercados E.Wong
e hipermercados Metro. Adicionalmente, se implantaron prácticas de
manipulación eficiente, que han requerido la colaboración de los
participantes en el cross-docking para estandarizar los embalajes,
cajas y recientemente el pallet.6
3. Mejorar el control: Anteriormente, no se tenía un sistema de
medición del cumplimiento de órdenes de compra (entregas efectivas).
Por lo tanto, se desarrolló un sistema de información basado en un
modelo de medición de eficiencia de proveedores que permitió
controlar y reducir la brecha entre lo ordenado y lo entregado.
4. Aumentar la “visibilidad”: E.Wong mejoró sus sistemas de
pronósticos a través de la integración de la información de los sistemas
de ventas y de control de inventarios. Los pronósticos se hicieron con
un horizonte de una semana, de manera que las órdenes de compra,
que antes se efectuaban cada tres días, ahora se efectúen
semanalmente. La información sobre los pronósticos fue proporcionada
a los proveedores a través de las órdenes de compra, que presentaban
los montos de mercaderías que serían abastecidos diariamente a
E.Wong durante una semana. De esta manera, se facilitó a los
proveedores la gestión de sus inventarios. Al respecto, Villar señala:
“Estamos mejorando nuestros sistemas de pronósticos para
ampliar su horizonte de tiempo. En Europa y Estados Unidos,
la visibilidad supera las cinco semanas.”
6
El pallet es una plataforma de transporte de mercaderías destinada a facilitar el proceso de transbordo evitando
que la mercadería de un pallet sea descargada para luego ser cargada en otro diferente
6

5. Generar superficies de contacto: El contacto entre E.Wong y sus
proveedores había sido puntual y se limitaba a las relaciones
comprador-vendedor y despachador-receptor. Las nuevas prácticas
exigieron mayor contacto para actividades de planeamiento,
alineamiento de códigos y mejoras en las operaciones del canal.
Según Villar, el concepto de visibilidad cambia las prácticas de
negocios en la cadena de abastecimiento de los supermercados:
“Los sistemas de toma de pedidos de los proveedores estaban
diseñados para cancelar las órdenes de compra que no se
hicieran efectivas después de 48 horas. Sin embargo, el canal
de supermercados requiere de nuevos sistemas de toma
pedidos, debido a que las órdenes de compra permanecen
abiertas y tienen un horizonte de una semana.”
La visibilidad está basada en que la información sobre el
comportamiento de la demanda esté disponible para todos los
participantes del canal de abastecimientos. De esta manera, los
tradicionales enfoques push (como “cuotas” de ventas o “descuentos” por
compras en cantidad) están siendo revisados y reemplazados por
enfoques pull, que permiten alinear el flujo de mercaderías con la
demanda y evitan la acumulación de inventarios en el canal.
Desde 1997, los proveedores que participan en el sistema de
pedidos-consolidados y cross-docking son más de 70 y representan
alrededor del 80% del volumen de productos no perecibles (abarrotes,
bazar, textiles y otros). Sin embargo, no serán incorporados a este
sistema los productos con altos volúmenes y alta rotación como gaseosas
y cervezas, ni los pequeños proveedores, los cuales continuarán
abasteciendo a cada tienda independientemente.
Por su parte, los productos perecibles (frutas, verduras y carnes)
pasan por un control de calidad y selección de manera centralizada y son
repartidos a cada tienda desde el local de recepción central.
Negocios Electrónicos
En 1994, E.Wong implantó un sistema para atender los pedidos por
teléfono de sus clientes. Tres años después, la corporación inició la venta
de productos a través de Internet. Al respecto, Mario Rodríguez señala:
“La presencia en Internet refleja el interés de la corporación
de llegar al cliente de todas las maneras posibles: tienda,
teléfono, Internet y otros medios que puedan desarrollarse.”
7

El soporte logístico, que constituye uno de los factores de éxito del
sistema, no es completamente descentralizado. Se han asignado siete
tiendas desde donde son atendidos tanto los pedidos telefónicos como los
pedidos por Internet. Los precios y las tarifas o fletes se informan por
teléfono y están publicados en la página Web.
La investigación del mercado había revelado que E.Wong podría
llegar a 130,000 consumidores potenciales entre los navegantes de
Internet en la ciudad de Lima. Sin embargo, “sobre la marcha” E.Wong
descubrió un nuevo mercado potencial: los peruanos en el extranjero que
desean hacer compras para sus familiares en el Perú.
El desarrollo de www.ewong.com, el primer supermercado virtual en
Lima, puede ser dividido en dos etapas:
• Primera Etapa: El proyecto fue dirigido por el área de sistemas, con
poca participación de las otras áreas de la organización. El desarrollo
tuvo un enfoque informático más que de negocios, lo que se reflejó en
un exceso de funcionalidad que recargaba el servicio y daba lentitud al
sistema. En el aspecto de comunicación interna, se difundieron dentro
de la empresa conceptos relacionados con el comercio electrónico
para involucrar a más áreas en el proyecto.
• Segunda Etapa: El desarrollo tuvo mayor participación de las demás
áreas de la corporación, entre ellas marketing y compras, tanto en la
definición de los procesos de negocios, de las presentaciones de los
productos como de los servicios que podían ser ofrecidos. Así mismo,
se invitó a los principales clientes para recibir sus comentarios y
sugerencias.
Actualmente, se está negociando con los proveedores aspectos
como la incorporación de publicidad e información adicional. Algunas de
las interrogantes evaluadas son las siguientes: ¿Qué marcas de productos
incluir en las canastas estándares? ¿En qué orden colocar la publicidad o
las fotografías de los productos? ¿Qué información adicional incorporar en
la página Web?
Sobre la seguridad de los pedidos por Internet, Mario Rodríguez
opina:
"El principal aspecto que concierne a los consumidores en
Internet es el de contar con un mecanismo seguro de
comercio electrónico. Esto permitirá atraer más usuarios por
Internet y darles mayor confianza en sus compras en línea.”
La tienda virtual de E.Wong inició sus operaciones implantando el
protocolo de seguridad SSL (Socket Security Layer) para las transacciones
8

con tarjeta de crédito. Las normas comerciales peruanas, en lo referente
a la obligación de firmar un comprobante en el momento de la recepción
de los productos comprados con tarjeta de crédito representan un factor
limitante para el comercio electrónico.
Cada vez que se realiza un pedido por teléfono, la operadora
interactúa con el cliente y valida su pedido. Con algunos pedidos por
Internet, son necesarias llamadas telefónicas adicionales de una
operadora para validarlos, esto ocasiona una molestia para el cliente,
pero los responsables de la tienda virtual señalan que esta verificación es
necesaria.
¿Cómo superar estos inconvenientes? Es la pregunta que se hacen
los responsables de la tienda virtual de E.Wong, con el objetivo de
incrementar las, todavía pequeñas, ventas a través del canal. Por ello,
están evaluando dos caminos:
• Ubicar el servidor principal de la tienda virtual en Estados Unidos, de
manera que la transacción se realice bajo las normas comerciales de
los Estados Unidos, donde no se necesita la firma de un comprobante.
• Implantar el protocolo SET (Secure Electronic Transaction), un
protocolo de seguridad que no requiere de la firma de comprobantes
para el pago mediante tarjetas de crédito.7
Sin embargo, SET exige la
implantación de certificados electrónicos en los terminales de las
tiendas, bancos y clientes, los cuales no están siendo utilizados por
todos los bancos o países. Por esta razón, una opción alternativa es el
protocolo estándar MIA (un protocolo híbrido entre el SSL y el SET) el
cual no requiere la implantación de estos certificados electrónicos.
Adicionalmente, un sistema de pago en la tienda virtual de E.Wong
es el de débito desde una cuenta de ahorros en un banco afiliado, para lo
cual, el cliente es trasladado a la página Web de dicho banco. Este débito
no requiere de firma de comprobante.
Proyecto ECR
A fines de 1998 como una iniciativa de las más importantes
empresas del sector de productos de consumo masivo del Perú, se inicia
el Programa de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR). Para dirigirlo,
fue constituido un Comité Ejecutivo integrado por 13 empresas: Alicorp,
Drokasa, Unilever, Nestlé, Procter & Gamble, Supermercados Santa
7
A fines de 1999, se puso en marcha en el Perú un proyecto piloto de implantación de SET patrocinado por Visa
International, con la participación de 5 bancos (Crédito, Sudamericano, Wiese-Sudameris, Interbank y Citibank),
cuatro compañías (E.Wong, Telefónica, El Comercio y Perú Plaza) y 250 clientes.
9

Isabel, Warner Lambert, Distribuidora Dinámica, Distribuidora Lima,
Mayorsa, G.W. Yichang, E.Wong S.A. y Metro.
"Muchas promociones son poco rentables. Además, muchos
productos que se lanzan al mercado no duran más de un año. Eso es
ineficiencia. También hay que optimizar el poco espacio disponible
para los productos porque es costoso y debe ser bien utilizado,"
sostuvo el representante de una empresa participante.
El objetivo del programa es la implantación conjunta en el sector de
productos de consumo masivo de las cuatro estrategias de ECR (Ver
Figura 2): (1) Introducción de productos eficiente; (2) Surtido eficiente de
tiendas; (3) Promoción eficiente; y (4) Reabastecimiento eficiente.
Figura 2: La Visión ECR
Flujo de información oportuna, segura, sin papeles
Productor Distribuidor Detallista Consumidor
Continuo flujo de productos alineado al consumo
Estrategias ECR Objetivos ECR
Surtido eficiente de tiendas
Reabastecimiento eficiente
Promociones eficientes
Introd. de productos eficiente
Optimizar la productividad del espacio y
los inventarios de los detallistas
Optimizar el tiempo y el costo del
procesameinto de órdenes
Maximizar la eficiencia del sistema
total de promociones
Maximizar la efectividad del desarrollo
de nuevos productos
Fuente: Adaptado de Kurt Salmon Associates, Inc. Efficient
Consumer Response: Exchanging Consumer Value in the Grocery
Industry, 1993.
En la primera etapa, será implantada la estrategia de
reabastecimiento eficiente, tarea que a su vez tiene tres fases:
• Primera Fase: Durante el primer semestre de 1999, con el apoyo de
consultores locales, 180 ejecutivos pertenecientes a 51 empresas del
sector de productos de consumo masivos se reunieron con el objetivo
de identificar, evaluar oportunidades y definir modelos básicos de
funcionamiento y medición para hacer posible la implantación exitosa
de la estrategia de reabastecimiento eficiente en el país. Se estimó en
5.5% sobre las ventas el ahorro que pueden llegar a obtener las
empresas participantes. Las mejores prácticas que promueve esta
estrategia (y los ahorros alcanzables) son: (1) Reingeniería de la
10

distribución (2.2%); (2) Pedidos perfectos (0.8%); (3) Manipulación
eficiente (0.3%); y (4) Reaprovisionamiento continuo (2.2%).8
• Segunda Fase: En esta fase se están aplicando los pilotos definidos
de la primera fase y tendrá como objetivo poner a prueba las
soluciones de reabastecimiento eficiente en un entorno real,
confirmando los ahorros potenciales.
• Tercera Fase: En esta fase se divulgarán los resultados logrados y se
convocará al resto de empresas nacionales a unirse a esta estrategia.9
Un elemento clave para la implantación de las estrategias de ECR es
la interconexión electrónica de las empresas con el intercambio de
mensajes EDI. Según opina Mario Rodríguez:
“Si EDI no es masivamente adoptado por las empresas, ECR
no funcionará.”
Recientemente, han sido resueltos dos factores claves para facilitar
la adopción de EDI en el Perú: 1) la interconexión de las redes VAN
existentes; y 2) la definición de los estándares para formatos EDI en el
Perú. Como resultado de largos procesos gestionados por empresas
privadas y públicas, y en los que E.Wong tuvo un rol preponderante, las
principales redes VAN (IBM, Limatel y EDITrade) están interconectadas e
INDECOPI ha aprobado la Norma Técnica Peruana que estandariza los
formatos EDI. Los Anexos 2 y 3 presentan los principales eventos de cada
proceso, respectivamente.
Dadas las condiciones para la interconexión electrónica, en marzo
de 1999 E.Wong inició una labor uno-a-uno con sus proveedores para la
implantación de la práctica de negocio “pedidos perfectos.” (Ver Anexo 4).
Hasta la fecha se han interconectado 25 proveedores usando mensajes
EDI, pero E.Wong ha programado llegar a 200 en los próximos dos años.
Mario Rodríguez sostiene que “pedidos perfectos” mejorará
sustancialmente el proceso de colocación de órdenes de compra en la
cadena de abastecimiento. Las órdenes de compra de E.Wong serán
trasmitidas electrónicamente al proveedor, reduciéndose el consumo de
tiempo, costos de personal y las posibilidades de error humano.
El nuevo proceso de pedidos se inicia con la definición de los
productos, precios y proveedores en la oficina central de E.Wong. A
continuación, el responsable de cada tienda prepara sus pedidos
pronosticando la cantidad requerida de mercadería durante una semana,
con una frecuencia de abastecimiento que es generalmente diaria. Este
8
Fuente: Boletín Informativo EAN PERU. Agosto-Setiembre de 1999
9
Fuente: Diario El Comercio. 11 de Junio de 1999
11

pronóstico es soportado por un sistema que integra los informes de
ventas, la situación de los inventarios así como las promociones y ofertas.
En las operaciones con grandes proveedores, los pedidos son
reportados a la oficina central donde se consolidan automáticamente en
una sola orden de compra y se transmiten al proveedor a través de una
red VAN. Los proveedores que todavía no están interconectados deben
formar una cola en la oficina central de E.Wong y recibir su orden de
compra consolidada e impresa.
En caso de proveedores más pequeños, las órdenes de compra
impresas continúan siendo emitidas directamente por cada tienda. Para
los próximos meses se planea la puesta en operación del sistema Web-
EDI a través de Internet para la transmisión electrónica de estas órdenes
desde cada tienda.
Sobre los mayores costos que representa la interconexión a través
de una red VAN frente a una solución de Web-EDI, el gerente de sistemas
de una de las más grandes compañías proveedoras de E.Wong opina:
“Preferimos continuar con el uso de una red VAN debido a que
Internet todavía no nos ofrece el nivel de seguridad y
confidencialidad que requerimos. Además, las leyes peruanas todavía
no son claras en la definición de las responsabilidades para las
comunicaciones electrónicas ni en la definición de los delitos
informáticos.”
La implantación de la estrategia de reabastecimiento eficiente, tanto
en sus prácticas de cross-docking como en “pedidos perfectos” es una
significativa fuente de ahorros para las empresas participantes. Así
mismo, ha tenido un impacto apreciable en la eficiencia de las
operaciones de la cadena de abastecimiento. Hasta 1996, solamente el
79% de las órdenes de compra eran cumplidas por los proveedores,
mientras que en 1999, el nivel de cumplimiento supera el 90%.
Otro indicador de una mayor eficiencia es la reducción del nivel de
inventarios, tanto en las empresas proveedoras como en E.Wong. Según
ésta última, su nivel de inventarios ha sido reducido de 17 días-venta de
mercadería, hace poco más tres años, a 10 días-venta en la actualidad.
Según algunos participantes, mayores ahorros en costos serán
obtenidos con el uso de la factura electrónica, que se encuentra en
proceso de aceptación legal. Al respecto, Mario Rodríguez señala que las
nuevas ventajas pueden obtenerse con la aplicación conjunta de nuevas
prácticas de negocios y de tecnologías de información:
12

“Han habido mejoras sustanciales en la visibilidad y la
predictibilidad para los participantes que nos permitirán seguir
mejorando los indicadores en el futuro. Nos interesa que los
participantes no identifiquen el ECR solamente con EDI y que no
identifiquen el EDI solamente con pedidos perfectos.”
Los Retos del Futuro
La incorporación de proveedores al sistema de “pedidos perfectos”
se ha facilitado en función a la infraestructura tecnológica y a la cultura
informática de las compañías proveedoras. A continuación, Rodríguez
describe un elemento cultural que ha limitado la mayor incorporación de
proveedores al sistema:
“Actualmente estamos interconectados con las grandes compañías
proveedores de productos no perecibles, estamos desarrollando el
Web-EDI para los pequeños proveedores y finalmente trabajaremos
con los proveedores de productos perecibles. Lo más difícil es lograr
un cambio de mentalidad entre los participantes en el canal. Las
empresas que todavía no se interconectan piensan que al alejarse
físicamente de los compradores en E.Wong, sus productos no serán
considerados.”
Contrariamente a la idea de que la interconexión electrónica reduce
el contacto entre E.Wong y sus proveedores, el nivel de coordinación
E.Wong-proveedor sobre aspectos clave para el funcionamiento de EDI se
ha incrementado. Algunos de estos aspectos son:
1. Alineamiento de códigos y precios: Un aspecto clave para que EDI
funcione es mantener la alineación de los archivos maestros de
E.Wong con los del proveedor, los cuales son continuamente
modificados por efectos de cambios en los productos, ofertas y
promociones.
2. Implantar sistemas de control de cumplimiento de órdenes: El
proveedor debe definir procedimientos internos para una atención
eficiente: verificar que cada orden se cumpla o evitar atender dos
veces la misma orden.
3. Implantar procedimientos de contingencias: E.Wong y el
proveedor deben acordar procedimientos superar problemas
relacionados con la transmisión de órdenes de compra, con errores en
las órdenes de compra y con las operaciones logísticas.
El proceso de incorporación de un nuevo proveedor al proyecto ECR-
EDI requiere una revisión funcional de sus operaciones y sistemas de
13

información y su rediseño cuando es necesario (Ver Anexo 4). Otro
elemento importante de la interconexión es la implantación una adecuada
interfase entre el software EDI y los sistemas internos del proveedor. Esto
último permite obtener realmente los ahorros por automatización
eliminando la manipulación de la información.
El proyecto ECR-EDI se ha retomado con intensidad a fines de 1999,
una vez culminados proyectos como la solución al problema del año 2000
o la implantación de nuevos sistemas de información en los proveedores.
La mejora continua de las prácticas de negocios en el canal de
abastecimientos se orienta a ganar eficiencias a través de una mayor
coordinación entre los participantes. Una solución tecnológica que se está
evaluando es la aplicación del código de barras Dum-14, que consiste en
incluir una barra más en el código de las cajas de embalaje para facilitar
el registro de la mercadería evitando abrir estas cajas.
El tiempo y el costo de las operaciones pueden reducirse todavía
más definiendo horarios o acordando pactos de confianza para el
despacho-recepción de las mercaderías. Así mismo, a través de
negociaciones adecuadas con los proveedores, se está permitiendo que
éstos deduzcan de sus precios ex-fábrica todos aquellos gastos que
normalmente tienen en sus presupuestos para los supermercados: como
promociones, ofertas, sorteos y otros gastos, con la finalidad de
manejarlos coordinadamente.
Al respecto, Villar se pregunta:
“¿Cómo las tecnologías de información pueden apoyar la
adopción de una nueva mentalidad entre los participantes del
canal?”
Con énfasis en mejorar el servicio al consumidor y la eficiencia
operacional, E.Wong está planeando nuevas aplicaciones de tecnología de
información. Al respecto, Mario Rodríguez señala:
“En E.Wong estamos concentrando nuestros esfuerzos en
impulsar una aplicación de Web-EDI entre nuestros pequeños
proveedores cuyo número de órdenes de compra mensual es
menor de 600. Así mismo, estamos trabajando en campañas
orientadas a reconocer la fidelidad de nuestros clientes y
próximamente, implantaremos programas de CRM (Customer
Relationship Management). Los datos obtenidos desde nuestros
sistemas de transacciones y de nuestra aplicación en Internet
pueden ser analizados para comprender el comportamiento de
los consumidores e identificar mejor sus necesidades.”
14

Durante el año 2000, E.Wong también tiene previsto participar con
EAN Perú en la elaboración de un catálogo electrónico de productos del
sector, a través del cual distintos proveedores y clientes podrán tener
acceso a la información de los distintos productos demandados u
ofertados y efectuar las comparaciones del caso.
15

Anexo 1:
Segmento de Supermercados en el Perú
1990 El segmento de supermercados en el Perú está integrado principalmente
por seis cadenas limeñas con cerca de 89 locales. Estas cadenas
representan solamente 15% del mercado total de ventas al detalle.10
1993 En mayo, ingresó al Perú la cadena de supermercados Santa Isabel,
como inversión chilena que adquirió alrededor del 85% de las acciones
de supermercados Scala. Santa Isabel ubicó sus locales en distritos de
segmentos socio-económicos A y B, aunque también ha logrado
aceptación en el segmento C.
1995 Supermercados E.Wong y Santa Isabel tienen cubierto los segmentos A
y B. E.Wong sólo cuenta con un local de METRO ubicado en Chorrillos
(distrito de Lima). E.Wong enfoca sus estrategias de crecimiento en los
segmentos B2 y C1. Relanzamiento del formato de hipermercados
METRO con todas las características que busca el ama de casa de los
niveles B2 y C1.
1997 Después de que muchos locales han cerrado (Sears, Tía, Galax,
Monterrey y otros), hay 47 supermercados a nivel nacional. De ellos, 11
son E.Wong, 3 Metro, 14 Santa Isabel, 5 Top Market y otros 5 en
ciudades del interior del país.11
1998 Las ventas en el segmento de supermercados e hipermercados se
muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 1:
Locales Ventas Participac.
(N°) (millones de US$) de mercado
E.Wong S.A. 18 449,0 62%
Santa Isabel 20 206,4 29%
Otros 9 68,8 10%
Total 47 724,2 100%
Elaboración: Propia
Fuente: Diario El Comercio. 21 de Abril de 1999
SEGMENTO DE SUPERMERCADOS EN EL PERÚ-1998
1999 Los supermercados e hipermercados a nivel nacional concentran el 17%
del mercado de abastecimiento a la población. Los niveles de
penetración de supermercados en ciudades latinoamericanas como
México son del 40 a 45%. E.Wong y Santa Isabel han quedado como
principales protagonistas. Apertura del hipermercado Minka del grupo
Romero. A fines de año, E.Wong abrió dos hipermercados ubicados en
los distritos limeños del Rímac y San Juan de Lurigancho, ambos con
mayor presencia de los niveles socio-económicos B2 y C.
10
Fuente: Diario El Comercio. 11 de Junio de 1997
11
Fuente: Revista Avance Económico. Julio-Agosto de 1997
16

Anexo 2:
Las Redes VAN en el Perú
Las redes VAN son redes privadas de intercambio de información. En el
Perú, las principales empresas proveedoras de servicios de redes VAN son:
• IBM
• Limatel, representante de AT&T
• EDITrade, representante de GEISCO
Las dos primeras son redes internacionales, con sus nodos principales en
el exterior, y la tercera, es una red con nodo principal local. El primer problema
que se presentó fue el de definir las condiciones de interconexión entre las tres
redes.
1996 Sólo IBM y Limatel tienen convenios de interconexión entre sus nodos
principales. La interconexión de EDITrade con las otras dos exige: (1)
Definir las responsabilidades de cada participante (2) Determinar las
tarifas de interconexión.
EAN Perú propone arbitrar en los asuntos relacionados con la
interconexión; pero EDITrade solicita el arbitraje de OSIPTEL.
1998 Después de dos años, el fallo de OSIPTEL en agosto de 1998 fue el
siguiente:12
• La interconexión entre las dos redes internacionales puede efectuarse
entre sus nodos ubicados en el exterior, respetando los convenios
existentes entre ellas.
• IBM deberá habilitarle un nodo local a EDITrade para permitir su
interconexión.
• La determinación de tarifas deberá ser efectuada por las propias
empresas en un lapso de noventa días
El problema que surgió en la determinación de las tarifas es que los costos
por interconexión entre una red internacional y una red local no son
simétricos. Para la interconexión de EDITrade con IBM en el Perú se
requirió de infraestructura adicional de hardware y software y, por lo
tanto, de un recargo en la tarifa de interconexión. En general, el recargo
por interconexión es elevado: si la tarifa de transmisión a través de una
red es de US$ 0.14 por Kb, cuando se transmite a través de dos redes,
puede subir hasta US$ 0.24 ó US$ 0.30 por Kb.
1999 Las tres redes VAN se encuentran interconectadas. Perú es el primer país
en Latinoamérica que ha logrado la interconexión de sus redes VAN. Otros
países como Chile (4 años), Brasil (6 años) y Argentina (2 años) continúan
gestionando el proceso de interconexión.
12
El proceso fue prolongado y requirió de actividades de lobby, con la participación directa de la alta dirección de
las compañías interesadas, según comentó Mario Rodríguez
17

Anexo 3
EDI en el Perú
1988 Inicio de operaciones de EAN Perú, entidad privada representante de EAN
International, para administrar y normalizar los mensajes EDI y los
códigos de barras. La presidencia de EAN Perú fue encargada a Erasmo
Wong.
1994 Procter & Gamble Perú y E.Wong se interconectan a través de la red VAN
de IBM usando mensajes EDIFACT. Además inician el proceso de
definición de estándares para los formatos de transmisión de información.
EAN Perú fue encargada de definir los estándares para formatos EDI a
partir de EDIFACT. A nivel latinoamericano, se tomó en cuenta la
experiencia de Brasil, donde se estandarizó los formatos de orden de
compra y respuesta a orden de compra. Como resultado, fueron definidos
estándares aplicables en Perú para estos formatos.
1997 A inicios de año, ALVIS S.A. y ROCSA se interconectan con E.Wong a
través de la red VAN de IBM usando los mensajes EDIFACT definidos para
el Perú.
1998 A partir de abril, EAN PERU fue reconocida por INDECOPI (representante
de ISO) como Secretaría Técnica de Normalización en los Temas de
Códigos de Barras y Mensajes EDI. Mario Rodríguez asumió el cargo de
Secretario Técnico de EAN Perú.
Se forma un Comité de Normalización integrado por 18 instituciones
públicas y privadas.
Es fundado en Lima el Instituto Peruano de Comercio Electrónico (IPCE)
con la iniciativa de E.Wong y otras instituciones privadas y públicas. IPCE
difunde, investiga, capacita y resuelve controversias sobre el comercio
electrónico en el Perú. Además, gestiona proyectos como: la ley de
facturación electrónica, la implantación de sistemas de seguridad y la
tarifa plana.
1999 Ha sido oficialmente aprobada la Norma Técnica Peruana que define lo
siguiente:
1. FORMATO DE ELEMENTOS E INTERCAMBIO DE DATOS: Intercambio de
información. Representación de fechas y tiempos.
2. CÓDIGOS DE BARRAS. Terminología.
3. CÓDIGOS DE BARRAS. Especificaciones de simbología. Descripción de
formato.
4. EDI. Mensaje de orden de compra (ORDERS)
5. EDI. Mensaje de catálogo de precios/venta (PRICAT)
6. EDI. Mensaje de informe de inventarios (INVRPT)
7. CÓDIGOS DE BARRA. Identificadores de simbología.
8. CÓDIGOS DE BARRA. Especificaciones de simbología.
9. EDI. Mensaje de información entre interlocutores (PARTIN)
10.EDI. Mensaje de respuesta a orden de compra (ORDRSP)
El Comité de Normalización y la SUNAT desarrollan en forma conjunta
estándares para los formatos de factura electrónica.
18

Anexo 4
Proyecto ECR-EDI13
Objetivos del Proyecto
• Implantar la práctica de negocio “pedidos perfectos.”
• Definir un enfoque ganar-ganar con los proveedores participantes.
• Mejorar las superficies de contacto entre E.Wong–proveedor para desarrollar
diversos temas de interés mutuo.
• Incrementar las ventas a través de una mayor eficiencia de la cadena de
abastecimiento.
• Optimizar el tiempo de los vendedores y de los proveedores, la colocación de
órdenes de compra, y la transmisión de documentos usando formatos
estándares.
Beneficios
• Reducción de gastos administrativos e indirectos.
• Eliminación de ineficiencias por inexactitud de los datos.
• Ahorros en costos de oportunidad: Incrementar el número de tiendas
manteniendo el número de vendedores; reasignación del personal; visibilidad
para mejores pronósticos y planeamiento; incremento de ventas por
eficiencia en la atención de la demanda; mejor tiempo de respuesta al
mercado; y liderazgo y ventaja competitiva en el mercado.
Actividades
La incorporación de un proveedor al proyecto tiene una duración de seis
semanas y comprende las actividades mostradas en el siguiente cuadro.
Cuadro 1:
GANTT RESUMIDO DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN
Actividad Participante
Sem
1
Sem
2
Sem
3
Sem
4
Sem
5
Sem
6
Depuración de lista de
artículos y códigos EDI
Análisis funcional básico
Recomendaciones
Instalación de HW y SW
Programación de conexión
Nuevos procedimientos
Pruebas, Paralelo EDI
Eliminación de O/C impresa
Seguimiento
Proveedor-
Wong
Proveedor-
Consultor
Proveedor(Sistemas)-
Proveedor(Sistemas)-
Proveedor-Wong-
Proveedor-Wong-
Consultor
Consultor
Consultor
Consultor
Costos
• Costos promedio de interconexión a una red VAN:
Pago inicial US$ 3,300 por interconexión
Pago anual US$ 660 para mantenimiento de la red
US$ 225 para actualización de la conexión
Pago mensual US$ 250 por más de 300 órdenes de compra
• Costo promedio del acceso a Internet a través de un proveedor ISP:
Pago mensual US$ 10 o menos.
13
Fuente: Proyecto ECR-EDI Intercambio Electrónico de datos. E.Wong S.A. Octubre de 1999
19

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